- 摩登·T·韓森 尼丁·諾瑞亞 鐘孟光/編譯

　　對跨國公司來說，依靠傳統經濟時代的規模與跨地域經營圍為基礎的競爭優勢已經日益困難。未來的競爭優勢將更多依賴于推動和支持跨業務部門之間的協作，以此調配跨國公司的分散性資源。

　　幾年來，跨國公司都是通過業務范圍的廣度及捕捉市場機會的能力、或是通過全球性的勞動力與資本市場等資源調配獲得競爭優勢。但這些一度給跨國公司帶來豐厚利潤的競爭優勢已經風光不再。在很多行業，跨國公司面對的競爭對手同樣擁有國際性資源，在全球市場也同樣擁有一席之地。

　　因此，跨國公司必須尋求新的競爭優勢資源。而通過業務部門之間的成功協作，分享知識，共同開發新產品/服務，可以更好地調配分散性資源、調動全球范圍內子公司與分公司的潛能。從這個角度來說，協作是跨國公司的競爭優勢的一個重要來源。

　　但跨業務部門的協作不僅實施非常困難，而且不易理解和接受。為了克服這些障礙，企業就必須培養難于復制的獨特的組織能力，構建一個將管理行為與跨部門協作聯系起來的組織架構，有效地減弱影響協作的4個障礙，實現價值創造。

　　跨部門協作的四個障礙

　　在跨國公司，協作并沒有自行發生。根據我們對107家企業的管理人員的調查，跨國公司的跨業務部門協作普遍存在四個障礙。

　　第一個障礙：不愿意尋求協助并從其他人那里學習。這里有幾個原因，組織內的雇員非常封閉，與外界近乎隔離。另一種情況是，正式的與非正式的報酬系統在無意識中鼓勵雇員追求個人英雄主義，而不是協作。久而久之，雇員就形成了社會心理學家稱之為“群體性偏見”的弊病：對自己及所在的團隊估價過高而低估其他同事。以他們為核心的群體非常自然地拒絕外部的知識與創新。

　　解決這個障礙的一個有效方式是，高管人員對業務部門主管保持近距離考察。如果出現不主動尋求協助的情況就適時進行干預。此外，尋找一些愿意尋求幫助、與其他員工溝通問題的雇員，而不是試圖單獨解決問題、追求英雄主義的人。

　　第二個障礙：不能尋求和找到協助。即使雇員愿意向國外其他分/子公司的同事尋求協助，但他們也可能無法高效地獲得幫助。一些國外子公司的員工經常知道問題的答案，但卻不能聯系到急需專業建議遠在其他國家子公司的同事。

　　解決這個問題的一個有效途徑是數據庫與電子搜索系統。在大多數管理咨詢公司，咨詢顧問都會把他們已經完成的工作內容上傳到數據庫。其他同事訪問和調閱數據庫文件后，會與有具體經驗的咨詢顧問聯系。另一個途徑是確定最佳實踐后，建立透明的參閱系統。

　　但技術是有其局限性的，專家的名單會過期，而且也不能準確地把握每一個員工掌握哪些專業知識。更為重要的是，這些方式不能促成創造性觀點與個人意見的融合。因此，企業需要培育“連接器”。連接器往往是任期時間較長的雇員，并且是在很多國家任過職，有著非常廣泛的人際網絡，這些人能夠提供非常專業化的意見。

　　第三個障礙：不愿意提供幫助。在一些情況下，問題的責任在于潛在的能夠提供幫助的人，而不是尋求幫助的人。一些雇員非常不情愿與同事分享他們所知道的知識，或是干脆拒絕提供協助。當二個分公司都在同一個市場上銷售產品及發展類似技術時，雇員就會對幫助有競爭關系的分公司同事猶豫不決。當雇員面臨績效壓力時，會覺得自己沒有時間幫助其他人，或是認為同事根本就不需要關照。

　　約翰·麥克在1990年代早期接管摩根斯坦利時，宣布要構建一個廣泛合作的文化，并調整了晉升標準。一個即使自己獲得了巨大成功但沒有幫助其他同事的明星員工，提升的機會也非常渺茫。結果，摩根的行為發生了巨大改變，公司內的協作變得非常普遍。

　　第四個障礙：不能一起工作并轉化知識。有時候員工即使愿意一起工作，但卻不能輕易地將所掌握的知識傳遞給其他人。這時就要求人們彼此之間要有較為緊密的聯系，才能達成相互理解。

　　如果雙方就知識轉化建立了一種緊密的關系，如制定一個分享信息的框架，問題就會獲得好轉。在這個框架中，雙方都可以輕易理解其他人是怎樣解釋生澀的概念并運用的。而如果缺乏這一框架，員工往往就會覺得與陌生人一起高效工作非常困難。在對一個全球性高科技企業的新產品開發項目組的研究中，我們發現，如果項目工程師與來自分/子公司同職級的同事在這之前并不存在較為緊密的私人關系，完成項目會多花費20%-30%的時間。

　　高管人員可以在來自不同分/子公司的雇員之間建立一種關聯——但必須在具體的協作事件啟動之前這樣做。最為有效的一個方法是將雇員在不同組織、不同部門之間實施崗位輪換。雇員臨時輪換到其他分公司工作一段時間，和當地的同事一起共事，建立緊密的合作關系。

　　改善協作的管理方法

　　減少這四個障礙與影響協作的方法包括強化

　　領導力、價值觀與目標 這些方式可以降低員工不愿意尋求或提供幫助的可能性。當領導者與員工一起工作，并發出協作重要性的信號時，員工就會更有動力尋求及提供協助。

　　但是，領導者鼓勵協作可以激發員工，但卻不能僅僅停留在口頭上，要幫助員工找到專家，或是創造條件讓員工一起愉快地工作。領導力行為與清晰的價值觀、目標是不可或缺的，但并不是跨國公司高效協作的充分條件。

　　人力資源流程 招聘與晉升的標準也可以減少不愿意尋求或提供協助的情況。在甄選候選人時，注意挑選那些樂于尋求幫助的人。如果組織內存在一批樂于尋求/提供幫助的員工，就會形成一個良好的協作氛圍。同樣地，協作行為成為晉升標準也有助于推動協作。假以時日，高管人員都是由那些具有良好協作意識的人組成。這樣的晉升標準也向雇員發出了一個強烈的信號：要競爭高管職位必須學會協作！最后，對那些協作表現良好的雇員給予一定的報酬也非常有效。

　　要使這些晉升與薪酬方式有效發揮作用，企業還需要改變年度績效考核標準。財務軟件領頭羊直覺公司(Intuit Inc.)在員工年度評估體系時有2個這樣的問題：完成了什么目標？這些目標是怎樣完成的？這里的“怎樣完成”的部分是通過考核員工跨職能/業務部門的工作配合完成目標的情況，來評估雇員的協作能力。

　　橫向的跨業務組織/部門機制 如果存在的問題是無能為力找到幫助，最有效的方式是下述三個：培養“連接器”、制作專家名錄的電子黃頁、制定組織內確定最佳實踐的評估系統。如果問題是無法實現一起配合工作及知識轉化，則需要在各個組織單元的員工之間培養穩固的專業溝通關系，并形成一個跨業務組織的團體或非正式組織，讓這些組織實現不定期溝通與交流。

　　實際上，并不是所有的四個障礙都普遍存在于跨國公司，一些企業可能只面臨一個或是二個。因此，組織必須先對哪個障礙引發的問題做一個診斷。例如，如果存在的問題是無力找到幫助，就應著手構建一個知識管理或標準評估系統。相反，如果問題是普遍的厭惡創新綜合癥，調整HR流程就可以解決這個問題，而一個新的知識管理系統卻不會起到任何效果。

　　協作潛在的不利

　　雖然協作可以帶來真實的價值，但也有著一些先天的不足。協作的一個明顯缺陷是很容易在執行過程中做得過火。在要求協作的鼓動下，員工可能會參加到各種與實際價值無關的會議或溝通中。這些沒有任何收益的協作會破壞整個企業的績效。例如，BP石油的高管層開始發起協作行為時，員工積極參與到一個個跨業務組織的人際網絡。按照一個BP員工的說法，“員工在全球飛來飛去，僅僅就是為了分享觀點，而缺乏一個共同關注的話題作為底線。”BP的高管人員最后不得不大幅削減了這些人際網絡，并對跨業務部門的會議與溝通做出了一定的限制，要求更為關注具體的結果。

　　建立協作型組織的管理方法必須在每一個員工與業務組織的績效管理中取得平衡，包括要有一個權責明確的職務說明書。在BP，每一個管理人員都有一個“T形”角色——首要職責是為所在的業務組織/分公司傳遞結果，是“T”字母垂直的部分，另一項職責是尋求幫助或幫助他人，是“T”字母橫向的部分。這一雙重角色執行起來非常困難，也是這些管理人員的壓力的重要來源。但出色的T型管理人員往往就有機會成為業務部門/分公司的負責人。

　　在企業內構建協作優勢的路線圖

　　下述工具可以幫助管理人員識別目前在企業內存在的協作障礙，并在具體的情況下做出適當選擇。任何組織單元(整個企業、業務部門、國外子公司、職能部門)都可選擇用于障礙分析的評估。

　　1. 在組織內目前存在哪些協作方面的障礙？從1到100作為分值進行評估

　　檢查每一個障礙的總得分，根據與企業實際最相關的情況進行評估。下面的表格是組織內的障礙等級(等級水平是以107家企業為例制定的)。

　　2. 應該采用哪一個管理方法縮減協作的障礙？

　　上述得分指明了組織需要縮減哪個 一個障礙，下面的表格則建議每一個障礙可采取的最合適的管理方法(用√標識)。

　　《麻省理工學院斯隆商學院管理學評論》2004年秋季刊

　　摩登·T·韓森(Morten T. Hansen)，法國楓丹白露歐洲管理學院助理教授。

　　尼丁·諾瑞亞(Nitin Nohria)，著名領導力專家，哈佛商學院企業管理系教授，研究方向為領導力與組織變革。