母子公司管控：清理管理資產爛尾樓的利器

　　華彩集團控制力研究系列之 母子公司管控——清理管理資產爛尾樓的利器

　　作者白萬綱 華彩母子公司管控咨詢集團董事

　　(本文為華彩咨詢版權所有)

　　一.咨詢行業介紹

　　1. 傳統咨詢的三層分類

　　(1)IT咨詢

　　ⅰIT咨詢的特點

　　IT管理咨詢具有以下特點：其主要服務方式為集合多家供應商及不同領域的先進技術和產品形成最貼近用戶需求的解決方案，其終極目標是要幫助企業把信息技術和企業的戰略結合起來。

　　和傳統的咨詢業相比，

信息化的管理咨詢業更側重于為用戶提供一套完整的解決方案，在這一過程中涉及到的不僅僅是客戶和咨詢服務提供商兩方，同時還有提供信息技術產品的廠商。在此過程中，管理咨詢公司需要完全從用戶的利益出發，向用戶推薦并部署最適合他們需要的產品，同時向他們提供產品的相關服務，如關于產 品的管理、使用、維護等的培訓項目。為此，IT管理咨詢公司自身必須要對信息技術產品有著準確深入的了解，包括對產品技術性能的優缺點的了解，對實施這一 產品的相關成本的了解等。管理咨詢公司要根據用戶的具體特點和需求選擇最適合用戶的產品并提供完善的相關服務。

　　目前，IT的應用已經從單一的應用走向集成，無論是企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)還是客戶關系管理(CRM)，無一不凝結著集成的思想。從產品到方案的過程，其實就是一個咨詢的過程，如果沒有專業咨詢隊伍的介入，很難達到預定的目標。

　　IT咨詢偏向于從網絡、平臺、數據庫、安全、集成等技術角度為企業提供一攬子IT應用解決方案。但IT咨詢也不是一項純粹的技術咨詢，它與企業戰略、組織結構、業務流程等企業管理問題也密切關聯。

　　IT咨詢的側重點在于對企業業務的理解和識別(改變管理本身不是要點)，建議企業采用怎樣的技術能夠實現期望的目標。因為市場需求的原因，IT咨詢很大程度上集中在IT應用， 比如ERP、PDM、CRM、HR、 OA、EIP等，曾經很震撼中國的創舉是將BPR與ERP的結合，確實讓企業感悟到管理與IT之間的內在關聯，但由于IT應用的快速增加，IT咨詢的專業細分也應運而生。如信息化規劃(IT規劃)正在被企業所認可，這種認可是以前期很大的IT投資浪費、一定的信息化失敗率、無數IT黑洞的出現為代價的，這 種認可實際上是一種很大的進步，換言之進步是需要付出代價的，因為IT戰略(策略)已經成為了企業戰略不可或缺的一部分。

　　ⅱ國內IT咨詢存在的問題

　　長期以來，由于用戶對于專業咨詢理解的局限，加之國內缺乏專業的IT咨詢服務，因而企業IT應用規劃、構架自己的IT環境所得到的只是軟硬件廠商售前的建 議而已，由于這些廠商的建議基于自己的銷售，所以用戶很難得到中肯的、公正的意見和建議。同時，有些供貨商對客戶業務流程及其行業的認識缺乏了解，所提出 的咨詢方案亦未能與客戶的管理和營運環境整合，導致項目的失敗。

　　(2)管理咨詢

　　ⅰ管理咨詢的含義

　　美國哈佛《企業管理百科全書》對管理咨詢的定義是：“對現營的事業實行確實的診斷，進而針對經營環境之變化，確立現行事業的基本方針與有關未來的事業結構的方針，然后根據方針來界定計劃并切實執行。”

　　管理咨詢偏重于對企業業務的研究、行業特征的把握、企業管理要點與難點的提煉，最后是為企業提供解決方案，這就注定管理咨詢的關鍵在于能夠理解企業的業務本身并能夠深入探討，首先務必找到困擾企業發展所存在的問題，然后要分析問題的原因及周邊因素，對問題進行分類和確認，主次一目了然。

　　ⅱ管理咨詢的作用

　　管理咨詢是具有豐富管理知識和經驗且掌握咨詢技法的人所從事的高智能服務事業，是咨詢人員在企業提出要求的基礎上深入企業且和企業管理人員密切結合，應用科學方法找出企業存在的主要問題，進行定量和確有論據的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施方案，使企業運行機制得到改善，提高企業管理水平和經濟效益。

　　無論是行業領先企業，還是行業跟隨企業或者行業新進入者，在經營發展的過程中，都不可避免的會遇到各種各樣的管理問題，有些是屬于戰略層面的，有些是流程性的，還有些是競爭性的。管理咨詢服務的價值就在于圍繞企業戰略這一核心，在生產制造、營銷、物流、新業務發展、信息系統、公關、人力資源、財務管理、行政管理及研究開發等各個方面協助解決經營管理中的種種難題，促進企業內部實施變革，推動企業的組織學習，幫助企業抓住新的市場機會，從而最終實現企業的目標。

　　(3)戰略咨詢

　　通過對企業經營環境、企業的資源和能力、企業價值鏈分析、企業文化和利益相關者期望的深入調查分析，使企業認清自身優劣勢，洞察面臨的機會和威脅，幫助企業制訂企業使命、愿景和發展目標，確定發展方向、發展方式、業務經營戰略、盈利模式和各項職能戰略，幫助企業制定戰略實施方案，并輔助方案的推行實施。

　　企業戰略不是對企業內外環境短時間內的、表層變化的消極應對措施，而是對企業內外環境中長期的、根本性變化的積極應變策略。企業戰略不僅僅是一組未來要達到的經濟指標或以企業財務數據為基礎的邏輯推理的產物，其制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，有時候甚至需要企業戰略制定者長期的經驗和準確的直覺。

　　2. 企業管理咨詢的非理性消費

　　(1)企業在選擇咨詢公司時，不是 “只買貴的”，而是“只買便宜的”。

　　咨詢服務也是商品，而且是價值相當高的商品，很多買家在購買這項商品時，因為太注重價格而忽視了其它。每個咨詢項目的 咨詢費都不是一個小數目，對于做咨詢的企業來說，一定要各方面權衡清楚才行。因而，很多企業在選擇咨詢公司時，往往非常注重咨詢價格。所謂一分錢一分貨， 在貨真價實的前提下，是非常有道理的。企業在與咨詢公司溝通時，應該仔細考慮咨詢公司報價的依據，因為實力不同的咨詢公司，提供的服務質量不同，所付出的 成本也不同。再根據自己公司希望達到的咨詢效果，選擇一個可以幫助自己達成目標的咨詢公司。

　　(2)企業在選擇咨詢公司時，還有一個非理性消費傾向，就是過分注重品牌的影響力。品牌自有其成為品牌的道理，但是在咨詢業這樣一個競爭激烈、群雄逐鹿、新秀輩 出

　　的特殊行業，行業內的排行隨時都在改變，昨天還是第一，今天就可能成為第十。企業在選擇咨詢公司時，了解到的資訊并不一定就是最新的，也許在很高的期望 之下選擇了一朵明日黃花。同樣，咨詢業知識產品也是日新月異，怎么就知道還未成為品牌的公司所提供的產品就一定不會優于品牌公司呢，所以，企業在選擇咨詢 公司時，還是要拔開品牌的光暈效應，認真研究咨詢公司所能提供的產品和咨詢公司實際的綜合實力比較好。此外，企業管理咨詢范圍很廣，包括整合營銷、發展戰略、企業文化、集團管控、人力資源……不一而足。每個咨詢公司都有自己的核心競爭力，即使是羅蘭貝格、麥肯錫、美世咨詢，也都有自己的核心與專長，并不一 定在每個領域都是第一。

　　3.中國咨詢業發展的新要求

　　中國咨詢業正度過摸索期、整合期，進入到一個品牌競爭的階段。在這一階段，咨詢公司的品牌清晰度開始凸顯，各個公司的特點和優勢，市場都會有一個清晰的認識。另外，企業對管理咨詢的要求變得更具體，而咨詢公司本身也會整合，經營不穩健、急功近利、追求短期效益的公司，無論是本土公司和跨國公司都會被淘汰。整合會使咨詢市場更健康。咨詢市場打價格戰、企業憑價格選咨詢公司的現象會越來越少，市場正在明顯轉好。

　　隨著中國咨詢業的日趨成熟，客戶對不同咨詢公司的定位越來越清楚。對咨詢公司真正的衡量標準并不是人數或規模，而是工作的質量、客戶的滿意 度、咨詢公司的專業價值觀以及咨詢人員的素質。所以僅僅依靠市場份額和公司規模并不能實現對市場的預期和把握。

　　二.母子公司管控咨詢的必需性

　　1. 集團化運營是中國各類型企業發展的趨勢

　　從世界經濟發展的狀況來看，集團化經營是大趨勢。在中國，集團化經營存在一些問題，但仍然是商界的共識。

　　(1)國資委加快國有企業改革和整合

　　我國大多數企業集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，

　　計劃經濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運行的。因此計劃經濟體制的模式直接在企業集團的管理體制中表現出來。以國有企業為主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征。

　　對于國資委來說，在其極力打造的"國資委-集團公司-子公司"國資監管體系中，集團公司有著非常特殊的"承上啟下"的關鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企的監管；而集團公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監管作用，從而完成國資委對整個國企監管的完整性。

　　但是如果集團公司的控制力不夠，這種監管就不能完全得到實施，國資委對于那些活躍在一線進行實際商業運作的子公司的監管，只能是“強弩之末”。而現實的狀況則是，弱勢狀態的集團在中央企業中并不是少數，很多企業很大，但是不強，且存在先天的組織結構不合理。

　　正因為如此，推進央企內部重組整合，提高集團管控力，將是今后數年國資委推進企業改革的一項重點工作。

　　(2)民營企業快速發展的要求

　　由于自身實力弱、抗風險能力差等缺陷，中小企業的死亡率是非常高的。根據有關學者對中小企業的研究，在全部中小企業中，約有68%的企業在第一個5年內倒閉，19%的企業可生存6-10年，只有13%的企業壽命超過10年。因此，要充分發揮中小企業的作用，保證國民經濟的穩定持續增長，就必須使中小企業具有足夠高的成長性，即擁有足夠數量的成長型中小企業。

　　所謂成長型中小企業，是指在較長時期(如5年以上)內，具有持續挖掘未利用資源的能力，不同程度地表現出整體擴張的態勢，未來發展預期良好的中小企業。

　　我國許多中小企業往往沒有發展幾年就已“未老先衰”。據統計，我國新創企業的平均壽命是2.5年，生存似乎成了許多中小企業永恒的主題。那么，我國的中小企業、特別是成長型中小企業究竟應當如何才能做大、做強、做久呢？走集團化道路是不二選擇！

　　集團化是現代企業發展到一定規模的必由之路，也是通往企業帝國路上的一個咽喉要道。而集團化，必須研究一個根本的問題：為什么要集團化，集團化的優勢是什么？如果終極答案是戰略協同的話，那么戰略協同為什么如此困難。

　　企業集團既有規模性的優勢，又有組織結構上的優勢，他保留著單一法人內部管理的“權威性”，可以用“可得見的手”進行集團內部的資源配置，把單一法人企業無法避免的、受“看不見的手”所左右的部分----所謂“市場公平交易”轉移到集團內部來進行，從而避免過多交易費用的支出。這就是集團的戰略協同優勢。

　　2. 目前在集團化趨勢過程中出現了許多問題

　　(1)戰略——集團公司的困惑

　　每每當我們為集團企業做業務整合咨詢，讓企業家表述戰略趨向是什么時，公司老總總是重復中國第幾，世界第幾，國企集團尤其如此，總是將排名作為公司的戰略。

　　而事實上評價戰略，需要建立一個完整的戰略評價體系。從組織層面講，一個國企集團，從母公司，到二級公司，到每個部門，要進行管理的職能定位和重新的界定和劃分，以及崗位設計。

　　影響國有企業戰略思考的根本問題上在于他們都由中央企業轉制而來，過去都隸屬于中央部委，執行的是行政部門的計劃和命令。而有些國企巨無霸過去本身就是部委，比如工業部，電力部，當這些部委變型為企業的時候，一時難以適應新身份。

　　我們認為，國企集團要設計母子公司管控模式的時候，首先要明確母公司的價值所在，母公司到底可以為子公司提供什么。國企集團母公司的存在價值在于為下屬的企業提供有價值的活動。在這個前提下才能確定母公司對子公司的管控模式，以及如何引導集團的戰略，使集團公司達到戰略協同，使集團利益最大化。

　　(2)財務—全面預算體系缺失

　　在集團公司里面集團中常常會發生如下的財務問題：一年業務收入是一百多億國企集團，但是財務報表里面經常是處在盈虧點，問題在哪里呢？

　　集團的老總感覺處處有問題，但不知道如何解決，而事實上解決問題的方法并不復雜。甚至不需要調整績效、組織結構，只在原有財務制度下做一些成本控制調整，確保預算的可控性和實際可執行性，就可以實現上億元的利潤。

　　而現在情況基本上就是預算管理年初做，下年超過了，沒有人管理，年末的時候沒有人做分析、評價，沒有任何的偏離分析，更談不上糾偏措施。要建立起全面預算管理的整體結構，不要使預算僅僅淪為一個財務數據，一定要和公司戰略統一。將公司年度戰略的進行分解，分解到全部責任單元，使得每一個公司，每一個工廠、班組都知道今年自己的任務是什么。

　　我們的主張是，填報預算報表，以細化保證這個體系的產能是達到經營目標，因為產能目標是最關鍵的，財務目標只是另一種提練。換句話說，預算編制是應該深入到產業經營活動中去，包括預算體系的重新設計。

　　(3)人力資源——如何選派、梯隊建設、績效考核和監控

　　基本上某些集團公司還停留在傳統的人事管理層面上，是一種被動的，以人的管理為中心，強調“干部”職能的分配的，而不是從企業價值和人力資源創造力開發、以人為本的角度。

　　在一些集團里面，如果要實現有效的管理，人的管理是第一位的，包括績效管理和薪酬管理。很多集團不要說人力戰略資源，甚至連人力資源一般體系也沒有，還只是停留在原始的人事管理階段。一個企業真正做到為產業和戰略的發展，制定相關的人力資源戰略。

　　我們認為，集團公司的人力資源管理的關鍵是確定子公司管理人員的選派制度，建設子公司的人力資源梯隊，以及落實子公司管理人員的績效考核標準以及監控標準。

　　3.母子公司管控的經驗、方法有待進一步拓展

　　在央企母子公司管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業提供了政策性建議。在12月6日國務院國資委召開的中央企業推進內部整合增強集團控制力經驗交流現場會上，中國材料工業科工集團和中國新時代控股集團作為代表發言。在組織經驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決母子公司管控難題上應該采取的措施。“集團公司應該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產財務管理中心，人力資源配置中心，實現管戰略，管財務，管人事。”邵寧說。同時邵寧認為，要實現真正有效的管控集團，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。

　　邵寧表示：根據一些央企的經驗，企業要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內審，保證內部透明度；三是要建立財務會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風險，建立投資的授權體系及決策程序；五是要防范法律風險，法務人員要盡可能多地介入到企業各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權。

　　與此同時，國內母子公司管控專家華彩咨詢在經過多年的母子公司管控咨詢經驗積累之后，也摸索出一套解決母子公司管控的方法論。

　　三.母子公司管控的進一步說明

　　1.母子公司管控的定義

　　母子公司管控的核心含義是指大型公司總部或者高層，對下屬企業或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應集團型、多元化企業的管理需求。管控模式是一個層級概念，指的是上一層對下一層的控制，在同一個企業中，可以出現多層的混合管理模式。

　　我們認為母子公司管控包含以下三個方面的內容：母公司對子公司的管控，母公司對分公司、辦事處等模擬核算單位的管控，以及公司對供應鏈、聯盟的管控。

　　2.母子公司管控是一個系統工程

　　母子公司管控是一個龐大的系統性工程，主要包括母子公司管控平臺，母子公司管控支撐，母子公司管控環境。

　　(1)母子公司管控平臺

　　母子公司的管控平臺包括公司治理體系，集團戰略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。

　　ⅰ公司治理體系

　　眾所周知，公司治理是企業最根源的層面，相當于企業生命的DNA，企業所有的管理體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控中最為重要的環節之一，治理管控的底蘊就是通過集團內各權力機關相互之間的權力制衡和母子公司之間的職能制衡來進行集團公司管控運作。

　　ⅱ集團戰略規劃

　　集團戰略規劃要關注最重要三件大事：投資組合、產業組合和橫向戰略。

　　ⅲ公司組織體系

　　公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰略的基礎上，通過識別和管理關聯關系，使下屬各個職能部門獲取協同效應，增加競爭優勢。

　　然而，影響集團公司組織結構具體形式很多，除了競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點，還包括企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。

　　由于企業所處的生命周期不同，決定了各自戰略目標之間的差異，這也勢必要求相應的組織形式應該所改變。

　　ⅳ管控模式

　　所謂的管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應，這是管控模式設計的鐵則。

　　管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：戰略地位，現階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；發展階段，現階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；資源相關度，現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。

　　(2)母子公司管控支撐

　　母子公司管控支撐包括導向支撐和職能支撐。導向支撐包括母子公司戰略管控，母子公司財務管控以及母子公司人力資源管控；職能支撐包括母子公司研發管控，母子公司營銷管控，母子公司供應鏈管控以及母子公司品牌管控

　　①母子公司戰略管控

　　單體公司戰略主要是關于某具體產業或公司發展的問題，范圍比較窄，其戰略管理層次也比較簡單，主要針對單體企業管理控制；而集團公司管理涉及多個公司之間的資源共享，戰略協同，通過集團化管控，各單體公司間會發生化學反應，產生1+1＞2的效果，由于各單體公司資源狀況，企業文化等方面存在一定差異，集團公司戰略管理相對復雜的多。

　　②母子公司財務管控

　　在母子公司管控體系中，最受人們關注的無疑就是財務管控了，因為財務數據指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。

　　③母子公司人力資源管控

　　集團對人力資源管理的主要任務不是去發現人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環節，與一般企業的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發展職能。

　　④母子公司研發管控

　　研發管理就是在研發體系結構設計的基礎之上，借助信息平臺對研發進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。

　　研發管理首先要確定研發體系結構，然后按照體系結構組建高水平研發團隊，設計合理高效的研發流程，借助合適的研發信息平臺支持研發團隊高效工作，用績效管理調動研發團隊的積極性，用風險管理控制研發風險，用成本管理使研發在成本預算范圍內完成研發工作，用項目管理確保研發項目的順利進行，而知識管理讓研發團隊的智慧聯網和知識沉淀。

　　⑤母子公司營銷管控

　　集團營銷管控則重點關注以下課題：

　　1)總部在營銷管控的核心——營銷年度計劃、預算上，扮演什么角色，如何在制定規劃的過程中傳達公司的意圖和保障重心，如何結合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業績的波動和失控。

　　2)總部形成怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營銷行為。

　　3)總部著重應該在哪些領域加強管控，而哪些領域是應該讓權給一線的？

　　4)如何保障總部的指揮和調控是創造價值的。

　　5)如何保障總部的管控能力和相關的人力資源的打造。

　　6)如何做到營銷知識與能力的系統管理。

　　7)如何用相應的流程和控制點來管控子公司的營銷過程，如何從過程管控中進行干預和糾偏，如何保障制度成為核心競爭力的一部分。

　　8)如何管理子公司，辦事處的業績，如何進行多層次營銷業績管控。

　　9)如何打造營銷團隊和接班人計劃。

　　10)如何針對子公司和辦事處進行營銷知識剝離和集中管理，如何進行客戶關系管理。

　　如何做到前后臺信息暢通。

　　⑥母子公司供應鏈管控

　　供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品(Right Product)能夠在正確的時間(Right Time)、按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Place)——即“6R”，并使總成本最小。

　　⑦母子公司品牌管控

　　總體品牌的管控需要由集團品牌的管理部門負責，他的主要職責是品牌組合的管控、集團公司品牌的管理以及對下屬企業品牌的管控核心是通過品牌組合戰略，實現強勢品牌聯合。

　　通過品牌組合的管控，集團可以使品牌組合中的主品牌、子品牌、擔保品牌、聯合品牌和品牌延伸等得以條理化，重塑公司的盈利能力。

　　(3)母子公司管控環境

　　管控環境包括企業宏觀環境、中觀環境，企業微觀環境和企業內部條件三部分。宏觀環境又可分為政治法律環境、經濟環境、社會文化環境和技術環境，；中觀環境就是整個行業趨勢，政策，競爭結構，競爭動態；企業微觀環境又可分為行業性質、競爭狀況、顧客、供應商、中間商和其他公眾；企業內部條件包括市場營銷、研究與開發、生產管理、財務管理、人力資源管理等。

　　管控環境除了以上提到的外，還涉及產業與競爭情報、相應的決策機制、管控權限的劃分、企業文化、管理核心理念等，紛繁復雜。

　　四.母子公司管控咨詢可以提供全方位的咨詢服務

　　1. IT咨詢、管理咨詢以及戰略咨詢的關聯性分析

　　前文已經描述了IT咨詢、管理咨詢以及戰略咨詢是咨詢的三種基本形式，在目前的中國，這三種咨詢形式正呈現相互融合的態勢。

　　(1)IT咨詢與管理咨詢互為發展和驗證

　　傳統的管理咨詢因為IT的應用而強化了咨詢成效。因為企業的管理是在整體性考慮中體現業務的各自特征和相對獨立的運行，管理咨詢的成果或許是一堆報告，也可以是《管理白皮書》，企業對報告的認可意味著管理咨詢項目的結束，至于企業是否按照咨詢成果中的建議和要求執行和落實，只有企業自己才能把握。一旦企業的業務發生比較大的變化或關鍵因素(如企業老總)發生了變化，可能咨詢成果也就作廢了，因為中國的企業在接受管理咨詢的過程中過度依賴咨詢公 司本身，沒有主動將咨詢的過程作為學習的過程和能力提高的過程，僅寄希望于成果的執行來改變現狀，這顯得有些得不償失，雖然這種過程無法達到咨詢顧問的水平和能力，但思路和方法上應當有所進步，這種進步在執行的過程中就轉換成企業自身的能力了，也只有這樣才能促進咨詢成果的實施，咨詢成果是用來執行和指導 企業管理的，不是用來觀賞和自我安慰的。

　　IT咨詢也不再是技術的簡單應用，因為管理系統體現的不是技術本身的優勢，而是通過對行業的分析和研究，將管理的規范處理和最優實踐有效的融合到管理系統本身，所以管理系統本身必然包含了管理的實質，而對于特定的企業如何實現其自身的管理，企業的個性與系統的共性、企業特定的需求與系統本身提供的功能、現實需求與未來需求、企業業務的變化與系統提供的擴展可能，這些矛盾的統一需要通過IT咨詢來實現。ERP首先是管理思想和管理方法，然后才成為系統，“路與車”的關系也就是“IT與管理”的關系。管理咨詢是保障企業管理的合理性、科學性、前瞻性，而IT咨詢是保障管理的實現和達到期望的結果；管 理咨詢的成果需要IT咨詢來落實；IT應用的結果可以驗證管理的結果，同時提供給管理研究的數據和依據；管理的發展促進管理系統的完善和進步；此乃二者的邏輯與辨證。

　　(2)IT咨詢迅速侵占戰略咨詢市場

　　以IT實施為主的咨詢公司比只專注于戰略咨詢的公司發展空間更大。他們在歐美市場攻城掠地，年均增長率高達30% 以上。過去一直專注于高級戰略咨詢的公司，現在也在考慮引入多種業務。IT戰略(策略)已經成為了企業戰略不可或缺的一部分。

　　2.母子公司管控咨詢可以提供一系列的IT咨詢、管理咨詢以及戰略咨詢

　　通過我們對母子公司管控這整個系統工程的介紹，我們可以看到我們的母子公司管控四級上已經包含了前述3種咨詢業務。

　　比如說，在為我們的客戶搭建母子公司管控的平臺的過程中，我們會為客戶制定集團戰略，完善客戶的公司治理，構建合理的組織架構，建立合適的管控模式。

　　在為客戶建立職能管控的過程中，我們幫助客戶加強戰略管控，財務管控以及人力資源管控。

　　在為客戶強化業務管控的過程中，我們會對客戶的營銷管控，研發管控，供應鏈管控，以及品牌管控給出解決方案。

　　在為客戶建立管控機制的過程中，我們提供7+2服務內容，包括戰略規劃，經營計劃，預算體系，業務評價，管理報告系統，績效管理，

審計監察，以及業務管理系統，橫向管理。

　　最后為客戶構建管控環境的過程中，我們著重于管理職能、流程的協同性促進，信息管理，風險管理，企業文化。

　　在我們的母子公司管控解決層級的描述中，可以觀察到，我們在不斷深入分析母子公司管控問題的深層次原因，并逐步解決這些問題，最后建立起一個保障體系的過程中，我們不可避免的會為我們的客戶提供各個角度的咨詢服務。

　　對于客戶來說，這是全方位的咨詢服務，而不只是局限與某個業務單元或是某個單獨的角度。

　　3.母子公司管控咨詢可以整合企業已有的IT咨詢、管理咨詢以及戰略咨詢

　　也許我們的客戶已經實行了或者是正在實行某種內容的咨詢服務，比如說ERP，比如說子公司的人力資源咨詢，比如說母公司的戰略咨詢，那么我們能不能已全面的觀點來看待這些不同的咨詢呢？我們有沒有辦法講這些不同的咨詢縫合在一起呢？

　　對于提供這些服務的咨詢公司來說，由于他們在項目初期目光就已經限定與所咨詢的局部，而缺乏大局觀，集團化思想，因此由他們去完成自己的咨詢與之前或是之后其他咨詢服務的任務不大現實。

　　對于企業自身來說，更是困難重重，有些企業甚至都沒有意識到應該將這些看似毫無聯系的咨詢服務，特別是母子公司之間不同的咨詢服務縫合起來，發揮更強大的能量。

　　母子公司管控由于從一開始就從一個全局的視角，以集團化發展的高度來提供我們的服務，從而提出了母子公司管控層級解決的思路，使得我們對于母子公司不同咨詢服務在整個集團公司發展中所處的位置，所發揮的作用一清二楚，可以迅速找到不同咨詢服務的結合點，從而有效的整合企業的管理資產。

　　從這個角度說來，我們提供的母子公司管控可以說是清理管理資產爛尾樓的利器。