你的公司是否也正在準備戰略年會？什么是戰略年會？是公費旅游+形式會議嗎？不，這只是公費旅游，趕快行動起來，把這些看起來好像公費旅游的戰略年會轉變為公司經營的真正轉折點。

　　董娟 張一君

　　“年會籌備小組組長”——天獅集團戰略規劃部普通職員張林還沒來得及適應這個新頭銜，紛繁復雜的工作就撲面而來。

　　“通知市場部，一個月后交本年度總結和來年計劃；通知財務部，一個半月后交財務指標分析和預算計劃；通知人力資源部出高管績效考核……”

　　這是天獅集團年會召開前三個月的情景，老板的命令接踵而至，張林一下子成了中心。

　　總裁重視：年會不流于形式的保證

　　“之所以如此緊張，主要因為我們的董事長李金元太重視年會了。我們每年要用半年的時間準備年會，由董事長督戰、公司戰略規劃部具體組織，所有的業務和職能部門領導人都要參與。”剛剛結束年會的天獅集團副總裁焦文軍還沒緩過勁來，會前會后，他將近兩個月沒休息。“業務部門交上來的總結要先看了然后拿給總裁，計劃要先留下來做預算，仔細分析該業務部門的計劃明年需要多少人、財以及其他支持，做好相關預算交給總裁過目，然后開始下一個部門的循環……”

　　在微軟，衡量年會是否流于形式的唯一指標就是——總裁是否重視。當然，比爾·蓋茨在這個項目上，能夠拿到滿分。

　　總裁重視的直接效果是沒有人敢敷衍年會。唐駿說他在微軟期間，每年年會前一個月基本是很難正常工作的，絕大部分的精力都用在了年會上。

　　然而，這一準備時間在天獅集團更長。雖然每年會議“總結、計劃、獎勵”的主題不會變，但11月底才召開的會議，張林所在的戰略規劃部從6月份就開始忙碌了。

　　準備工作首先從公司的整體規劃開始，先分析在公司的整體規劃下今明兩年所處的位置，然后要拿出明年的計劃，做出預算體系和績效考評體系。

　　很顯然，這些工作不可能全部由戰略規劃部完成，發動每個部門各司其職，完成本部門的總結分析和計劃是戰略規劃部主要的工作。如何不流于形式呢？焦文軍認為，一般情況下，年會只要充分調動了三個部門的積極性就可以：市場營銷部、財務部和人力資源部。

　　溝通是讓會議言之有物的保障。計劃制定出來以后，戰略規劃部要與各部門層層溝通，看他們是否同意該計劃，如果同意，他們還需要什么支持；如果不同意，他們自己怎么規劃，上下通過溝通博弈，并確定最終的指標體系。

　　溝通是年會中最繁瑣最重要的環節，天獅集團一般要用2～3個月的時間進行自上而下、自下而上的溝通。

　　開小會：實用的溝通方式

　　即便是“不流于形式”的年會，在視覺上可能也會引起與會者的精神不集中，如何避免這種現象？

　　一些公司已經開始進行了改變。印度著名的軟件外包公司薩蒂揚從去年的年會上開始要求，所有與會者的PPT不允許只出現文字和圖表，要求以“更多的表現手法”。漂亮的照片、漫畫甚至電影短片以及吸引人的Flash，都出現在年會的講臺上。一家歐洲制藥企業更有創意。所有上臺演講的人，都伴隨著經典電影的音樂上臺，當然，演講嘉賓也扮演成電影中的主人公。這種深受員工好評，并且能夠使人興奮的做法得源于該公司所請的會議公司。“將專業的事情交給專業的人去做。”

　　“白天開大會，夜晚開小會”是許多公司年會的常態。如何讓小會也開得有作用？不同的公司有不同的做法。

　　唐駿認為，這種看似不透明的做法非常實用。焦文軍也經常在年會期間參加“非正式會議”，尤其公司戰略傾向于某個區域市場時，私下里與該市場主管溝通可能遇到的問題是非常必要。

　　開小會的風險也很大，信息不對稱造成的不信任氛圍可能也影響其他部門的情緒。因此，最好把開小會的形式演化成小范圍討論，鼓勵參會者自由排列組合。比如市場部尋找推廣部，私下里提些要求和建議比硬性分配任務也許更有效，而且，還拉近了部門間的距離。

　　將團隊競賽和小會進行融合，這是上述歐洲制藥公司的做法。去年年初，這家公司新增加了不少員工，在會議公司的幫助下。為期4天的會議一直穿插著這樣的比賽：所有的員工被分成2組，一組拿著代表貨幣的卡片充當買方，另一組拿著代表貨物的卡片充當賣方。新員工就按照實際工作中的安排，分別安排在不同的組里。買賣雙方各自有很多個小組主成。最后，手中貨幣卡片最多的是賣方獲勝的小組，手中貨物卡片最多的是買方獲勝的小組。

　　“我們的年會主要是銷售會議，所有的議題都是圍繞‘銷售’二字。”該公司負責人說，“連吃飯時都有人來叫賣，銷售無處不在，這樣的感覺使員工有著更深刻的體驗。也容易增進各部門的感情。”

　　跟進：避免會后的“轉身就忘記”

　　“你必須確保每個人在走出會議室的時候沒忘掉他應當做的每件事。”維益食品公司首席運營官比爾·吉賽爾說。按照他的解釋，戰略年會結束時，跟進工作就開始了。

　　如何跟進？第一重要的不是方法，而是領導人的態度。“態度決定一切”這句話在這里也行得通。只要領導者不會“轉身就忘記”戰略會議，自然會制定出有效的跟進方法。

　　會議結束后的跟蹤考核工作每個公司的執行組織不同，但不管是人力資源部還是項目小組，都是類似于績效考評委員會的組織，按照公司的慣例，按月、按季度對各個部門的計劃進行考核。

　　追蹤工作不能僅限于形式，一張任務表格是十分必要的。這張任務表格在每個考核時間段拿出來，一目了然，方便縱橫對比。

　　GE公司每年元旦在美國佛羅里達開完自己的“中央全會”后，各個業務部門都會分頭開自己的大會。有些直接在美國開，有些是回到當地市場去開，分享、借鑒其他人的經驗。同時，董事長提出的這么一個目標，部門如何用自己的方式落實，幫助實現全球的目標。

　　接下來，各個業務部門回去后，在一月中下旬又會開大會，分享經驗，規劃具體工作目標。跟進？不用擔心，董事長不會忘記的，從韋爾奇到伊梅爾特，最高領導者給管理層總結的頻率很高，每個月、每個季度都會總結，通報公司情況。比如收購或出售了什么業務，基于什么考慮，給公司帶來什么，以及年會定的基調現在完成得怎么樣。