一  我國成長型中小企業現狀：

　　近年來，隨著我國市場經濟的不斷發展和成熟，經濟形式多樣化，涌現出大批初具規模，積極活躍且帶動市場經濟良性發展的中小型企業，其中成長型中小企業的作用尤其顯著。成長型企業在保證國民經濟持續穩定增長、拉動民間投資、帶動地區發展；增加就業崗位、緩解就業壓力，實現科技創新與成果轉化等方面發揮著越來越重要的作用。國家及各地方政府對成長型企業高度關注且在政策方針上給予了更多的支持和鼓勵，使得成長型企業具有更大的發展空間。

　　但是，由于自身實力弱、抗風險能力差等缺陷，中小企業的死亡率是非常高的。根據有關學者對中小企業的研究，在全部中小企業中，約有68%的企業在第一個5年內倒閉，19%的企業可生存6-10年，只有13%的企業壽命超過10年。因此，要充分發揮中小企業的作用，保證國民經濟的穩定持續增長，就必須使中小企業具有足夠高的成長性，即擁有足夠數量的成長型中小企業。

　　所謂成長型中小企業，是指在較長時期(如5年以上)內，具有持續挖掘未利用資源的能力，不同程度地表現出整體擴張的態勢，未來發展預期良好的中小企業。

　　中小企業是我國國民經濟的重要力量，其數量已占全國企業總量的99.3%，我國GDP的55.6%、工業新增產值的74.7%、社會銷售額的58.9%、稅收的46.2%以及出口總額的62.3%均是由中小企業創造的，而且，全國75%左右的城鎮就業崗位也是由中小企業提供的。就工業來看，截至2004年底，我國共有中小工業企業273263家，其中國有及規模以上非國有企業217409家，全部中小工業企業的資產合計達135823.5億元。2004年中小工業企業創造的工業總產值達132192億元，工業增加值為36853.7億元，實現銷售收入127685.7億元，利潤6426.5億元，上繳利稅11784.7億元，解決了5232萬勞動力的就業問題。

　　從地區分布來看，在2004年的全部16958家成長型中小企業中，東部地區(12273家)占72.37%；中部地區(2742家)占16.17%；西部地區(1943家)占11.46%。東部地區企業數量為中西部企業數量之和的2.65倍，地區間的差異比高達1：0.22：0.16。在最具成長性的前500家企業中，東部地區(389家)占77.80%，中部地區(62家)占12.40%，西部地區(49家)占9.80%，東部地區企業數量為中西部企業數量之和的3.5倍，地區間的差異比更高達1：0.16：0.13。

　　成長型中小企業主要集中于廣東、江蘇、浙江、山東、上海、

福建和河北七個省份，而這七個省份全部為沿海地區，其成長型中小企業數量占到了全部成長型中小企業的61.81%，其中，僅廣東一省就占到了全部成長型中小企業的14.77%，而西藏、青海、寧夏、海南、新疆、甘肅、吉林、內蒙古、貴州、江西、黑龍江、陜西、重慶、廣西14個省份的成長型中小企業總數也僅僅占14.05%。

　　最具成長性的不是規模最小的企業，也不是規模最大的企業，而是規模達到一定程度的企業。在我國工業中，主要集中在規模在10000～20000萬元之間的企業，其次為規模在20000～50000萬元之間的企業。這一特征是與企業成長的生命周期規律是一致的。規模偏小的企業一般都是新成立的企業，實力很弱，產品方向不穩定，管理不規范，企業知名度低，因此成長性不強。而一旦企業規模達到一定程度，實力增強，主導產品形成，單廠企業轉為多廠企業，管理走上正規，企業知名度提高，于是便進入了企業的高速成長期。但是，企業的高速成長不可能是無限的，企業在進入成熟期以后，隨著各種“大企業病”的發生，企業的成長速度將有所放慢。

　　目前我國成長型中小企業存在的問題首先是由其自身存在的劣勢決定的。在市場經濟中，中小企業存在如下劣勢：(1)規模小、實力弱，難以同大企業抗衡，在與大企業的競爭中往往處于劣勢；(2)中小企業由于資信較差，不易獲得銀行貸款，而且融資渠道少、成本高、難度大；(3)中小企業的產品品種單一，抗風險能力弱；(4)中小企業的管理不規范，體制不健全，妨礙企業的長遠發展。上述劣勢在目前我國的中小企業中普遍存在，成為其成長性弱的內在原因。其中管理體系和能力不能隨集團擴張而有效提升更成為制約各成長型中小企業集團發展的“瓶頸”。

　　二  成長型中小企業要發展必須強化母子公司管控

　　“我的公司為什么做到一定的規模后就再難以發展壯大？”這是我們在給企業做管理咨詢的過程中經常聽到一些老板發出的疑問。遇到難以發展壯大的情形還好，現實的情況是，我國許多中小企業往往沒有發展幾年就已“未老先衰”。據統計，我國新創企業的平均壽命是2.5年，生存似乎成了許多中小企業永恒的主題。那么，我國的中小企業、特別是成長型中小企業究竟應當如何才能做大、做強、做久呢？走集團化道路是不二選擇！

　　平時我們看到太多著名國內外大企業集團的成功發展歷程，總結為一點都可以高度概括為集團母子公司管控的成功。但是，我們國內眾多的中小企業，由于缺乏大型成功企業集團的相對成熟的管理模式、管控體系、管理團隊、管理知識體系等，對于成長中的新興企業集團來說，甚至是沒有清晰的發展戰略，如何切合實際的進行集團母子公司管控更是一個嚴峻的問題。

　　企業家都知道企業戰略(哪怕是不成體系)的重要性，企業集團的戰略決定了集團的發展方向，而集團母子公司管控體系的建立與健全卻決定著集團是否能從現在走向實現戰略宏圖明天的根本保障。退一步說，即使中小企業尚沒有明確的發展戰略，如果具有良好的母子公司管控體系，也可以保證目前較好的發展；反之，如果沒有良好的母子公司管控體系，那么即使集團制訂了明確的發展戰略，也可能因為戰略協同效應的缺失、資源不能有效運用等而使集團戰略荒廢。因此，對于中小企業集團來說，必須學會成功運用集團母子公司管控這一利器提升管控能力，有效發揮集團內外部資源的效力，以使集團實力不斷發展壯大。

　　“這幾年我們企業發展比較快，但是在這個發展過程中，一直困擾我們的主要是企業的管控問題，實際上就是集權和分權的問題。作為一個企業，特別是企業規模越來越大，產品越來越多元化，市場從國內走向國外，我們越來越感覺到企業的管控模式的重要性。

　　我們感覺到比較難的是“管和控”的問題，哪些權應該收到集團公司，哪些權應該下分，如何做好集權和分權。總體來講，我們覺得作為集團公司管控問題中的“分和集”，最核心的是一個組織結構的搭建，最關鍵的就是職能權限的界定。”

　　這是與我們合作成功的咨詢客戶的親身體會，也從實戰的角度說明了成長型中小企業集團對母子公司管控的需要，對母子公司管控為企業帶來的成功幫助作出了詮釋。

　　我們認為母子公司管控的目標是實現戰略協同，任何集團的戰略協同都有兩個層面，一是整合層面，一是管控層面。

　　整合層面：當好所屬公司的后勤部，發揮整合協同功能，要對各項資源進行優化配置，給予所屬公司最適合的服務。對集團帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優勢，整合全集團的一切資源，統籌運用協同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。

　　管控層面：集團總體發揮戰略管控功能，成為下屬公司指揮部，在戰略決策方面給予引導，必要時給它一些實戰戰術指導；站在全局的戰略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優化集團總體發展戰略；圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標。

　　在此，我們特別要強調兩個與集團母子公司管控相關的重要概念。

　　第一個就是“集團邊界決定管控成敗！”

　　對于集團公司管控而言，確定合理的集團邊界是一件極其重要的事情。一個集團公司的管控能力，很大程度上受制于這個集團公司的最大邊界所在。如果超越這個邊界，則能力不及，可能隨之帶來管理失控的結果；如果在這個邊界之內，就能力所及，集團公司管控隨之可能相當流暢順利。總體而言，合理的集團邊界將取決于集團化利益及分享份額與非集團化以后所享有的利益的比較。

　　因為集團邊界的大小與企業集團能否公平地分配資源、利益有關，與能否施加足夠的管控力量有關。集團邊界越大，成員企業的數量就越多，同時成員企業的差距就越大，這樣的話，爭奪資源的主體也會越多，手段也會越復雜，管控難度加劇，企業集團不穩定性隨之增強。集團邊界決定了集團能在多大范圍內處理好企業集團內部的資源(含信息知識資源)組合，集團邊界也決定了集團內成員企業的數量和規模。

　　第二個概念是“管理從管控開始，沒有管控就沒有管理”。

　　長期以來集團運營學說的流弊數不勝數，大要而言就是只講集團管理，不講公司管控，遂使得所謂的管理不過是有管無理、不管不理，最終必然流于表面流于形式，要么吹毛求疵,要么大而化之，根本就是在沙地上造金字塔，好看而無用，“面子工程”而已！其實平衡積分卡的創始人卡普蘭說得好“沒有控制也就沒有管理”，可謂一針見血、發聾振聵、洞穿癥結、直指人心，沒有管控決不能管理，一流的管理來自于一流的管控！

　　集團企業的核心能力就是集團公司管控能力；集團公司管控的使命在于創造成員企業忠誠；成員企業忠誠關鍵在于橫向戰略的內部實施，配合以外部實施的品牌組合戰略才能完成整個的集團公司管控循環！

　　三  流程、制度和結構形式構成了集團企業母子管控體系

　　在現階段，戰略的有效執行已經被提到了重要的地位。雖然，對初創的小企業而言，管理控制能力的重要性還遠比不上對市場機會的把握能力，但是對較大規模的企業，尤其是成長型企業集團而言，管理控制能力的重要性怎么強調都不過分。

　　對企業集團而言，實施集團管控包括兩方面內容，一方面是通過對集團各級獨立法人企業公司治理結構體系的設計(變革)來協調企業所有者之間以及企業所有者與企業經營者之間利益，以保證集團持續良性發展；另一方面是通過對集團總部以及各戰略業務單位組織結構體系的設計(變革)來構建集團整體競爭優勢。

　　無論是治理結構體系還是組織結構體系，都可以認為由三個基本要素構成，即：結構形式、流程、制度。結構形式指實施企業管控的依托對象，即構建企業的形式框架(如股東會、董事會、監事會的三會治理形式，直線職能制、事業部制、矩陣制的組織結構形式)與崗位結點(董事長、總經理、各部部長、主管、部門員工等各級工作崗位)。流程是指導企業運作活動遵循的路線，包括管理流程與業務流程。制度可以認為是對結構形式與流程的說明與豐滿，如果將流程比為道路的話，制度就是交通規則。

　　流程、制度和結構形式這三個要素構成了企業管控體系的一個完整的有機體。結構形式好比是人體的骨骼系統；流程好比是人體的神經系統。有了神經系統，人才能指揮身體的各項運動。有了流程指導，企業的管控體系才能運轉起來；制度好比是公司治理結構體系的肌肉系統。有了它，企業才能更加有效地運作。

　　那么如何設計好企業集團的管控模式呢？以集團總部建設為核心，打造與集團發展戰略相匹配的集團總部是不錯的選擇。當為集團總部設計其管控模式時，首先是對其進行深入調查、分析，給出診斷結果，在這個階段，除了進行通常的組織效率與效果診斷外，核心在于審定集團總體戰略規劃，看看現有組織體系是否與戰略匹配，未來的組織體系將要匹配什么樣的戰略。

　　在組織診斷獲得客戶認可后，在明確的戰略指導下，就可以根據企業集團的實際情況，將集團內各業務單元劃分為不同的責任中心，分別賦予與其自身情況相適應、符合集團戰略要求的責任與權利。劃分責任中心的同時，集團總部對各業務單元的管控模式基本上也就可以確定了，下面的工作主要是根據集團總部的實際情況，把集團總部的管控職能進行歸總并作出相應調整，確定好集團總部的整體管控模式。

　　在上述工作的基礎上，隨后要做的就是通過詳細設計集團總部的治理結構體系與組織結構體系來落實集團管控功能。最后，在詳細方案獲得客戶認可后，再進行方案的全面導入培訓與輔助企業實施。

　　四  結束語

　　在管理決定成敗的今天，探尋成長型企業的科學管理模式，從而讓成長型企業安全、快捷地駛入健康發展的快車道，便顯得尤其有意義。作為未來生力軍的成長型企業，一定要學會汲取精華，剔除糟粕，才能在未來的市場競爭中，與時俱進，從而政令暢通，游刃有余，立于不敗之地。

　　國家提出了變“中國制造”為“中國創造”的經濟戰略要求，鼓勵中國成長型企業發展民族品牌，以推動

中國經濟的持續快速發展。廣大中國成長型企業將如何利用這一戰略轉折所帶來的進一步發展的機遇，并將如何順利進行產業升級，增強自主發展能力，實現做大做強的宏偉藍圖，將是擺在所有有實力、有夢想的中國成長型企業面前的重大課題。

　　成長型中小企業集團發展的瓶頸在于母子公司管控。成長型中小企業要想發展壯大，要想基業長青，那就必須突破中小企業管理模式，走集團化道路，因為集團化是通往企業帝國道路上的一個咽喉要道，而母子公司管控就是打造企業帝國必備而且最有效工具。

　　(作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事)