從麻省理工到新杜邦

　　慕云五 石小花

　　(1903—1919)

　　杜邦家族三個堂兄弟主導的管理革命，中央集權的多職能部門結構的創建

　　1902年，是杜邦百年大慶，然而，就在這年，杜邦的領袖尤金突然去世，幾個年邁的董事措手不及，無人可以擔當杜邦的新領袖。他們覺得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競爭對手拉夫林·蘭德公司，當時的估價是1200萬美元。

　　董事中惟一的年輕人，創始人伊雷內的曾孫艾爾弗雷德大為不滿，他覺得祖宗基業怎能旁落他人之手，何況是賣給一直以來的手下敗將。

　　艾爾弗雷德決定買下杜邦，然而他覺得一個人財力和能力不足以完成使命，他想到了曾經同是麻省理工校友的兩個堂兄弟科爾曼和皮埃爾(像所有特拉華州的大家族一樣，杜邦家族的孩子們大都進入麻省理工接受教育，這也包括與杜邦家族淵源頗深的另外一個大企業家艾爾弗雷德·斯隆)。這兩個人欣然同意，三人決定攜手作戰，這就是日后人們津津樂道的杜邦中興三巨頭。

　　三巨頭中只有艾爾弗雷德在杜邦公司工作，另外兩個當時都在其他企業(皮埃爾曾短期在杜邦，因不滿老家伙們的古老管理方式而辭職投奔科爾曼)，并且在礦業和鐵路積累了豐富的先進的管理經驗。董事們同意將企業賣給他們。他們開始盤點這個百年老店，盤點的結果令人驚喜，公司總價值居然達到2400萬美元！這個驚喜的結果當然不會跟老董事們分享，他們大度地把公司價值提高到1536萬美元，老董事得知后，也收獲了驚喜。按照約定，三人只需要先支付2100美元的定金，余下的款項和利息將從公司未來收益中分期支付。這一約定大大減輕了他們的財務壓力。

　　三個人各有所長，艾爾弗雷德喜歡技術，科爾曼具有領袖風范，皮埃爾精通財務和公司組織結構設計。三個人尤其是皮埃爾，把一家火藥帝國改造為現代化管理下的多元化公司。

　　同業并購需要中央集權

　　尤金時代的杜邦以及同行業其他企業都是采用沿襲了幾代人的管理方式。作為行業聯合體的領袖企業，杜邦可以通過股份控制其他企業的資產，但是卻無法對這些企業實施管理。換句話說，大股東可以決定其他企業的產量、產品價格，但對怎樣生產和銷售毫不知情、似乎也不愿意過問，甚至對于成本、工藝改進、研發也毫不關心。上文提到，經過財務專家皮埃爾等人仔細盤點后的杜邦資產居然兩倍于董事們的估計，這說明，企業自身的有效信息傳達是不暢通的，資源狀況不被管理者掌握，那么更遑論資源的有效利用、單位成本的降低、以及勞動生產率的提高。因此，不加改革，有效的管理是完全無法實現的。

　　三巨頭準確地發現了這個問題，并希望借杜邦易主、重組的機會，把許多小企業組成的松散行業聯盟轉變為一個一體化的集權管理的企業。

　　在完成了對公司所有并購資產和資源盤點之后，他們決定成立一家新的公司：E. I. 杜邦·德尼莫火藥公司，這家公司即將用來接管合并進來的資產。科爾曼利用個人魅力，說服其他企業的股東將股份賣給杜邦，或者置換新公司的股份。

　　在法律和財務層面上的設計完成之后，皮埃爾集中全部精力進行公司的組織結構設計。他主要參考了兩個例子：

　　一個是皮埃爾曾經服務過的羅蘭鋼鐵公司和它的競爭者。當時美國的鋼鐵工業極度發達，管理水平也比較高，卡耐基剛剛完成了鋼鐵廠的工廠布局和制造組織改良，羅蘭鋼鐵廠正在參照實施。羅蘭在發電設備制造領域的競爭者通用電氣和西屋電氣，在中央集權的生產和銷售組織建設上也獲得成功。另一個例子，就在家門口，即瑞帕努公司。由于公司的產品是先進的甘油炸藥，缺乏熟悉產品的銷售員。負責人J. A. 哈斯克爾和H. 巴克斯戴爾建立了獨立的銷售部門，培訓和管理銷售員。隨著需求量增長，又分別建立了制造部、工程部和采購部。

　　新公司的組織設計分五步完成。第一步，合并所有制造活動，產量集中在幾個大的工廠，且靠近產品相對應的市場。第二步，建立三個管理部門(分別對應黑火藥、甘油炸藥、無煙火藥三種產品)協調、規劃和評估工廠的生產工作。第三步，以瑞帕努公司的班底為主，分別成立銷售部、工程部、運輸部、采購部。第四步，受通用電氣的啟發，建立發展部，致力于改進工藝。第五步，在特拉華威明頓市中心建立杜邦辦公大廈，以便裝下新增的職能部門。新公司的組織形式見圖2，這個形式從1903年一直使用到1919年。

　　在財務、法律、組織三方面都有保證的情況下，三巨頭和J. A. 哈斯克爾、H. 巴克斯戴爾一起努力，在6個月內整合了美國炸藥工業三分之二的資源，包括以400萬美元的代價收購惟一競爭對手拉夫林·蘭德公司(收購方法類似于購買杜邦，支付2000美元定金，余款用債券形式支付。更有意思的是，為了這些債券能夠流通，還特別設立了特拉華州

證券交易所)。據《美國企業史》作者塞利格曼的統計，自1902起，到1905年杜邦面臨第一次反托拉斯訴訟，共兼并企業64家，控制69家。

　　加強中央集權的舉措—創建多職能部門結構

　　在建立中央集權的管理組織結構過程中，科爾曼和皮埃爾明確了管理者的兩種職責，即企業家活動和運營活動。前者宏觀，在乎企業未來發展和運營評估，后者微觀，關注日常運營。(“企業家”在中國并不是這個含義，往往泛指“搞企業搞得不錯的人”，但在西方經濟學和管理學文獻中，“企業家”一般是同“經理”對稱的，尤其以熊彼特為代表。)為此，制造部門和銷售部門就有了副總裁和經理兩個職位的設置。

　　制造部

　　制造部門的運營總部和各基層工廠之間是按照直線參謀制組織的，具體的權力路線見下圖：

　　運營總部經理人員的日常工作是通過這一渠道了解詳盡的經營數據，特別是成本數據，從而比較工廠之間、工廠各部門之間的差異，發現問題。工廠的一般管理人員，就人事、維修等廠內業務向廠長負責，出現工作流程和標準問題，可以直接和運營總部溝通。為了加強總部和工廠的溝通，運營總部會定期召開由總部和各工廠廠長參加的例會，以高爆炸藥制造部為例，例會要討論的主題包括：零配件的標準化、新的生產流程、安全措施、顧客的抱怨、各工廠的成本節約、士氣的激勵等。

　　銷售部

　　銷售總部設置了四個部門：技術、廣告、貿易記錄和銷售費用，以及17個區域辦事處。區域辦事處的經理和少量助手負責管理基層銷售隊伍。銷售員們已經取代了原來的代理商和批發商。另外還有一個管理國外銷售的部門，以及面向軍隊和工程分包商的兩個大客戶部門。

　　銷售總部總經理帕特森有三個直線助手，這三個人先按照地域分別管理美國東部、中部和西部的市場，然后，每個人負責管理杜邦公司三個主要產品系列中的一種。

　　讓我們簡單了解四個部門的職責，技術部有兩個任務，第一，培訓銷售員，第二，研究產品的新用途，以便擴大市場。廣告部職如其名。貿易記錄部，類似于我們現在常說的市場部，負責統計杜邦以及競爭對手的銷售數據。銷售費用部匯總銷售成本，研究減少成本的辦法。

　　銷售部總部和辦事處之間的溝通和權力路線與制造部門相似，此處不贅述。

　　除了制造和銷售兩類很大的部門外，其他五個職能部門，基本材料部、發展部、

房地產部、法律部和財務會計部都直接向總裁報告。

　　家族企業的終結

　　中央集權的組織結構成功建立了，皮埃爾顯示了他在企業家和管理者兩方面的卓越才能，并在1909年接替了科爾曼的總裁職務。其時，科爾曼早已沒有當初大舉并購時的快感，厭倦了杜邦的事業，轉向保險、房地產事業。他投資建設了紐約第一高樓，甚至進入政壇，1908年他當選共和黨全國委員會委員，所以，樂得將大權交給能干的堂弟。科爾曼的另外一個堂弟艾爾弗雷德由于管理工作能力不足，1911年被皮埃爾解職。為了更大程度地控制杜邦公司，在皮埃爾的精心設計下，科爾曼將股份賣給了他。這個舉動遭到艾爾弗雷德的強烈反對，他以個人的名義，通過訴訟、成立報紙、建立銀行等手段和皮埃爾治下的杜邦干了起來。三巨頭終于離散了。一般的看法，兄弟鬩墻，為人所不齒。然而，作為身份特殊的幾個兄弟，我們不必用常理來臧否其行為。正是因為皮埃爾的舉動，杜邦公司慢慢完成了從家族企業向職業經理人管理的企業的轉變。皮埃爾認為，當杜邦家族的某個成員被認為還是有效的管理者的時候，他才能繼續擔當這個高層的職位。1914年董事會支持皮埃爾的重組計劃，在公司執行委員會和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業、經驗豐富、且效忠于皮埃爾的年輕人。其中包括皮埃爾的親弟弟、伊雷內·杜邦，他擔任統管制造和銷售的總經理，比前任總經理艾爾弗雷德的職權更大，1919年，由于皮埃爾必須抽身關注杜邦家族所控制的另外一個大公司通用汽車，便把總裁職位也交給了伊雷內。

　　由皮埃爾主導建立的中央集權職能部門的組織結構，經過了第一次

世界大戰的考驗。由于來自歐洲戰場的訂單劇增，杜邦公司的規模按照幾何級數膨脹，而管理層應付裕如。說明由大規模并購同一產品線工廠的戰略，搭配了中央集權職能部門的組織結構，在有大批量市場需求的前提下，是成功的。

　　然而，戰后，杜邦公司又面臨一次更為嚴峻的挑戰，戰略必須改變。