劉戩 中油國際工程有限責(zé)任公司總會計(jì)師

　　目前，企業(yè)集團(tuán)在資金管理上主要有集權(quán)管理和分權(quán)管理兩種模式，在實(shí)踐中主要有報(bào)賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司四種形式。其中，1987年財(cái)務(wù)公司的出現(xiàn)，有力地支持了企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品和市場開發(fā)，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。但是，財(cái)務(wù)公司的成立具有較高的門檻，對企業(yè)集團(tuán)的要求也比較高。因此，把企業(yè)集團(tuán)的資金管理完全寄托于財(cái)務(wù)公司，既不現(xiàn)實(shí)也不合理。四種資金管理模式本質(zhì)上都屬于資金的集中管理模式，都產(chǎn)生于特定的歷史背景，適用于不同的集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)在選擇具體的資金管理模式時(shí)，必須充分考慮集團(tuán)的自身?xiàng)l件，考慮管理的需要。

　　“中國特色”

　　企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司以及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。但是，我國的企業(yè)集團(tuán)是特定時(shí)期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物，大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立，或由行政管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變形成。集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，母公司對子公司的控制力有限。具體分析，我國企業(yè)集團(tuán)資金管理目前主要存在以下一些問題。

　　第一，企業(yè)集團(tuán)公司治理問題制約了資金管理模式作用的發(fā)揮。由于歷史原因，我國的企業(yè)集團(tuán)普遍先有子公司后有母公司，存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、內(nèi)部人控制等問題，“弱天子、強(qiáng)諸侯”的現(xiàn)象較普遍地存在。各子公司“盤踞”各地，與集團(tuán)公司“貌合神離”。在這種情況下，集團(tuán)公司往往淪為一般的管理類職能部門，無法確切了解各子公司資金收支的實(shí)際情況，缺乏資金控制的前提。利潤和現(xiàn)金流量僅停留在紙面，缺少可以調(diào)度的資金。在這樣的產(chǎn)權(quán)制度下，企業(yè)集團(tuán)很難從制度上保證資金的集中控制。

　　第二，資金管理模式缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，協(xié)調(diào)難度大。企業(yè)集團(tuán)擁有眾多的子公司，成員多，分布廣，各子公司的發(fā)展?fàn)顩r參差不齊。各子公司自身作為一個(gè)小的企業(yè)集團(tuán)，各自擁有獨(dú)立的資金管理體系。各子公司普遍根據(jù)自己的發(fā)展建立了一定的資金管理制度，采用了一定的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)發(fā)展基礎(chǔ)比較好的子公司一般都建立了基于網(wǎng)銀系統(tǒng)的資金管理體系，有的采用結(jié)算中心，有的采用內(nèi)部銀行形式。但是各個(gè)子公司的資金管理往往各成體系，企業(yè)集團(tuán)無法對其實(shí)施統(tǒng)一管理。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資規(guī)模高居不下與沉淀資金的現(xiàn)象共存，融資渠道不暢，財(cái)務(wù)成本高，現(xiàn)金資源配置低效。集團(tuán)公司如果要對企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行集權(quán)管理，必須考慮由此帶來的成本效益比是否合理；如果集團(tuán)公司要根據(jù)總的資金管理模式進(jìn)行調(diào)整，必須考慮對子公司進(jìn)行調(diào)整的難度。

　　第三，各種資金管理模式功能發(fā)揮不足。良好的資金管理模式必須充分發(fā)揮結(jié)算、融資信貸、監(jiān)控等職能。集團(tuán)公司需要確定各子公司現(xiàn)金的最佳持有量，確定融資的額度以及融資的時(shí)間。集團(tuán)公司對子公司的現(xiàn)金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，必須以有效的預(yù)算體系、良好的信息溝通體系為基礎(chǔ)。而目前我國部分企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)比較落后，集團(tuán)公司的成員眾多，地域分布分散，信息的收集還依靠傳統(tǒng)的報(bào)表傳遞，無法實(shí)現(xiàn)資金管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控，無法掌握各子公司資金的實(shí)際情況。有些企業(yè)集團(tuán)雖采用了ERP，但是很多軟件都沒有金融服務(wù)的功能，無法整合外部的金融資源，包括企業(yè)銀行賬戶余額，應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)、短期投資和債券發(fā)行等。多數(shù)情況下，各模式一般只是發(fā)揮了集中結(jié)算的功能，融資信貸功能、監(jiān)控職能以及信息反饋職能并未充分發(fā)揮。實(shí)踐中的四種模式在具體應(yīng)用時(shí)，常常出現(xiàn)報(bào)賬中心統(tǒng)得過死，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行手續(xù)較多，財(cái)務(wù)公司門檻高，對執(zhí)業(yè)人員要求高等問題。這些問題都削弱了集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。

　　四個(gè)“是否”

　　根據(jù)以上分析，可見要對集團(tuán)公司資金管理模式進(jìn)行選擇，應(yīng)該考慮以下因素。

　　第一，資金管理模式是否與集團(tuán)架構(gòu)相匹配。資金管理分權(quán)與集權(quán)的力度很大程度上依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu)，但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。一般情況下，集團(tuán)企業(yè)實(shí)力越強(qiáng)，選擇的資金控制方式越多。實(shí)力越弱的企業(yè)集團(tuán)，變革企業(yè)組織架構(gòu)帶來的相對成本越高，可選擇的資金控制方式越少。

　　第二，資金管理模式是否影響集團(tuán)分部獲得最大利益。如果資金集權(quán)管理使集團(tuán)分子公司的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那這種集中化的管理就違背了集團(tuán)存在的初衷——經(jīng)濟(jì)利益最大化。對資金的控制不應(yīng)視為狹隘的資金限量分配，而應(yīng)視為在集團(tuán)資金供給量為一固定預(yù)期值下的合理配置。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)普遍被認(rèn)為是資金回報(bào)周期短與資金回報(bào)率高，即投入產(chǎn)出的均衡和高效。

　　第三，資金管理模式是否能減少集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)式的資金控制管理能否化解集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一直是一個(gè)具有爭議性的話題。比如一個(gè)處于朝陽行業(yè)、經(jīng)營良好并且有實(shí)力強(qiáng)大的股東支持的企業(yè)，即使該企業(yè)的資金完全由集團(tuán)公司控制，也未必會面臨很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　最后，資金管理模式是否有相應(yīng)的信息收集和反饋渠道。資金運(yùn)用的集中統(tǒng)一，要求有較為暢通的信息提供及反饋渠道，要有能夠充分發(fā)揮作用的控制監(jiān)督手段，同時(shí)要能夠保證資金使用決策的正確性和資金使用的高效性，否則，任何模式都將無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　靜態(tài)VS動態(tài)

　　資金管理模式選擇的重點(diǎn)在于集團(tuán)公司的集分權(quán)程度。現(xiàn)代企業(yè)制度下，集團(tuán)公司同各級子公司作為具有各種聯(lián)結(jié)關(guān)系的獨(dú)立法人，必須在合理合法的前提下，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮子公司的利益下，因地制宜地實(shí)施各種資金管理模式。具體而言，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩方面考慮。

　　企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的靜態(tài)選擇

　　從靜態(tài)來看，資金管理模式要遵循與集團(tuán)公司的組織體制相對應(yīng)的原則。不同的組織體制下，不同資金管理模式的實(shí)施難易程度不同。

　　● 直線職能制(U型) 企業(yè)由各級領(lǐng)導(dǎo)直接指揮，各級職能人員直接對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，故實(shí)行的是集權(quán)式管理。這種模式有利于集團(tuán)統(tǒng)一指揮，但子公司的決策權(quán)限很小。這種組織形式下財(cái)務(wù)由企業(yè)總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機(jī)構(gòu)僅作為報(bào)賬單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)到總部財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)的決策全部由總部決定。

　　● 控股公司制(H型) 母公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，其從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，形成相對獨(dú)立的利潤中心和投資中心。這種組織形式下，集團(tuán)是一個(gè)松散的聯(lián)合體，各子公司有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)，總部對其約束很小，如果實(shí)施高度集權(quán)的資金管理模式難度較大。

　　● 事業(yè)部制(M型) 企業(yè)集團(tuán)下按照產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或職能建立事業(yè)部，各事業(yè)部或子集團(tuán)在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立經(jīng)營核算，自負(fù)盈虧。這種組織結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)分散，財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問題。目前一般做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度。

　　母子公司之間實(shí)際上就是委托-代理關(guān)系。分權(quán)帶來的效益和代理成本都將隨著權(quán)利下放程度的增加而增加。當(dāng)成本的增加小于收益的增加時(shí)，分權(quán)管理是經(jīng)濟(jì)的，反之亦然。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次不斷增加，企業(yè)內(nèi)部的交易成本增大，信息傳遞的時(shí)間延長，反應(yīng)的速度越來越慢，管理層管理的范圍和事項(xiàng)增多。因此，企業(yè)做大做強(qiáng)之后，必須適當(dāng)?shù)胤謾?quán)。

　　此外，資金管理模式還要與集團(tuán)公司內(nèi)部母、子公司的地位和重要性分布相適應(yīng)。母公司在企業(yè)集團(tuán)中的管理能力對資金管理模式的影響至關(guān)重要。母公司具備強(qiáng)大的管理能力是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提。每個(gè)子公司在母公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位也不盡相同，需根據(jù)企業(yè)集團(tuán)目前的發(fā)展?fàn)顩r以及未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃判斷子公司的重要性。對母公司有重要影響的子公司，宜保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)。對母公司影響不大的子公司，可以采取分權(quán)模式。具體而言，對于上市子公司的資金利用，首先可考慮將已經(jīng)上市的子公司收編為分公司，從制度上保證資金的集中控制到位。對于參股和控股子公司的資金控制可以采取另外一種處理方式，即通過在董事會議上投票來決定資金的投向和使用，或通過審查公司現(xiàn)金流動狀況等方式達(dá)到間接監(jiān)控的目的。對于協(xié)作單位的資金，主要通過

　　企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的動態(tài)選擇

　　從動態(tài)來看，資金管理模式應(yīng)遵循與公司的發(fā)展生命周期相對應(yīng)的原則。一般地，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期等階段，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)實(shí)力具有不同的特點(diǎn)。因此，根據(jù)公司發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采用適合企業(yè)發(fā)展需要的資金管理模式，并且隨著企業(yè)發(fā)展階段的升級，應(yīng)相應(yīng)放寬子公司的融資額度和審批權(quán)限，促進(jìn)其資金自籌能力提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化。

　　1. 初創(chuàng)期與資金的高度集權(quán)管理——“一體化”的資金管理體制

　　初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較大，主要表現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)的核心能力尚未形成、市場影響力非常有限、融資環(huán)境不利。初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)對產(chǎn)品市場缺乏認(rèn)識，對產(chǎn)品市場的確定缺乏依據(jù)與理性，投資項(xiàng)目的選擇有時(shí)顯得無序，甚至?xí)�出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失敗。企業(yè)集團(tuán)的管理水平還沒有提升到一個(gè)高的層次，管理的無序化要求強(qiáng)化集權(quán)。

　　由于此時(shí)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)力非常薄弱，為了更好地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，聚合集團(tuán)資金，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)通常采用高度集權(quán)的資金管理模式。報(bào)賬中心就是在這樣的背景下產(chǎn)生的，即“資金統(tǒng)一解決、管理集中統(tǒng)一”模式，著重于風(fēng)險(xiǎn)控制和扶植發(fā)展。針對子公司改制初期管理不規(guī)范、資金供需矛盾突出、自我融資困難、控制能力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，子公司可以實(shí)行“一體化”的資金管理體制，更好地聚合企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源，發(fā)揮整合優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢和信息共享優(yōu)勢。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)在核心企業(yè)—集團(tuán)公司的主導(dǎo)下，在尊重各子公司“個(gè)性”的同時(shí)，遵循“共性”特點(diǎn)，將各自的財(cái)務(wù)運(yùn)行納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一戰(zhàn)略與統(tǒng)一秩序的規(guī)范和約束下，在特定的多級法人制的框架下進(jìn)行權(quán)利與義務(wù)的整合重組，以最大限度增強(qiáng)內(nèi)部改制企業(yè)初始財(cái)務(wù)相對集中管理的優(yōu)勢和資金集中管理、集中調(diào)控的優(yōu)勢。

　　2. 發(fā)展期與資金的適度分權(quán)管理——結(jié)算中心或內(nèi)部銀行

　　發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)面臨著較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，快速增長的集團(tuán)，由于新項(xiàng)目的增加以及各子公司對項(xiàng)目投資的內(nèi)在沖動，面臨著巨大的資金需求；但是企業(yè)集團(tuán)處于產(chǎn)品的市場開拓期，大量應(yīng)收賬款造成資金被占用，企業(yè)集團(tuán)形成巨大的現(xiàn)金缺口。其次，技術(shù)開發(fā)和巨額的資本投入形成大量的固定資產(chǎn)，會計(jì)的賬面收益能力不高；投資欲望高漲會增加投資的盲目性，造成財(cái)務(wù)不必要的損失。因此，在這個(gè)階段，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

　　在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)可以對子公司予以適度分權(quán)，子公司的籌資可以采取分片包干，即子公司自行融資解決一部分，母公司解決一部分；子公司的投資管理仍然要采取高度的集權(quán)，由母公司統(tǒng)一管理；子公司的利潤分配適宜采用無股利的分配政策，可以積累部分資金，滿足企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的需要。隨著報(bào)賬中心的應(yīng)用，企業(yè)集團(tuán)對于資金集中管理有了一定的經(jīng)驗(yàn)。報(bào)賬中心過高的集權(quán)，不利于調(diào)動各子公司的經(jīng)營積極性。另外，企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的條件不成熟。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)可以采用結(jié)算中心或內(nèi)部銀行。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自己集團(tuán)的具體情況來確定具體的方式。

　　3. 成熟期與資金的分權(quán)管理——以財(cái)務(wù)公司為核心的多元化模式

　　處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，資金需求量趨于穩(wěn)定，資金流量基本穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段，市場定位比較明確，企業(yè)往往形成較大的現(xiàn)金凈流入量。此時(shí)，企業(yè)集團(tuán)有足夠的實(shí)力對外借款，而且能充分利用杠桿來達(dá)到節(jié)稅、提高權(quán)益資本報(bào)酬率的目的。同時(shí)，子公司的管理水平在實(shí)踐中得到了鍛煉和提高。

　　在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)宜采用分權(quán)的資金管理體制，給予子公司根據(jù)自身情況設(shè)立資金管理體系的自主權(quán)，以發(fā)揮子公司的經(jīng)營自主性，調(diào)動經(jīng)營的積極性。當(dāng)然，這種分權(quán)不是完全的放任自流。理想的狀態(tài)是子公司正常經(jīng)營所需的資金由子公司自行籌集和自行融資解決，高峰期臨時(shí)用款、特殊項(xiàng)目用款由集團(tuán)公司調(diào)劑補(bǔ)充，母子公司建立以提高資金效益為目標(biāo)的資金合作關(guān)系。另外，集團(tuán)公司可以給予子公司一定的投資權(quán)。集團(tuán)公司對于規(guī)模效益發(fā)展快、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力強(qiáng)、集團(tuán)內(nèi)部和開戶銀行資信等級比較好的子公司，對于一定額度范圍內(nèi)的項(xiàng)目，允許子公司自行投資，但必須報(bào)送母公司審批。由此，企業(yè)集團(tuán)可以整體上采用財(cái)務(wù)公司形式，在二、三級子公司采用內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，形成多層次的資金管理模式。

　　4. 調(diào)整期與資金的集權(quán)下的適度分權(quán)管理——財(cái)務(wù)公司

　　企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入調(diào)整期，需要通過新產(chǎn)品的開發(fā)或者新產(chǎn)業(yè)的投建來進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展期。一方面集團(tuán)內(nèi)部的一些子公司的生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整；另一方面，企業(yè)集團(tuán)需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。這時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該集中財(cái)務(wù)資源，投資已確定應(yīng)進(jìn)入的領(lǐng)域與行業(yè)。因此，對子公司的管理要適當(dāng)?shù)厥諜?quán)，以聚合財(cái)務(wù)資源。在這一階段，集團(tuán)公司比較適宜采取財(cái)務(wù)公司模式，即由集團(tuán)成員出資建立具有獨(dú)立法人地位的非銀行金融機(jī)構(gòu)，由其為集團(tuán)成員提供金融服務(wù)，同時(shí)財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)子公司保持較強(qiáng)的獨(dú)立性。這一模式有利于實(shí)現(xiàn)資金使用市場化管理，擴(kuò)大企業(yè)的投資和融資功能。