（華彩咨詢供稿）

　　人始終是管理的決定因素，在集團企業中，集團公司與子公司的人員相互滲透，你中有我，我中有你，上演了一出出的“無間道”故事，給母子公司管控制造了許多障礙。究其原因，是因為人的影響超越了管理體系的作用，使得一些管理制度形同虛設，甚至本身管理機制就不健全，少數人員才得以鉆了空子。要想從無間道回歸人間，企業必須從母子公司管控體系著手規范人員的使用。

　　無間道風云

　　在集團企業中，總是存在這樣一些管理人員，他們同時兼任多個職務，既擔任集團公司高管，又兼任子公司高管，在雙重身份中左右搖擺，這種職位的分離難免會導致思維上產生分裂，因而必然會在“站位”上有所側重，從而屢屢為維護一方利益而侵犯另一方利益，嚴重影響了集團總部對子公司的正常管控。

　　母公司過多干預。

　　一般對于集團企業而言，集團公司主要是以出資人的資格，對子公司的資產、關鍵人員以及重大決策進行管理和控制，并對子公司的經營管理活動進行必要的指導和服務。但在有些集團企業中，集團公司采用高度集權的管理方式，派出心腹對子公司進行全面管理，將子公司納入集團公司的絕對控制中，子公司沒有太多的自主權。

　　還有一種情況是集團公司的派出人員雖然在子公司的管理上沒有主導權，但卻是集團公司監視子公司的耳目，處處跟子公司作對。這類派出人員以維護集團公司利益為己任，并沒有把自己當成子公司的一員，很難想象他們會幫助子公司獲得長遠發展。

　　子公司強勢影響。

　　跟前面的情況相反，有些集團企業的子公司非常強勢，子公司的高管由于工作出色被委以集團公司副總之類的職位，但他們的工作重點卻仍然在子公司層面，在子公司的經營管理上擁有絕對話語權；雖然他們也參與集團的經營決策會議，但總是不忘維護自己所在子公司的利益，并利用自身的影響對一些重大決策進行干擾。

　　這類高管之所以不為集團全局考慮，是由于從子公司獲得的利益遠比從集團公司豐厚，并且子公司內部有著他們的利益集團，因而作為利益集團的代言人，必然會在必要的時候為了維護局部利益而損害集團的整體利益。

　　母子間相互發難。

　　在集團控制力欠缺的集團內部，存在著復雜的內部爭斗，于是在平靜的表面下，看到了母子公司間驚心動魄的爭斗。一方面集團公司派出管理人員控制子公司，或者派出人員對子公司實施監視，或者直接在子公司內部拉攏心腹人員；另一方面子公司為了維護自身的利益，也以各種手段拉攏集團公司高管或集團公司派出人員，或者利用經營強勢在集團公司管理層占得一席之地。

　　這樣的爭斗會逐步升級，在管理人員中制造分裂，使得整個集團貌合神離。要么子公司獲得越來越強的獨立性，集團公司做出的決策難以得到有效執行，對子公司的經營管理失去控制，集團企業的資源整合和戰略協同只能淪為空話；要么子公司喪失基本的獨立性，完全被集團公司所左右，失去了子公司存在的意義。

　　解析無間道

　　不可否認，集團企業上演“無間道”是由于少數人員的個別行為，但類似的情況在國內企業中并非個案，因而就不能單純從管理人員個人的角度來尋找問題根源，而應該上升到集團管理的高度，在母子公司管控體系上進行解析。

　　母子關系不清。

　　母子公司間關系不清晰是許多集團企業的通病，直接導致母子公司功能定位存在偏差，相互間的責權利分配不明確，因而母子公司的聯系紐帶受到損害，使集團在管控和資源整合上面臨很大障礙，難以充分發揮集團企業的整體優勢。具體來說，母子公司的關系應包括以下三個方面：

　　出資人與被投資企業的關系。母公司是子公司的出資人，按照《公司法》規定依據持有的股權對子公司行使出資人權利，包括行使重大決策權，以及選擇、監督、考核經營管理者的權利。而子公司作為被投資企業，應當切實維護出資人的種種合法權益，以出資者收益最大化為經營目標。

　　法律主體之間的平等關系。從法律上看，母子公司都是公司法人實體，母公司雖然是子公司的出資人，但也應該維護子公司的獨立性，不能直接干預子公司的日常生產經營活動。母子公司在從事經營活動中，要有效發揮集團企業的整體優勢。

　　目標統一的分工合作關系。集團企業以母公司為核心，但也離不開子公司的配合。母公司的主要功能是制定和實施集團的總體戰略，決定集團的重大決策，推進子公司的經營管理優化，建立集團的信息網絡等；而子公司則是在母公司的總體戰略下，制定并實施各自的經營戰略和職能戰略，同時服從母公司的總體調配，獲取集團企業的戰略協同優勢。

　　人員配置難題。

　　由于子公司長期從事經營實踐，在所從事的領域中具有很強的專業優勢，因而也培養了一批專業的管理人才尤其是高層管理人員；與此相對的是，集團公司專業人才相對匱乏，在與子公司進行決策溝通時處于劣勢，或者說難以對子公司高管層施加預期的影響，如果為了增強集團控制力，強行從集團公司派出人員擔任子公司高管，又會受到子公司的排斥而得不到足夠的支持，加之缺乏專業、實踐能力，結果反而會適得其反。

　　在這種情況下，集團公司勢必會在子公司中物色優秀的管理人員，以充實集團公司的管理隊伍，但是在許多集團企業中，子公司高管層的實際經濟收益遠高于集團公司，同時上調集團公司后，原先在子公司經營管理中積累的人脈難有用武之地，因而這類人員往往會對于職位變化加以抵觸，并不能起到預期效果。

　　對于母子公司的人才配置，許多看法認為如果把優秀人才集中放在母公司，會削弱子公司的實力，從而影響到其正常經營；如果把優秀人才下放到子公司，則會弱化母公司的管控能力，子公司實力得到強化以至于達到失控的地步。這種說法看似有道理，其實是個偽命題，因為母子公司的功能不盡相同，管理人員的職能也有很大區別，因此對于人才的定義是不同的。問題的關鍵是，如何識別母子公司的這種區別，并配置合適的人員。

　　管控手段匱乏。

　　由于子公司處在經營的第一線，而母公司往往對子公司的具體經營業務不作過多干涉，經營信息上的不對稱使得子公司經常處于某種程度的失控狀態，這也是母公司采用派出人員直接干預子公司經營管理的重要原因，是迫于無奈才出此下策。

　　其實在母子公司管控體系中，母公司對子公司實施管控的方法很多，比如完善公司治理體系，以及戰略管控、人力資源管控、財務管控、營銷管控、研發管控等業務和職能管控，還有一整套完善的管控機制及在集團內部建立良好的管控環境等。因而集團企業應善于運用多種管控手段，既加強了集團管控能力，又擺脫了過于依賴個別人員帶來的弊端。

　　破解無間道

　　“無間道”現象之所以產生，在于管理人員個人的作用被過于放大，從而破壞了整個管控體系的完整性，因而只有站在集團全局的角度，設計完善的管控體系，才能將這種現象發生的可能性降到最低。

　　完善治理體系。

　　首先母子公司要權責明確，母公司的責任是維護出資者參與管理、選擇經營者，以及對子公司行使股權控制、契約支配的權利，同樣也要維護子公司獨立的經營自主權，在發揮母公司主導作用的同時，充分調動子公司的主動配合和經營創造性。而子公司則既要行使經營自主權，更要服從母公司的整體規劃，自覺接受母公司的監管，為實現集團整體目標服務。

　　在此基礎上，需要建立完善的公司治理體系。公司治理體系不僅包括公司治理結構，以協調公司股東大會、董事會、監事會和高層經營者之間的制衡關系；更包括通過股東大會、董事會、監事會發揮作用的內部監控機制，以及

　　核心人員管理。

　　一般來說母公司委派子公司人員包括：董監事、經營班子、財務人員、核心崗位。比如母公司派出財務人員在子公司擔任財務總監、財務經理和主管會計等，希望他們代表集團利益加強對子公司的監管，強化資金管理、規范財務核算、細化成本管理從而降低財務風險。為避免派出人員與子公司經營層串通，向集團隱藏真實的經營情況和財務數據，從而損害集團利益，可以從以下幾方面加強管控：

　　任免調配。母公司對下派人員進行統一任免，下派人員同時接受母公司和子公司的考核，對于在子公司任職達到一定年限的派出人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，以有效防止派出人員與子公司相互勾結。

　　權責劃分。母公司需要制定相關管理政策，向子公司和派出人員明確雙方的權責。仍舊以派出的財務人員為例，除會計核算權外，還需賦予會計事務監督指導權、財務收支審核把關權、資產監督管理權、重大經濟事項參與決策權、參加和列席有關重要會議權等特別權利。

　　溝通渠道。除了日常的經營信息及時報送外，母公司還應要求派出人員定期去母公司述職，將述職作為對派出人員進行考核的重要方式；

　　正向激勵。派出人員由于身份特殊，經常處于左右為難的境地，并且難免會為子公司的經濟利益所誘惑，為降低其道德風險，給予適當的正向激勵是比較有效的方式。

　　健全管控體系。

　　母公司對于子公司的管控不僅要從人員著手，更要通過完善的管控體系，以實現全面管控。具體來說，管控體系包括前面提到的公司治理體系，在此基礎上設計集團戰略、進行組織體系整合、優化管控模式，還包括職能與業務管控、管控機制以及管控環境。

　　由于母子公司管控體系是一個復雜的系統，不可能在很少的篇幅中描述到位，這里以母公司對子公司實施戰略管控為例，說明管控的有效性、實用性和可操作性。在戰略管控中，母公司層面應建立業務計劃體系、預算與控制體系、績效管理體系，來向子公司傳達和統攝集團戰略的實施；子公司則通過向母公司遞交經營報告、預算執行報告、個人述職報告以及審計報告，其中審計報告是在母公司的組織下進行的內部或外部審計。通過“三個體系四個報告”，母公司得以有效實現對子公司的戰略管控。