馮 哲

　　隨著國家“十一五”規劃的出臺，中央和地方國資委要求所管轄的國有企業根據各自實際情況和國際國內市場環境變化，把中長期發展戰略與近期規劃結合起來，研究制定企業10-15年的遠景發展目標，編制3-5年發展規劃，并于2006年6月底提交規劃文本。在下發的規劃大綱中包含“規劃實施的保障措施”一項，在此項內容的編寫過程中很多企業或多或少會涉及以下問題：

　　“在集團主業板塊確定之后，總部如何對其實施有效管理？”

　　“集團完成資產整合之后，管理整合如何展開？”

　　“在未來的發展中，如何通過改變內部管理機制提高集團的整體競爭能力？”

　　“集團總部如何定位？業務板塊與總部在管理權限等方面如何安排？”

　　“面對特點各異的幾大主業，集團總部該管什么？不該管什么？”

　　“……”

　　諸如此類問題每個企業對其都會有各自的理解和解決措施。在回答或解決此類問題的過程中，當事人無可避免的會回答如下的問題：

　　1、我們面對什么樣的管理對象？每個對象彼此的共同點和不同點是什么？我們要管理哪些關鍵環節或要素才能使其充滿活力？

　　2、我們的管理原則是什么？

　　3、我們的管理措施是什么？

　　在集團總部位置上考慮以上的三個問題，最后大多歸結為總部對下的管理方式和管理深度一個問題。若拋開各企業的行業特色、集團發展歷史等因素決定的管理特性以外，集分權的管理可稱得上是一個管理的共性問題。

　　分析目前國內集團型企業在處理集分權問題時，經常在實踐中出現以下三種傾向：

　　1、為什么選擇集權或分權管理方式？出現過分喜好集權的傾向。

　　2、處于“領導地位”的領導還是處于“領導能力”的領導？官本位思想嚴重的傾向。

　　3、集團內部資源能力的共享基礎是建立在客觀的需求之上還是取決于領導的主觀決策？市場問題行政處理的傾向。

　　1、為什么選擇集權或分權管理方式？

　　中外企業在處理集分權問題上各有不同的實踐經驗。美國

通用汽車在公司成立之始堅持每個事業部享有充分的經營權力，以向不同消費人群提供不同價位的車型在市場上獲取了立足之地，而同時期的

福特汽車以最低價格生產同一種汽車滿足市場需求，內部采取集權管理的方式在當時的市場上獲得了半數以上的市場份額。隨著美國經濟的發展，個性化市場需求的出現和增長，通用汽車后來居上。這一段真實的歷史告訴我們，集分權管理本身相對于不同的經營理念和市場特點沒有好壞優劣之分，它是公司管理體系中的一個有機組成部分，充當一種管理措施的角色。

　　目前一些國內大型集團公司，在對下屬企業實施管理的過程中，出現集權管理的傾向。如果仔細分析集團總部對下屬企業的管理，在以下環節是要“下級絕對服從上級” 的：

　　1)關鍵人員任命

　　2)戰略資源分配

　　3)業務單元綜合規劃

　　4)戰略和目標批準

　　5)業績監督

　　6)危機事件處理

　　究其原因是管理規則的決定權問題。大家都知道，我們目前處在市場經濟的環境中，通過市場競爭配置社會資源，實現優勝劣汰。國內集團公司內部一般會出現兩個以上的主業板塊，每個業務的實現過程、競爭的關鍵環節、資源的配置規律是主觀反映客觀的過程，即業務的競爭規則外部市場基本已經進行了規范，只不過是參與者要從市場競爭格局、利潤空間轉移規律、發現和滿足市場客戶需求等方面分析、把握競爭的規律，在措施控制、節奏安排、資源調度等方面體現各自的競爭策略，發揮決策層的智慧。總之，在集團業務方面如何管，要從市場競爭的角度分析每一個業務的特點才能決定，最終是集權、分權或是介于之間，沒有一個統一的規律可尋，例如通用企業和福特企業在不同的歷史時期都有輝煌的業績。但在企業內部管理方面，比如：我們要把公司辦成什么樣的公司？我們的管理原則是什么？這些問題的處理原則一般是以股東意志為轉移的，即這些問題的決策權在股東大會或董事會，這也是符合公司治理的原則。從這個角度出發，前述的六個環節自然由集團公司進行決策，這是由資產所有權決定的。

　　但在實際管理過程中，集團內部業務管理、職能管理在某些公司沒有得到良好的區分，出于習慣性思維直接將職能管理的方式延伸到業務管理方面。比如下屬公司準備推出廣告的版式設計方案要由集團總裁批準，理由是廣告費用數額超出下屬公司的決策權限。通過這個問題我們看出，國內企業長期從事計劃經濟管理的烙印依然存在。

　　在一般情況下，集團總部可以采取以下兩個原則考慮選擇集分權的具體模式：

　　1)管理追求統一，業務追求發展；

　　2)在總部具備協調和決策能力的基礎之上采取集權管理；在具備有效監督體系的前提下實施分權管理。

　　2、處于“領導地位”的領導還是處于“領導能力”的領導？

　　上述提到的集團總部在六個方面對下屬公司具有絕對的管理權限，這是由投資或所有權關系而具備的天生 “領導地位”。集團總部在這六個方面對下屬公司所施加的直接管理會對其業務經營的好壞產生重大影響。比如對下屬公司經營班子的任命：恰當的人事任命能極大的提高業務的業績，而錯誤的任命會帶來致命的損害，在人事任命這一環節不是所有集團總部能夠坦然的宣稱自己符合這一要求。與個人才能和業績相比，公司人事安排通常較多的取決于公司的政治游戲，能力差的人會得到支持和重用；由于簡單的相信過去的突出業績會在公司新業務上取得成功，公司的歷史功臣(更糟糕還有由于政治失敗、業績欠佳而靠邊站的人員)掌管公司新的、完全不同的業務。

　　為了不對下屬公司業務經營產生不良影響，要求集團公司對業務擁有足夠深度的感覺和認識。對業務單元的感覺不是通過認真的分析和數據的搜集形成的，而是來自長期的管理經驗以及對某種類型業務的長期管理。從這一點來講，集團公司中層以上人員能力素質要求理論上要高于業務單位負責人，或是直接由業務單位選拔而來。即集團公司在“領導能力”方面要高于下屬公司，理想狀態是：集團公司的“領導地位”要與“領導能力”相輔相成，現在大家經常所說的“管理深度”很大程度上決定于“領導能力”的建設。但現實情況是：

　　“領導能力”弱化：

　　1)很多情況下是先有子公司后有母公司；

　　2)集團公司不直接接觸市場和客戶，沒有市場和指標壓力，常常成為某些后臺強硬人物的安身之處；

　　3)集團公司員工學習進取精神減退，能力和知識老化。

　　“領導地位”強化：

　　1)集團公司對下屬公司的經營決策采取審批制；

　　2)業務單位的負責人由總部派出；

　　3)資金、政府資源和重大客戶資源總部統一管理。

　　出現上述情況時，部分明智的集團決策層為使局面不至于太壞，對業務單位的影響減少到最低，通常采取以下措施：

　　1)集團公司領導直接兼任業務單元負責人或采取直接“空降”高層管理人員，部分降低對輔助決策體系的依賴；

　　2)減弱對下屬公司的控制力度，從戰略規劃型管理轉變為財務控制型，盡量少涉足經營決策，容忍風險在一定范圍內存在；

　　3)成立有外部專家參與的決策委員會，減少決策風險。

　　鑒于以上分析，集團總部人力資源建設和管理能力的加強將會成為一項長抓不懈的工作。

　　3、集團內部資源能力的共享基礎是建立在客觀的需求之上還是取決于領導的主觀決策？

　　追溯成立集團的原始初衷之一在于發揮業務之間的內部協同和部分環節或整體的規模效應，以達到“整體”價值大于“部分之和”。通常的內部協同和規模效應表現在技術研發、市場網絡、生產制造、物流網絡等業務環節，和戰略規劃、人力資源開發、信息和經驗共享等管理職能。

　　一般情況下集團公司內部存在二級業務單位，以利潤中心責任進行考核，在這種情形下，公司總部要求二級單位之間進行業務協同和共享某個業務環節，其自身內部存在抵制的傾向，俗話說“屁股決定腦袋”，真正實施起來，政策和要求總是不能到位，這種現象在國內集團公司中普遍存在。此時解決問題的關鍵是首先了解客觀上的需求，然后解決主觀上的意愿，即內部協同和共享是業務單位自身的主動需求，否則強扭的瓜不甜，到一定程度時反而會損害經營效益，最糟糕的情況是產生了錯誤的決策，決策依據不夠充分和缺乏客觀的分析，這種情形下市場問題只能行政解決了。

　　以下對在集團內部普遍存在的研發共享問題進行具體案例分析：

　　前提：集團戰略方向為相關多元發展。“相關多元”中“相關”的定義為研發和客戶資源的相關，即研發和客戶資源構成內部共享平臺。“多元”定義為產品和內部業務模式多樣化，這些構成了內部實施事業部制管理的客觀理由；

　　現狀：目前集團內部業務單位有十幾個，每個業務單元都有屬于自己的核心產品和技術，但提供的功能比較相似，同時服務于相同的客戶群。行業內最新的技術趨勢是系統集成。在業務飛速發展的過程中，由于各業務單位產品和技術缺乏必要的通用性，即標準化和模塊化程度不夠，在集團內部生產環節共享性不足，表現在成本高于競爭對手，庫存和交貨周期逐漸放大。在客戶端服務質量和服務費用居高不下，原因在于產品的通用性差，技術上各有特色，服務人員技能專一，競爭對手兩個人一次解決的問題要由不同部門派出各自服務人員數次才能解決。各個業務單位都明白其中的原因，但出于各自的利益只能維持現狀。

　　方案：為了達到研發資源共享和通用技術平臺的建立，集團總部提出技術研發標準化和模塊化的發展原則，建立三級研發體系、研發人員集團統一進行資格管理等系列方案。這一系列方案出臺的理由是內部共享必須成為開展工作的前提，即逐步削弱業務單位平臺研發和研發核心人員管理的權限，公司層面預算中也作了相應的調整。但在實施計劃中指出，如果這兩項工作由公司總部完成的效果不如業務單位各自獨立完成的效果，可先不實施該方案，轉而加強總部相關部門的能力建設；業務單位在產品持續完善和創新業務模式方面完全授權，讓業務單位充分發揮各自的能力。

　　配套的管理措施為：利潤責任中心考核、完全業績導向的激勵、加強總部對業務單位的過程管理和年終評價；基于以上分析和結果重新調整公司組織結構，理順內部業務和管理關系，關鍵界定了集團與二級利潤單位相關的責任和權力劃分；

　　回顧企業管理理論和實踐的發展歷史，每引進一個新的管理理念或理論，都有相應的管理工具和方法與之配套。公司管理從單業務管理邁向多業務管理，從單一公司資源平臺擴展到集團公司平臺，在管理理念、管理體系、手段方法、

執行力等方面對于國內企業無疑是一種新的挑戰。通過上述的分析，在集團管理體系建立過程中國內企業需要重點關注以下三個方面：

　　1)轉變思維：管理只有服務于業務的發展，才能創造價值；

　　2)關注能力：建立在能力基礎上的授權才是最穩固的權力；

　　3)強調服務：大家一同關注客戶的需求，強調服務意識，才能找到溝通的共同語言，才能有利于組織結構的扁平化。

　　(作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司顧問)