作者/天強管理顧問 胡立偉

　　不知道您的企業是否出現過下列問題：組織中的職責、相互關系不清晰，組織成員對自己在組織中應起的作用不了解；管理人員不愿授權或授權過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內部派生出許多獨立的衛星組織；生產部門認為服務部門相對多余，或服務部門以部門職能而不是以服務為目的等等。

　　如果有上述問題，您的企業組織運行的效率與效果正在受到侵蝕，那么我們該如何應對呢？

　　要解答上述問題，我們需要從探討企業作為組織它的本質是什么出發，只有想清楚這個問題，我們才可以真正的了解企業組織本身，也才能分析上述問題產生的真正原因。

　　對于任何一個在組織中生活過的人，相信都很清楚“組織”這兩個字意味著什么。人類為了生存和發展，需要有組織(有共同目標的人群集合體)，這是因為組織有潛在的優勢：它能使單個人所做不到的變成做得到的；它能通過分工，取長補短，從而取得比各個人所能取得的效果之和大得多的整體效應。

　　因此，典型的組織應該具備以下定義：

　　1、他是一群有著共同目標的個體的聯合體

　　2、這些個體之間存在著分工與協作關系，各自有不同的責任和相匹配的權利，并且按照一定的方式互相協作

　　3、在分工與協作過程中，組織必須具備自己的規則和標準，來協調矛盾并解決問題。

　　因此，組織的關鍵詞應該包括——目標、責權、分工協作

　　如果組織運行出現了問題，往往也是在這幾個方面產生的問題。根據筆者所在的天強管理顧問多年來從事企業組織優化咨詢的案例經驗分析，最易導致組織運行失效的原因通常有如下四種。

　　一、組織的目標產生了混淆甚至是內部的沖突

　　每個人都知道組織是有目標的，每個人也都承認組織目標非常重要。但是，如果我們需要確認什么才是組織的目標，什么才是組織內部每個部門的目標的時候，往往發現答案卻不是惟一的，更糟糕的是，更多的人會認為一個組織應該有很多個目標，并堅持這些目標可以隨時改變。

　　其實對于企業組織而言，它的目標非常簡單：我們只需要一個指標：持續的獲利能力。

　　一般認為，合理的戰略始于確立正確的目標，如果套用邁克爾·波特的觀點，那么這個正確的目標就是——塑造超強持續贏利能力。

　　如果公司的目標是贏利之外的任何東西，譬如這個目標只是將公司做大，或者是快速成長，或者是成為技術領導者，那都會使公司陷入麻煩之中。因為這些時候，你為了追求這些看似正確的企業目標，投入了所有的資源，但換回來的可能是失去企業持續獲利的能力。

　　因此，組織目標有時候會產生混淆，讓人忽略了組織的根本與長期目標，而陷入一些短期的目標之中。

　　二、責權配置不當

　　當我們談及組織的時候，必須明確同一個權力、責任和目標必須是同一組人承擔，相互之間應該是配比的，也就是我們經常說到的“責權利對等”原則。

　　但是，這樣的一個基本原則，在大部分企業中并沒有得到很好的貫徹和實施。每當我們看到結構臃腫、效率低下、人浮于事，責任不清，互相推諉的情況出現的時候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個責任有兩組人在承擔，同一個權力有兩組人在使用的情況，而這些正是出現上述情況的根本原因所在。

　　這些情況在企業中大量存在，比如：一個企業有市場部門但是又設有營銷部；有各個職能部門又專門設一個管理部。結果大家都有責任，都不需要負責任。組織中最可怕的情形就是 “人人管，人人都不管”。這些問題往往在部門設置、責權分配時就留下了隱患，而這種隱患通過組織優化工作是能夠得到有效解決的。

　　三、責權履行不當

　　但是，我們卻要高度警惕組織中另一種表現形式的責權不當。

　　在我們的組織中，經常存在這樣的一種情況；每一個人在關心他們認為組織中重要的東西，組織里所有的問題大家都可以發言，但是對于自己專業范圍內的事情，卻看不到專業的意見和解決之道。每一個人都對別人的領域感興趣，尤其是上司的領域感興趣。

　　在國內的很多企業里面(特別是國有企業)，當你與高層談話的時候，他跟你講的最多的是用人、效率、品質、管理制度；當你與中層交談的時候，他們講的最多的是公司的戰略、公司發展、競爭對手、市場；當你與公司的基層聊天的時候，他講的最多的是成長、發揮才能等等，結果是每一個層面的人都沒有關心這個層面應該關心的問題，每一個層面都從更高一個層面去思考和工作，喪失了組織本身所要有的功能。

　　再看看國外的企業，故事發生在某國際知名的跨國公司，兩位員工(一個是部門經理、一個是基層員工)都對公司的發展戰略提出了優化建議，結果是那位部門經理得到了獎勵，基層員工卻被開除了。

　　還有一個例子，我國某企業代表團到美國去訪問全美最大的飼料企業美國聯合公司，當與董事長談的時候，某位代表請教關于公司當年經營業績的問題，董事長很認真的說，請原諒他不能夠回答這個問題，因為這個問題需要總裁來回答。同樣的情況，當與總裁先生見面的時候，如果談到市場、談到客戶、談到聯合飼料的客戶問題，總裁也請市場部的經理來回答，而不是自己來直接回答。

　　上述兩個故事或許有些殘酷、或許有些極端，但是卻表明國外企業對于權責的界限感是如此的強烈，因為這是保障企業整行運行的基礎，正所謂“職責清晰，權責對等”。

　　四、有分工，無協作

　　企業是一架分工復雜、高度專業化的機器。分工的目的，在于提高功能和效率。分工的結果，必然使一個部門、一個崗位在某一單一的功能上得到強化。分工越精細，這種單一功能的強化效果就越明顯。不過，任何事物都是一分為二的。分工強化了各部門、各崗位的單一功能。但是，任何一個部門、一個崗位，也都無法獨立進行生產經營活動了。

　　因此，分工必然要求協作，分工與協作就成了一對孿生兄弟，兩者形影相隨。分工越精細，協作的和諧要求就越高。當一個企業分成若干部門、環節、崗位后，由于主客觀原因，在部門、環節、崗位間難免會出現摩擦、沖突，如不能及時妥善地解決，就會使協作受阻，力量內耗。這時，分工離開了協作，其積極作用就蕩然無存了。

　　但是在很多組織內，往往更關心組織分工的問題，對于協作問題很少從制度層面加以關注。直接導致了“不從流程出發關注客戶需求”、“部門本位主義”等大大影響組織運行效率和效果的現象。

　　近些年來在組織運行方面提出的一些新的理念和工具，諸如“BPR”、“ERP”等，其本質都是通過一定的工具手段，以流程和制度為載體，來解決部門協作的問題。比如“BPR”，它的核心理念是完全拋棄組織原有的部門設置、崗位設置現狀，完全從流程入手，通過梳理流程明確各個關鍵節點(崗位)的職責權限，然后再歸納出需要設置的崗位和部門。

　　“分工清晰、協作有道”也是保障組織和諧運行的基礎之一。

　　以上從組織的本質出發，從組織目標、責權設立、分工協作三個方面，對于組織運行中可能出現的問題進行了粗淺的分析，希望與各位讀者共勉。

　　(備注：該文已刊登于《HR管理世界》雜志2006年第7期)