作者 天強管理顧問 徐琳

　　編者語：我國的文化體制改革已經提到了與經濟體制改革、政治體制改革協調進行的高度。而文化體制改革的關鍵，是推動經營性國有文化事業單位盡快轉變為企業，并培育一批國有或國有控股的大型文化企業和企業集團，使之成為文化市場的主導力量和文化產業的戰略投資者。本文運用產業價值鏈相關理論，談談對經營性文化事業單位改革的粗淺想法。

　　一、文化產業價值鏈簡介

　　價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱，由美國

哈佛大學教授邁克爾·波特(Michacl·Porter)于1985年提出。通過價值鏈分析可以發現企業的利潤區域、關鍵控制點及競爭優勢。

　　文化產業的核心是內容資源，即電影、戲曲、游戲等文化內容的本身。因此文化產業價值鏈的核心是生產和傳送符合受眾消費心理和消費需求的文化產品，完整的文化產業價值鏈詳見下圖所示：

　　二、經營

性文化事業單位的價值鏈分析

　　文化產業的經濟本質是“影響力經濟”，所謂影響力(Influence )是指“文化活動者以一種所喜愛的方式左右他人行為的能力。”經營文化產業的單位要形成影響力依賴兩個因素：一是規模，二是與消費者需求的貼合度。要形成規模，必須整合資源，實現資源共享，使一定量的資源發揮盡可能大的效能，避免資源的重復配置；要貼近消費者需求，需要充分了解市場需求，從策劃到營銷各個環節都要與市場緊密銜接。

　　而我國的經營性文化事業單位的現狀是：既沒有有效整合內部資源形成規模效應，也沒有充分貼近市場，特別是產業價值鏈兩頭的環節——策劃、設計與營銷、服務環節十分薄弱。以劇團為例，我國的劇團是“大而全”、“小而全”的模式，即使是再小的劇團，基本上都具有價值鏈上從策劃到后期服務的所有環節的功能。而從目前的人才結構及管理模式來看，劇團除了能夠做好內容資源的生產之外(有的小劇團連生產環節都做不好)，并不具備做好其它環節的能力。又由于在事業單位的體制下，劇團要想市場化運作、做到真正貼近消費者也是不現實的。

　　因此，經營性文化事業單位要形成強的影響力，就必須在縱向整合價值鏈的基礎上進行企業化改革。

　　1、縱向價值鏈的整合

　　根據前文所述，經營性文化事業單位除生產之外的其它環節比較薄弱，因此建議將這些薄弱環節進行縱向整合，以形成規模效應，仍以劇團為例見下圖：

　　縱向價值鏈的整合又分兩種方式：一是內部整合，即將該單位內部的某一價值鏈環節進行整合。比如，某一家經營性文化事業單位下轄多家劇團，每個劇團都有自己的營銷部門，但是部門人數不多，營銷能力也不夠，輻射的營銷區域有限，那么把所有劇團的營銷部門全部整合在一起來共同承擔該單位的所有營銷職能，以擴大營銷網絡，形成規模效應。二是垮單位整合，即將某一單位的某一價值鏈環節與市場上在該環節運作成熟的單位進行整合，依靠外部力量提升本單位該環節的專業性與實力。

　　2、在縱向整合價值鏈的基礎上進行企業化改革

　　僅僅進行縱向價值鏈的整合，還不能完全實現“影響力”的提升。經營性文化事業單位除了承擔一定的公益性職能外，更多的應以盈利為目的。而與發達國家的文化產業相比，我國的文化產業市場化運作能力太低。因此，如果不改變事業單位的體制，僅僅進行縱向價值鏈的整合，其規模效應的發揮是及其有限的，面向市場的程度也難以提升。在縱向整合價值鏈的基礎上進行企業化改革，是我國經營性文化

事業單位改革的不二選擇。中共中央政治局常委李長春在中國對外文化集團公司調研時，明確提出“文化體制改革的關鍵，是推動經營性國有文化事業單位盡快轉變為企業，培育一批國有或國有控股的大型文化企業和企業集團，使之成為文化市場的主導力量和文化產業的戰略投資者，推動我國文化產業持續健康快速發展。”

　　三、國外文化產業價值鏈整合的成功案例

　　迪斯尼公司現在是世界第三大娛樂公司，是成功文化產業集團的代表，價值鏈的有效整合是其成功的主要原因之一。

　　以迪斯尼公司的影視娛樂業務營銷環節為例。迪斯尼公司下屬的電影制片廠和各種影視機構是美國四大電視網的主要節目供應商，每年共生產50多部故事片，還創作大批含有角色形象的電視節目。除自己創作的作品外，公司還購買其他廠商的影視片向影院、電視臺和家庭錄影帶市場銷售。這么大的銷售量，如果其下屬的各家內容產品供應商各自按照自己的營銷系統運作的話，必然造成很大的混亂，而且會造成內部的惡性競爭。看看迪斯尼公司是怎么有效運作的吧！迪斯尼公司將價值鏈上的營銷環節進行了很好的縱向整合，其集團名下的各個發行、錄像、國際公司代理迪斯尼所擁有或授予使用權的全部電影、電視、音像節目，在美國和世界各國發行的業務，將規模效應發揮到了最大化。正是因為這么強大的營銷攻勢，使得迪斯尼公司幾乎每一部影視作品都在全世界取得了可觀的銷量。

　　我國的經營性文化事業單位難道不能從迪斯尼公司身上學到些什么嗎？