伊梅爾特：靜悄悄地革命
http://www.sina.com.cn 2006年12月20日 15:45 《商學(xué)院》
文/英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》弗朗西斯科·格雷拉(Francesco Guerrera)
大概30年前，正上高中的杰弗里·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)將學(xué)校籃球教練拉到一旁，禮貌地建議他不要對(duì)那些沒有經(jīng)驗(yàn)的隊(duì)員采取盛氣凌人的姿態(tài)。
這似乎很奏效：這位教練較為平和的舉止，幫助隊(duì)伍贏得了更多的比賽，而這位年輕中鋒的建議，也成了這位通用電氣公司(GE)未來首席執(zhí)行官的第一項(xiàng)有文件證明的戰(zhàn)略行動(dòng)。
伊梅爾特對(duì)這件事不愿提及。這位首席執(zhí)行官罕見地放過了一次顯示自己天生領(lǐng)導(dǎo)才能的良機(jī)，但他似乎已將那種籃球心理學(xué)的某些東西，帶入了目前的工作之中。
“商業(yè)必須找到更好的方式”
在他之前掌管這家工業(yè)企業(yè)集團(tuán)的偶像級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖杰克·韋爾奇(Jack Welch)，具有帝王型首席執(zhí)行官的氣派，在美國(guó)資本主義歷史的大部分時(shí)間，都處于其領(lǐng)導(dǎo)地位。
受分析師崇拜、被下屬敬畏的韋爾奇，在運(yùn)營(yíng)通用電氣時(shí)結(jié)合了超凡的魅力和對(duì)成本的積極削減，這幫助提升了該公司的收益，并增加了其在華爾街的聲望。
但當(dāng)伊梅爾特于2001年接替他時(shí)，這位當(dāng)年45歲的首席執(zhí)行官，卻著手在公司進(jìn)行一場(chǎng)悄然的革命。伊梅爾特繼任時(shí)，在投資者和同事中明顯存在著一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的感覺。
除了轉(zhuǎn)變公司運(yùn)營(yíng)慣例和工作重點(diǎn)以外，伊梅爾特還將一種更具學(xué)院風(fēng)格的方式引入領(lǐng)導(dǎo)策略之中，而這種領(lǐng)導(dǎo)策略本已在20余年的多種產(chǎn)品銷售中得到了磨煉，這些產(chǎn)品包括通用電氣的塑料涂料、冰箱和醫(yī)療掃描儀等。
對(duì)許多旁觀者而言，由這位數(shù)學(xué)專業(yè)畢業(yè)生、頂級(jí)銷售人士且身為首席執(zhí)行官的人所塑造的通用電氣，與韋爾奇在任時(shí)的鼎盛時(shí)期相比，是個(gè)更為謙卑的公司(盡管其影響力并不遜色)。
但有些荒謬的是，正是這種拘謹(jǐn)和其他使其與頗具傳奇色彩的前任區(qū)別開來的特點(diǎn)，使伊梅爾特從韋爾奇的陰影中走出來，并使他能大膽地就他認(rèn)為對(duì)通用電氣至關(guān)重要的問題發(fā)表意見。從市值上衡量，通用電氣是全球第二大公司。
倒不是因?yàn)樗π摺Ｔ谧罱邮苡?guó)《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)，伊梅爾特幾乎從屋頂喊出他的擔(dān)憂。或者確切地說，他是從 Rockefeller Plaza大廈的53層(通用電氣在紐約的辦公室就在這棟帶有裝飾派藝術(shù)風(fēng)格的大樓)喊出他的擔(dān)憂。
在試圖將自己6英尺4英寸的身體，與通用電氣老式辦公家具相調(diào)和的同時(shí)，伊梅爾特表達(dá)了自己對(duì)國(guó)人關(guān)于全球化態(tài)度的擔(dān)憂。“如果你讓美國(guó)人就全球化投票表決，那可能會(huì)輸，”他表示，“對(duì)于這個(gè)問題，商業(yè)必須找到更好的方式，以表達(dá)自己的理由。”
伊梅爾特監(jiān)督并促進(jìn)了通用電氣的龐大體系從美國(guó)工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，轉(zhuǎn)型為一家跨國(guó)公司—在該公司1500億美元收入中，有一半來自國(guó)外。作為這樣一個(gè)人，伊梅爾特很容易成為華盛頓和媒體中那些反全球化堅(jiān)定支持者的目標(biāo)。
散布恐慌的人描繪了通用電氣未來的圖景：全部生產(chǎn)都移出了美國(guó)，只有一個(gè)獎(jiǎng)?wù)铝粼诠驹诳的腋裰莸目偛俊Ｒ撩窢柼氐幕貞?yīng)是，這種設(shè)想在商業(yè)上行不通。
他堅(jiān)持認(rèn)為，美國(guó)仍是制造噴氣機(jī)引擎渦輪等復(fù)雜設(shè)備的理想之地。他父親為通用電氣飛機(jī)引擎部門工作了近40年，曾參加建造過這種渦輪。目前，在通用電氣的31.6萬雇員中，仍有16萬人是在美國(guó)雇用的。
他認(rèn)為，美國(guó)仍會(huì)培養(yǎng)出頂級(jí)專業(yè)人士，比如他所說的“全球最優(yōu)秀的醫(yī)療工程師”。這種信念出自于他對(duì)通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)部門3年的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。
但基本的一點(diǎn)是清楚的：如果不在全球各地買賣產(chǎn)品和從其他國(guó)家雇用熟練人員，那么這家擁有128年歷史的公司就會(huì)比現(xiàn)有規(guī)模更小。“如果我們沒有打入國(guó)際市場(chǎng)，那么我們就會(huì)裁減辛辛那提和密爾沃基的員工，所以(全球化)是實(shí)實(shí)在在的。”
實(shí)際上，他認(rèn)為，如果美國(guó)培養(yǎng)出更多的工程師，填補(bǔ)與印度和中國(guó)等新興巨頭之間巨大的技能缺口，那么美國(guó)制造基地的衰落就可能停止。伊梅爾特出生在俄亥俄州辛辛那提這個(gè)工業(yè)中心，他不做那種新式的美國(guó)夢(mèng)：經(jīng)濟(jì)建立在本國(guó)服務(wù)和外包制造之上。
“如果美國(guó)繼續(xù)目前的趨勢(shì)，朝著以服務(wù)業(yè)為基礎(chǔ)的方向發(fā)展，那么就很容易以這樣的結(jié)果告終：財(cái)富集中于東西兩岸地區(qū)，同時(shí)貧富差距增大。”他一邊說，一邊從辦公室掃視著曼哈頓和中央公園的景色。
“我不容忍公司中的任何人滿足于第四名的成績(jī)”
伊梅爾特對(duì)于平衡通用電氣業(yè)績(jī)最佳和最差業(yè)務(wù)的需要也有類似關(guān)注，這表明了他的管理哲學(xué)。
隨著許多企業(yè)集團(tuán)在華爾街失寵，同時(shí)自他繼任以來股價(jià)已下跌近15%，投資者正要求伊梅爾特從通用電氣眾多的投資項(xiàng)目中砍掉業(yè)績(jī)欠佳的業(yè)務(wù)。
他承認(rèn)不會(huì)反對(duì)大型交易。去年，他以76億美元的價(jià)格將通用電氣旗下的再保險(xiǎn)部門，賣給了瑞士再保險(xiǎn)公司(Swiss Re)，因?yàn)樵摬块T的資本回報(bào)率較低。
據(jù)信，他還要求對(duì)塑料制品部門進(jìn)行重新審核，該部門年收入為66億美元。對(duì)伊梅爾特而言，如做出砍掉通用電氣這一部門的決定，那就具有私人色彩：他第一次遇到他妻子時(shí)，正擔(dān)任塑料銷售代表，而且他和韋爾奇都是在這個(gè)部門獲得初步管理經(jīng)驗(yàn)的。
但是，伊梅爾特忠于通用電氣的老格言：其業(yè)務(wù)的預(yù)計(jì)平均壽命為100年，因此他不想培養(yǎng)“交易文化”，在這種文化中，雇員和經(jīng)理們期待他們的部門能被隨意買賣。
“對(duì)于運(yùn)營(yíng)像通用電氣這樣一個(gè)公司而言，這是種糟糕的方式，”他回答提問時(shí)表示，并表現(xiàn)出有一點(diǎn)兒不高興的跡象，銀行家和收購(gòu)集團(tuán)高管一定經(jīng)常提出這個(gè)問題。
“人們認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)通用電氣就像駕駛一輛公共馬車：如果3號(hào)馬出了毛病，那么就拿掉它，然后斃了它。這種方式會(huì)使你發(fā)展這樣一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)：它寧愿被他人收購(gòu)，也不愿留下來進(jìn)行修整，并建立長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)。”
正是這個(gè)信念，使他不太可能會(huì)留意來自華爾街的定期呼吁，這些呼吁要求將這家企業(yè)集團(tuán)分拆成工業(yè)和金融服務(wù)兩部分。
伊梅爾特的雙符咒—聘用業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的經(jīng)理人，并將工作重點(diǎn)集中在客戶身上，與頗具進(jìn)攻性的私人股本購(gòu)買者所引發(fā)的交易狂熱相抵觸。對(duì)他而言，收購(gòu)基金能站住腳，是因?yàn)榱畠r(jià)資本的充分供應(yīng)使它們可以獲得大型上市公司淘汰的業(yè)務(wù)。
“私人股本基金是這個(gè)時(shí)代的企業(yè)集團(tuán)。戰(zhàn)略性購(gòu)買者沒有抓住時(shí)機(jī)做他們?cè)灸茏龅慕灰祝员銖拈L(zhǎng)期角度建設(shè)它們的公司。”
但他保證，通用電氣不會(huì)借鑒收購(gòu)基金所擁護(hù)的那種虛張聲勢(shì)的管理方式和金融操作，而是會(huì)集中發(fā)揮其在改善業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面的傳統(tǒng)專長(zhǎng)。
他表示，由于GE Capital部門為許多收購(gòu)交易籌資，因此他一年能見到大約30宗私人股本交易。“其中絕大多數(shù)交易，都只是通過財(cái)務(wù)改善、而非運(yùn)營(yíng)改善實(shí)現(xiàn)增值的，”他表示，“如果你拉出任何一位通用電氣頂層經(jīng)理人，并告訴他們必須在3年內(nèi)將(利潤(rùn))數(shù)字從4提高到7，然后就辭職，那么，幾乎所有人都能辦得到。”
但那不是通用電氣首席執(zhí)行官需要或想尋找的管理能力類型。即使伊梅爾特最親密的副手之一大衛(wèi)·卡爾霍恩(David Calhoun)最近去了私人股本基金，但他仍聲稱，并不擔(dān)心來自收購(gòu)基金的人才競(jìng)爭(zhēng)(這些基金能在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)提供高額報(bào)酬)。
“有喜歡主題式工作的人，這些人每一次做工作只延續(xù)兩年，但我想雇用有好奇心將本行工作干到底的人。”
作為這種策略的一部分，伊梅爾特保留了其前任最為嚴(yán)酷的革新—砍掉公司里每年表現(xiàn)最差的員工。
盡管解雇10%的最差員工(這種規(guī)則使杰克·韋爾奇得到了“中子杰克”這種坦率綽號(hào))這種措施已經(jīng)有所放寬，但伊梅爾特堅(jiān)持認(rèn)為，業(yè)績(jī)差和客戶服務(wù)差的情況將會(huì)消除。
“我不會(huì)容忍公司中的任何人滿足于第四名的成績(jī)，”伊梅爾特在談及苦苦掙扎的電視和娛樂部門NBC環(huán)球(NBC Universal)時(shí)表示。這種觀點(diǎn)也適用于通用電氣帝國(guó)中的其他業(yè)務(wù)部門。
中子杰克和他嚴(yán)酷之愛(tough love)時(shí)代可能已經(jīng)過去，但伊梅爾特不會(huì)放棄該公司珍視的在困境中取得成功的能力。只要問問他的高中籃球教練就知道了。
(編譯/ 梁鷗)
