作者 白萬綱

　　一、淡馬錫公司簡介

　　(一)淡馬錫模式的介紹

　　1、淡馬錫公司的簡介

　　淡馬錫控股(私人)有限公司(以下簡稱“淡馬錫”)是新加坡最大的全資國有控股公司，隸屬于新加坡財政部。該公司成立于l974年，其主要任務是掌握新加坡政府對企業的投資，管理新加坡所有的政府關聯企業(即GOVERNMENT—LINKED COMPANY，簡稱GLC)。成立之初，旗下35家公司的業務僅限于本土，資產總計僅3.5億新元，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經高達1030億新元，年平均股東回報率達到18%。據2006年3月所公布資料，淡馬錫目前在80家公司持有5%至100%的股權，約一半資產分布在國外，在金融、電信、工程、運輸、物流等領域都有較大的發展。旗下知名企業包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國建設銀行、中國民生銀行、中國銀行等金融機構持股。目前，該公司擁有21家大型直屬企業(或稱一級企業)，主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領域，其中有7個企業已經上市。上述企業的產值占新加坡國內生產總值的l3%，占市場總值2l%。

　　2、淡馬錫公司產生的背景

　　淡馬錫的組建，正值新加坡建國初期，經濟基礎薄弱，私人資本不足，投資能力有限，許多企業光靠私人無法維持經營。在這樣的情況下，國家擔負起引導國民經濟發展的重任，進入一般商家不愿涉足的高風險、高投資工業項目領域，如鋼鐵、造船、石油化學等，創辦了一批隸屬財政部的國有企業。這批國有企業于1974年被歸入淡馬錫旗下，如新加坡發展銀行、海皇輪船公司、新加坡航空公司、三巴望造船廠等，成為淡馬錫早期的資產。可見，淡馬錫一開始就是作為國家經濟的操盤者，以主導國內經濟為重任的身份出現的。

　　80年代初期，隨著新加坡經濟基礎逐步穩固，GDP增長平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡經濟更進入奇跡發展階段，GDP平均增長高達8、5%。此時的淡馬錫，幾乎完全控制了新加坡的經濟命脈。而當時新加坡的經濟發展也進入快車道，淡馬錫的投資平均回報率，曾高達18%。

　　1998年亞洲金融風暴后，新加坡經濟遭重挫，淡馬錫的日子同樣艱難，2002年，其平均回報率跌落至3%。

　　進入21世紀，新加坡經濟的黃金時代已成回憶，而亞洲經濟新局面，是中國和印度在內的發展中國家，成為經濟的高速增長地區。此局面下，如果新加坡經濟仍固守本土，勢必失去最佳擴張時機。而淡馬錫經過多年積累，總資產達到900億美元，完全可以憑借資本優勢，進入緊缺資金的國家和地區，分享那里的經濟增長成果。于是淡馬錫開始走出國門，面向國際進行大肆擴張，創造了巨大的收益，并形成了其獨特的集團化管控模式。

　　3、淡馬錫模式的成效及其影響

　　在30年的時間中，淡馬錫公司獲得了巨大的成功。2003年和2004年，淡馬錫的平均投資回報率達到33%，引起了世界的矚目。淡馬錫的成功模式得到了更多國家的關注。包括中國在內的眾多國家開始學習和研究這種國家控股、公司化運作、集團化管理的淡馬錫模式。尤其在中國，中央為此組織了多次的考察研究，試圖借鑒這種模式，用于推進央企改革。

　　二、淡馬錫模式的特點研究

　　(一)淡馬錫模式的內容

　　新加坡國有資產管理的結構，一是財政部內的財長公司是國有資產所有者的最高代表機構，財政部長任主席；二是作為財長公司下轄三大控股公司之一，而淡馬錫控股公司則通過獨資、控股和參股形式成為國有金融企業的股東。

　　1、管理體制

　　在管理體制方面，淡馬錫始終代表政府管理國有資產，依靠產權紐帶管理國有企業，采取市場化方式運作國有資本。淡馬錫在市場上以獨立法人面目出現，擁有充分的自主權，完全按市場方式經營，而政府在不直接參與的情況下有效實現其所有權。政府通過向淡馬錫委派董事控制人事權，通過審閱淡馬錫財務報告、討論公司經營績效和投資計劃等，把握企業發展方向，并通過直接投資、管理投資以及割讓投資等方式，確保國有資產保值增值。淡馬錫同樣不直接介入相關企業的經營和決策，而是通過加強董事會建設來實現對相關企業的有效監督和管理，淡聯企業同樣享有充分的經營自主權，完全按照商業原則運作。

　　2、法人治理結構

　　法人治理結構方面，淡馬錫依照新加坡公司法和其他相關法律法規來操作。公司法規定公司在董事會的領導下經營其業務。董事會下設常務委員會、審核委員會及領導力發展和薪酬委員會三個專門委員會。其中獨立董事占絕大多數，以保證董事會的獨立性。董事會與經營層分設，高級經理層由董事會聘任，對董事會負責，董事會對其進行考核和監督，股東委派的董事履行監督作用，淡馬錫的10名董事中，有4名是由財政部提名，總統批準的，不在企業拿薪酬；6名獨立董事來自企業，獨立董事一般負責董事會中專門委員會的工作，這樣使董事會職權明確，相互制衡，有效做到公正和獨立。

　　因此，淡馬錫本身的公司治理制度在很大程度上保證了監督權和管理權的分離。

　　3、國有資產經營

　　在國有資產經營方面：淡馬錫以追求盈利和股東利益最大化為目標，采取積極的投資策略和靈活的資本退出機制，實現國有資產保值增值。

　　4、企業風險防范

　　控制企業風險方面：淡馬錫特別注重加強戰略風險、金融風險和運營風險的監控，建立規范的審計制度和強有力的監督機制，新加坡政府通過選派的董事加強對淡馬錫的監督，而淡馬錫通過委派股東董事，對淡馬錫關聯企業(以下簡稱“淡聯”)進行監督。淡馬錫成立三十多年來，很少有企業發生投資和決策失誤。

　　為了體現所有者意志，董事任命委員會牢牢控制淡馬錫的人事權，但不干預其日常經營活動。淡馬錫在投資決策和資金使用等方面享有完全的自主權。淡馬錫的主要責任是國有資產的保值和增值，它每半年向財政部遞交一份下屬子公司經營狀況的報告。除非重大問題，淡馬錫從不干預其控股公司的日常經營。

　　5、母子公司權限劃分

　　淡馬錫實行“積極股東”的管理手法，即“通過影響屬下公司的戰略方向來行使股東權利，但不具體插手其日常商業運作”。淡馬錫和其他的投資者行使權利的主要方式是通過及時完整的財務報告。因此，淡馬錫與屬下公司的關系同它們與其他的機構投資者的關系根本沒有什么兩樣，都是商業利益關系。

　　作為股東，淡馬錫嚴格按照市場規則，監督屬下企業，不參與被投資公司的投資、商業和運營決策。這些決策由他們各自的管理團隊來制定，并由各自的董事會監管。如果需要股東的批準，他們會向所有的投資者征求意見。至于屬下企業集團的投資政策，淡馬錫完全交由各自的董事會與專業團隊負責，基本上不介入。

　　同時，淡馬錫相信董事會和高級管理人員，旗下公司董事會的構成，基本上是政府公務員與民間企業家各一半或者4對6的比例， 4到5位為公務員,代表政府出資人的利益，更多考慮國家宏觀的公正因素，而另外5到6位的民間企業人士，則保證了企業在市場競爭中的運營效率。因此，淡馬錫把對旗下企業的工作重點放在建立企業的價值觀、企業的重點業務、培養人才、制定戰略發展目標，并爭取持久盈利增長等宏觀工作上。

　　另外，淡馬錫并不直接任命所投資的公司的管理者，而是由屬下公司積極工作，向國際尋求合適的經理人。鼓勵所屬企業到境外聘請專業董事與職業經理人是淡馬錫的重要政策。

　　(二)淡馬錫公司在母子公司管理過程中出現的問題及其對策

　　淡馬錫公司的運作，也不是一帆風順的，在30年的發展歷程中，淡馬錫也遇到了很多問題。

　　1、首先是權力的過分集中

　　作為管理著新加坡近1/3資產的資本航母，對公司權力的不慎運用，帶來的后果是不堪設想的。為了避免權力集中在一個人手上，并有利于董事會獨立監督管理層，淡馬錫認為董事長和總經理職位應由兩人分別擔任。董事的任期應少于六年，如此他們才不會喪失獨立的立場。

　　然而現在，這兩項指導原則在少數淡聯公司的落實已有松動的跡象。有鑒于淡聯公司的公司治理實踐對于新加坡上市公司起到模范作用，淡馬錫和下屬公司應公開解釋采取比較彈性做法的原因以及未來立場。

　　2、信息透明化

　　在以往的運作中，淡馬錫和淡聯公司的財務報告是混合在一起的。然而隨著海外投資力度的加大，淡馬錫必須變得更加開放與透明。大眾對其年報所披露的信息也會抱有更高的期待。譬如淡馬錫和淡聯公司的財務報告應在前者的年報中分別列出，而非延續目前的做法將兩者混在一起。年報也應披露董事會成員和高管的年收入，因為這是好的公司治理不可或缺的一環。

　　3、外向發展帶來的政府約束能力的下降

　　淡馬錫為了繼續海外擴張的步伐、籌措大量資金，必然要脫售現有國內機構的股票，這對國內股票市場和企業來說是一個巨大的不定因素。同時，外向發展意味著淡馬錫有可能逐漸脫離政府管理，必須在利益和責任之間找到新的平衡點。

　　4、比之商業企業更多的社會責任

　　淡馬錫的外向戰略不僅僅影響到股票市場，它的外遷帶來的后果也體現在失業問題上。淡馬錫過去一直是一個國家控制的投資機構，實際上，在它的投資中不可避免的包括了一些帶有慈善性質的項目。最生動的事例是，在過去的兩年內，它雇傭了3500名員工從事半導體制造業，但是，這個雇傭計劃使得它每年損失7、8億美元。

　　對于以投資回報率為最高準則的淡馬錫來說，這些低回報的制造業未來必然是剝離的首選。然而，因此造成的失業人口增加和一系列社會問題不得不被政府考慮在內。

　　淡馬錫的定位是什么，怎樣在追求更大投資回報率和國內穩定這兩個方面找到一個平衡點，是目前淡馬錫和新加坡政府正在著手解決的問題。

　　5、政治風險

　　幾個月前泰國政變對新加坡淡馬錫控股造成了不小的麻煩。此事迫使淡馬錫在未來的海外投資中，除了考慮商業利益，更要考慮政治風險的應付。

　　(三)淡馬錫管控模式的特點

　　1、通過董事代表制實現對企業的管控

　　根據這種制度，各關聯公司的董事主要包括主席、關聯公司提名的董事、淡馬錫提名的董事以及政府部門委任的董事等組成。其中，主席的任期最長不超過9年，董事最長任期不超過6年。同時，淡馬錫的董事會成員和新加坡財政部部長也定期審查并訪問關聯企業，以加強對這些公司的監管。所有關聯公司除了向淡馬錫呈交一年一度的財政報表外，也定期匯報業務的發展情況。

　　淡馬錫控股公司將所有關聯公司按性質不同大體劃分為兩大類，即A類企業和B類企業，對不同類型的企業采取不同的監管方式。A類企業主要包括關系國家重要資源類和公共政策目標類企業，如水資源、能源、煤氣網、機場和港口等企業以及博彩業、大眾傳媒機構、醫療、教育、住宅類企業。對于這些企業，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數股份，行使新加坡政府對這類企業的管理和控制權。B類企業主要是那些有潛力向本區域或國際市場發展的企業。淡馬錫控股支持這類企業以合并、整合、收購以及整體出售等方式，或通過發行新股以減少原有股份的辦法，推動企業向國際市場發展。淡馬錫主要是運用股東的權力來影響下屬企業的業務和策略方針，但絕不干涉下屬企業日常動作和商業決策。

　　2、通過影響屬下公司的戰略方向來行使股東權利，但不具體插手其日常商業運作。

　　淡馬錫和其他的投資者行使權利的主要方式是通過及時完整的財務報告。其實施的是積極股東的做法，其嚴格按照市場規則，監督屬下企業，不參與被投資公司的投資、商業和運營決策。這些決策由他們各自的管理團隊來制定，并由各自的董事會監管。至于屬下企業集團的投資政策，淡馬錫完全交由各自的董事會與專業團隊負責，基本上不介入。

　　3、在集團管控核心理念的支持下，能根據市場發展需要，適時調整和更新對企業的管理模式

　　淡馬錫控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始終重視適應不同時期、不同市場情況發展的要求，不斷調整對所屬關聯企業的管理模式。其中，將關聯企業私營化就是近年來淡馬錫根據市場發展要求而做出的重要調整。通過將關聯企業私營化，可以達到以下幾個目的：一是通過對政府參股企業私營化可以累積國家財政儲備。二是可以使上市公司在籌集資金時能有多種選擇，通過上市可以獲得巨額資金，以便改善公司的財務狀況。三是在提高公司知名度的同時，將公司的經營管理置于市場規則的約束之下，刺激公司不斷提高經營管理水平。四是通過上市的方法讓公眾擁有關聯企業的股份，這也是將國家財富分配給大眾的方式之一。五是可以使私營企業或關聯企業分擔淡馬錫公司開拓新業務的風險。六是可以使政府從經營活動中淡出。

　　淡馬錫控股公司的私營化主要是通過公司化、掛牌上市以及出售三種形式來進行的。

　　2003年3月份，淡馬錫控股公司正式宣布將其所屬關聯企業-新加坡公共工程集團(CPG)以1、3億新元脫售給一家澳大利亞公司。這是淡馬錫控股公司自2002年宣布新的業務發展方針“淡馬錫方針(TEMASEK CHARTER)”以來的第一項出售業務。目前，我國在新加坡的中資企業“中國航空油料(新加坡)有限公司”也在與有關方面洽談購買淡馬錫所屬新科技集團的石油公司(SPC)。

　　4、投資主體與決策主體的分離

　　投資主體與決策主體的分離現象，已經構成了其資產管理的基本特征。這可以從兩方面得到體現。

　　首先，雖然國家財政部是淡馬錫的唯一股東，但是其董事會的主要組成人員，卻是獨立董事。與公務員董事和執行董事(CEO)組成董事會。這種董事會的構架，可以使董事會更加關注企業的運轉，并集中精力研究企業的發展。

　　由于沒有監事會，董事會的工作幅度比我們國內的還要大。但是淡馬錫的董事會議頻率并不高，每年只開六次董事會。所以董事會的職能要得到真正發揮，要有足夠的能力和充分的效率。其專門委員會的建設非常重要。這些專門委員會的工作幾乎貫穿于企業的全部運營之中。并非形同虛設，也不事無巨細。就像是總有人在看著你，只是在關鍵時刻說話。除了提名、薪酬、投資、審計等委員會外，目前新加坡公司普遍設有風險委員會，這個委員會代表董事會對企業經營風險進行評估和預測。

　　有了真正對企業負責任的董事會，股東除了必須批準的情況下行使股東權利外，并不參與商務運營決策，僅僅是“坐享其成”，收取企業的紅利，并得到資產的保值增值。

　　5、企業戰略的主體思維是效益優先，以一種投資者的眼光運作企業

　　在淡馬錫樹形的組織方陣中，除了全資、控股企業之外，還有著在世界許多國家和行業的投資。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計劃，還把原有的投資計劃分散到100多家公司。在亞洲的主要投資方向包括全球網絡、服務業、地區能源、科研機構以及各行業中的優勝者。這表明，它并不是一個一味強調核心競爭業務的企業，而是要抓住市場中最有創造活力、最有盈利潛力的業務。

　　此外，淡馬錫也不是一個對關系“國計民生”的行業進行控股感興趣的企業。相反，如果政府需要淡馬錫從事公共事業等的投資，還必須對其給予補貼，至少要以不虧損為前提。它在國內退出機場和銀行等領域的部分股權，卻在國外控股和參股同樣的行業。連主營短信娛樂業務的中國上海靈通網也有淡馬錫投資。

　　淡馬錫母子公司管理控制的流程，可以用華彩咨詢的這個管控流程體系表示：

　　(四)淡馬錫模式成功的因果分析

　　淡馬錫模式的成功，和其經營模式、治理結構、所處社會環境等方面是分不開的。撇開企業環境等因素，單從企業經營的角度分析，華彩認為，淡馬錫模式的成功，主要有如下幾個方面的原因。

　　1、有明確的發展戰略及目標

　　淡馬錫的進與退并非隨意行為，也不是完全見機而作，而是有一定依據的。這個依據就是利潤最大化原則以及符合這個原則的長遠發展規劃及產業發展重點。

　　2、有一支高素質的人才隊伍和一套行之有效的人力資源開發制度

　　企業的高速發展，特別是向新市場、新行業的進軍，離不開人才的支撐。事在人為，一流的人才才能做出一流的決策，創造一流的業績。淡馬錫及其旗下企業十分重視人才隊伍的建設，認為“經濟發展最重要的動能來自人力資源”，因此，把“人力資本”作為企業第一位的競爭要素來開發。

　　他們高度重視全員培訓，致力于把企業建設成學習型機構；他們面向市場，招攬各類精英人才。淡馬錫管理層擁有一批面向全球招聘，熟悉不同行業投資環境的專家。譬如從世界級金融機構如匯豐、花旗、美國運通聘來的金融專才，每個人都有自己的強項。為了開拓在中國的金融投資業務，淡馬錫不惜重金從著名的高盛公司挖來一位資深銀行家；在進軍中國廣東發展銀行的方案中，包含著聘任原香港財政司長梁錦松負責董事會的計劃。有些重大投資計劃，它有時干脆就委托世界一流的咨詢機構去做。淡馬錫是在全球范圍內的經理人市場上物色搜尋自己所需要的投資與管理團隊的。有這樣一個“天下英才皆可為我所用”的機制，它的無往而不勝就是可以理解的了。

　　此外，淡馬錫也和外部專家維持良好的合作關系和進行廣泛的交流。綜合公司內、外部專家的意見使淡馬錫能有效監督和判斷旗下公司的經營業績。

　　3、有雄厚的資本實力和靈活的融資手段

　　有報章這樣評論淡馬錫，“近幾年來，從亞洲到歐洲，從北美到南非，淡馬錫就像一個不知疲倦的“散財童子”，在各地投下了數十億美元的真金白銀。”僅在中國的銀行業，淡馬錫現在已公布的投資計劃就已在50億美元上下。本大才有可能利豐，強大的投資能力，使它能夠源源不斷地向它獵取的投資項目輸送資金。

　　如此巨額的投資資金，主要有三方面的來源：一是淡馬錫不但資產質量高，而且資產的流動性很好，淡馬錫擁有上市資產的市值占全國股市總市值的三分之一以上，這使它有條件通過資產經營獲取投資資金。這幾年，淡馬錫通過出售或減控股權就獲得76億新元的收益。二是政府財政的支持。淡馬錫實質是新加坡政府投資基金的運作者，有強大的政府背景，政府以劃入優質資產的方式給予支持，而財政則以少收或不收實現利潤的方式支持它滾動發展。加之新加坡企業稅負較低，企業的留利水平較高，有利于企業的財富積累。三是它的融資能力強。新加坡總體上資金富裕，信貸相對寬松，以淡馬錫的優質資產和良好信譽，融資當然不成問題。

　　4、有良好的制度環境和市場環境

　　淡馬錫與政府、旗下企業的權力邊界十分清晰，所有權與經營權完全分開，擁有充分的經營自主權，有健全的治理結構。有完善的管理制度，投資決策的科學化和風險防范都有制度的保證。國有資本的進與退可以完全依據利潤最大化原則決定。產權的流動不直接涉及人員去留或職工“身份轉變”，因而不涉及社會穩定等復雜問題。新加坡成熟健康的生產要素市場(特別是經理人市場、勞動力市場和股市)也提供了良好的發展環境。

　　5、政府不介入淡馬錫商業決策過程

　　新加坡政府授權淡馬錫和關聯公司按照商業模式靈活運作。同時政府也刻意自制，不干預淡馬錫和其他國有企業的管理與商業決策。

　　新加坡政府對于國有企業一向堅持能者居其位的用人原則，任命有能力的人，確保決策過程透明化，給予其充分的信任，同時也賦予其相應的責任。

　　淡馬錫董事會成員和總裁的任命和免職由財政部部長牽頭，各政府部長及專家組成的提名委員會推薦，并須經民選總統同意。董事任期不超過三年，期滿有資格被續聘。

　　為了達到保值和增值目的，淡馬錫董事會必須向總統負責并確保每次投資的交易價格符合其公平市場價值。未經總統批準，淡馬錫的年度營運預算或計劃中的投資項目不能動用過去的儲備金。淡馬錫董事長和總裁必須每半年向總統證明當前和以往儲備金報表的正確性。此外，淡馬錫定期向財政部提供財務報告和簡報，并不定期和財政部審查股息發放政策，在現金回報和再投資之間尋求最優組合。

　　在制定投資和其他商業決策方面，全部由淡馬錫董事會和管理層負責實施，政府不介入其中。

　　(五)國內外對淡馬錫模式的探討

　　淡馬錫的成功運作，引起了各國政府的關注，很多國家相繼對這種模式進行了研究，學習。中國在這一方面也不遺余力。隨著我國國有體制改革的深入，國有資產管理問題一直是多方爭論的關鍵，提出一套有效的管理模式，促進中國國有大企業的發展，是擺在國資委面前的一個問題。為此，國資委多次組織相關人員對淡馬錫進行了考察，學習淡馬錫模式。然而淡馬錫轉戰全球，依靠的是其作為“新加坡國資委”獨特的模式，其對于國內企業是否適合，卻是各方爭議的對象。

　　1、淡馬錫模式支持方的主要觀點

　　業內人士認為目前我國的國家開發投資公司(下稱國投)已經建立了成熟的電力板塊和煤炭板塊，并在時機成熟時推向資本市場-國投作為一個標準的“淡馬錫”式投資控股公司已見雛形。更有專家建議，負責中國銀行、建設銀行國有金融資產管理的中央匯金公司(下稱匯金)學習“淡馬錫模式”，建立所有權和控制權分離的金融控股體系。

　　2、淡馬錫模式反對方的主要觀點

　　反對的聲音認為，新加坡具有特殊的國情，是少數幾個國營企業比民營企業做得好的國家之一。其關鍵是它擁有完善的經理人市場，經理人管理與政府完全脫離，這是淡馬錫成功的關鍵。 而中國目前并不具備這樣的條件。國內是否能有同樣的制度和人才去運作一個龐大的公司，尚不得知。實際上，國內兩家典型的國有控股公司離經理人制度確實存在著差距，并沒有形成真正的公司化管理體系。

　　三、淡馬錫模式的內在邏輯

　　淡馬錫模式的產生，并不是一蹴而就的。新加坡政府成立淡馬錫的最初目的是設立專門部門收集國有企業的經營狀況信息，并讓財政部和內閣清楚掌握這些公司的表現。所以剛開始的意圖并不是積極管理政府投資項目，也沒有監管的作用。

　　而由于七十、八十年代大型工業項目發展需要大量的資金，在國內小企業無法承受的情況下，淡馬錫公司開始真正以公司的性質運作這些項目，淡馬錫模式漸漸浮出水面。

　　在97年之前，淡馬錫控股的業績也不突出，大家對淡馬錫的批評也不少，在私有化方面步伐不快、決策缺乏競爭力等等，在這種背景下，淡馬錫不斷改變公司的治理結構，強化出資企業的業績管理，使經營者和股東的利益相一致。通過一系列的運作，淡馬錫逐漸發展成為一個龐大的集團航母，旗下擁有眾多的子公司。

　　研究淡馬錫的歷史，我們知道，公司的發展并不是一帆風順的，八十年代新加坡高速增長期，淡馬錫乘著這股風潮取得了驕人的戰績，投資平均回報率曾達到13%，然而2003年淡馬錫財務報表顯示，從1993年到2003年的10年間，淡馬錫的股東平均投資回報率只有3%，而同期

　　截至目前，淡馬錫控股公司對下屬關聯企業的管理大致經歷了三個不同的階段，即八十年代開始推行關聯企業私營化，九十年代將一些法定機構公司化，以及目前正在進行的將部分非核心企業脫售。一方面使淡馬錫控股的負擔得以減輕，另一方面，也使企業在激烈的競爭中通過與更大更強的企業之間的整合，求得更大的發展空間。

　　縱觀淡馬錫模式的發展，我們可以看到一個大型集團的發展歷程也是跌宕起伏、充滿變數的。這其中，國際經濟政治環境的變化對其產生了非常大的影響。而集團管控方面，較之以前也有了較大的變化。表現在其更加注重子公司運作的自主性，在規范的制度約束下，母公司逐漸減少對子公司日常事務的介入。

　　四、淡馬錫模式的中國化

　　1、淡馬錫模式中國化的動態

　　淡馬錫模式的成功，引起了關注，國家就此專門組織多次赴新考察，學習淡馬錫模式，試圖從中尋找一種適合中國國情的管理模式，推動中國國企改革。而近期國資委出臺的一些文件中，“淡馬錫”也時常閃現。2004年6月國資委主任李融榮親自帶團赴新加坡淡馬錫總部訪問。其間，李融榮對當地媒體表示，此行的目的十分明確，就是學習如何建好國有全資公司董事會。結束考察回國不久，李榮融便對外宣布，國資委已選定7家試點央企，計劃于當年內完成新董事會的組建工作，并將在此基礎上，用三年時間在全部央企建立起規范完善的董事會制度。

　　2、國內企業引進淡馬錫模式可能存在的問題

　　國內企業引進淡馬錫模式，可能會對中國國企改革產生積極的作用，然而我們認為，淡馬錫模式的成功，是有很多方面的原因的，這其中包括政治、文化、國家現狀等多方面的影響因素，而國與國之間畢竟存在著很多的不同特點，所以引進這種模式，也可能存在著諸多沒有解決的問題。華彩認為可能存在的問題有以下幾個方面：

　　(1)管控的

　　之所以現在執行力的概念如此流行，是因為很多公司缺乏一個執行力的制度保障體系，就是靠什么實現公司戰略的力量。這種力量不是領導的個人權威，而是涉及到預算目標的制定，整個績效管理的問題，還有包括對全年度的評價和記錄。

　　淡馬錫公司高效精干的運作團隊確保了母公司對旗下子公司的有效管理。他們擁有完善的公司制度保障，而這是國企改革中一個不容忽視的問題。國有企業機構臃腫，體制龐大，能否組建一支高效的團隊，將戰略有效實施，是擺在國企面前的一個難題。

　　(2)企業定位

　　國企在改革過程中始終脫離不了“慈善機構”的帽子，許多國企承擔了就業等太多的社會責任，是引進淡馬錫模式存在的又一個很大的問題。中國和新加坡有著不同的國情，國企承擔著解決勞動力就業等眾多的負擔，能否真正擺脫這種束縛，真正使企業成為一個追求利益最大化的集體，也就是企業的定位問題，是需要解決的。

　　(3)制度保障

　　淡馬錫與政府、旗下企業之間有十分清晰權力邊界，所有權與經營權完全分開，擁有充分的經營自主權，有健全的治理結構。有完善的管理制度，投資決策的科學化和風險防范都有制度的保證。國有資本的進與退可以完全依據利潤最大化原則決定。產權的流動不直接涉及人員去留或職工“身份轉變”，因而不涉及社會穩定等復雜問題。新加坡成熟健康的生產要素市場(特別是經理人市場、勞動力市場和股市)也提供了良好的發展環境。而在國內，這方面的制度是亟待完善的。

　　淡馬錫公司結構治理能夠取得成功，與新加坡政府的支持與服務、社會環境、個人素質、社會誠信等方面是分不開的。所以引進淡馬錫，也需要根據具體的國情，進行相應的調整，才有可能帶動國企改革的順利推進。

　　五、總結及展望

　　1、淡馬錫模式的總結

　　淡馬錫模式的經驗，歸結起來有如下幾點：

　　(1)國有資產公司化運作，投資主體和決策主體的分離，政府不干涉企業運作。這確保了企業擁有獨立決策權，從而有利于企業及時應對市場變化做出調整。

　　(2)追求公司效益最大化，目標明確。淡馬錫公司作為一個完全的國有企業，卻始終堅持公司的地位，以追求效益最大化為目標，積極為股東創造價值。

　　(3)母公司從總體上對子公司實施管控，但不干涉子公司的實際運作。淡馬錫公司對下屬公司的控制主要通過財務方面進行管控，而不實際參與子公司的運作。

　　(4)有一支高素質的人才隊伍和一套行之有效的人力資源開發制度。淡馬錫公司注重人才培養，擁有高素質的人才隊伍，能人居其位的思想始終貫徹其中。

　　(5)有雄厚的資本實力和靈活的融資手段。淡馬錫雄厚的資本實力，可以確保其各項戰略的實施，靈活的融資手段，也幫助其獲得了巨大的資金來源。

　　(6)的制度環境和市場環境。淡馬錫的成功，離不開新加坡國內健全的公司政治經濟環境，離不開完善的法制制度。

　　2、對國有企業管理的借鑒意義

　　(1)要加強母公司對子公司的管控，采取“少而精”的管理方式，更加有利于管理

　　國內公司可以學習淡馬錫公司模式，通過選派董事實現對企業的管控，實現了國有資產或企業資產的保值增值，政府和企業通過選派董事的方法，做到提綱挈領，對企業管得少、管得精，從而更有利于管好企業。

　　(2)管理者要對母子公司的權限進行明確劃分，母公司不過多介入子公司的實際運作

　　國內一些集團企業存在著母公司干涉子公司運作的現象，這種現象的存在，一方面使得子公司的決策缺乏獨立性，不能根據企業實際進行公司決策；另一方面，這種模式也分散了母公司的精力。

　　(3)重視人才培養，建立科學的人才管理體制

　　國企改革中，難點之一是用人制度改革，唯才是用的人才管理機制需要建立，人才是企業成功的最重要的因素。當然面對目前國內嚴峻的就業形勢，國企要真正走出這一步，需要時間和勇氣。

　　(4)國有企業應該明確公司定位，真正將公司作為一個追求效益最大化的組織

　　目前我國國企承擔了太多的就業、養老等社會問題，這背離了企業利潤最大化的原則，真正讓國企爆發出活力，我們必須要明確公司的定位，真正將公司作為一個追求效益最大化的組織。

　　(5)政府應該減少對企業的干涉，逐漸從企業中淡出

　　政府不應該過多干涉企業的發展，而應該逐漸從企業中淡出，讓企業自主經營，給企業足夠的自主權。

　　(6) 國內應建立一個完備的科學的制度，為企業提供健康的生存環境，確保企業規范、健康發展。

　　作者系華彩母子公司管控咨詢集團董事