攀成德咨詢師：李繼周

　　對大多數企業來說，當其發展到集團化管理階段之后，都要面臨集團總部如何有效管理下屬公司的問題。在中國，集團化的企業大多采取的是多元化的經營模式。一般來說，經營比較成功的企業集團大多遵循適度多元化、有效的業務組合和專業化經營的策略。企業進行多元化戰略的優點很多，比如垂直多元化以確保供應穩定，分散經營風險，把成功的管理技能轉移到新的業務領域，發揮不同業務模塊的協同效應等。但多元化同樣存在很大的風險和制約因素，比如集團總部的管理控制能力弱，優秀的職業經理人隊伍的缺乏，集團資源的本身限制以及市場機制不完善等。多元化對中國企業意味著極大的失敗風險，中國有很多企業在多元化的發展過程中，因為沒有有效解決這種管理方面的問題而走向失敗。因此，對集團化企業來說，做好集團總部的職能定位就極為重要。

　　國內不少集團化企業在集團總部定位和管理方面常常出現以下一些問題，比如集團總部發展滯后于下屬公司發展，集團總部和下屬公司常常是同一支管理隊伍，只是采用二塊牌子，還有的集團公司把總部定位為成本中心。此外，公司發展壯大后，總部的運作也容易出現官僚化傾向等等。無論是出現哪一方面的問題，錯誤的定位和管理方式都會給企業的發展帶來極大的負面后果。

　　從成本收益的角度考慮，集團總部存在的基本價值是集團總部的運作成本應該低于集團總部創造的價值，或者說取得了整體大于部分相加之和的效果。一般企業的通常做法是把集團總部定位為管控者，這種定位在一定的階段和范圍內是有效的。但從企業的長期健康發展的角度來說，采用這種定位的集團總部仍然需要職能轉變。一個最基本的事實是，

　　集團總部由于其所處的特殊地位，可以通過共享資源平臺，為各業務模塊提供其所需的關鍵資源和服務。大體來說，集團總部可以從四個方面提供價值。

　　首先在戰略層面上，集團總部可以做的工作包括制定公司的業務組合戰略，配置相應的公司資源；審核下屬公司的業務戰略，確保其符合集團的總體業務組合戰略；制定和執行大型的企業戰略活動，如大型的企業兼并收購活動等。

　　其次，從協助下屬公司對業務模塊的控制層面來說，集團總部可以對業務模塊的財務規劃和業務績效進行有力的監督和管理，制定關鍵的集團財務、人力資源和信息管理技術政策和標準，監控集團整體的運營風險等。

　　再次，從整合公司資源創造合力的層面來說，集團總部可以制定實施業務模塊間的資源共享機制，統一的品牌管理、整合性的營銷活動，

　　最后，從建立企業的能力和文化的層面來說，集團總部通過建立優秀的職能管理能力，形成最佳實踐，為業務模塊提供增值服務，培養核心管理人才，提高企業文化制度建設等等。通過有效地開展這些活動，集團總部可以起到價值提供者的作用。

　　當然，集團總部發揮自己的優勢時，需要遵循一些原則，比如集團總部能提供的價值僅當集團總部的特點和下屬公司關鍵成功要素相吻合時，才能達到最大效果。也就是說，只有當集團總部的核心能力與下屬公司業務的關鍵成功要素吻合時，集團總部的管理優勢才能得以發揮。一般來說，根據業務特點，及集團總部的成熟度，總部依據集分權程度有四種不同的管理模式：操作者，戰略控制，戰略設計，財務控制。操作者是最為集權的管理模式，而財務控制者則是最為分權的管理模式。集團應該根據總部特點與下屬公司業務的“適合度”選擇不同的管理模式。

　　當企業對集團總部進行定位，而且選擇了合適的管理途徑后，集團總部對下屬公司的管理還需要有效的管理流程來執行和控制。集團總部對下屬公司主要的管理流程包括：戰略規劃流程，預算管理流程，資金管理流程，績效管理流程等等。企業通過運用這些管理流程進一步明確集團總部和下屬公司在管理機制中各自的職責及管理重點。

　　大多數企業集團經歷了高速的發展之后，內部都會形成一些相應的管理流程制度。但這些管理流程制度存在很大的滯后性，特別不能適應集團總部從管控者向價值提供者轉變。此時，企業就面臨管理制度和管理流程的優化或再造的問題。集團總部必需根據變化了的職能定位，重新制定管理制度和管理流程，方能真正實現從管控者向價值提供者的轉變。