優化管理：如何消除組織慣性

http://whmsebhyy.com 2006年06月21日 17:31 新浪財經

　　企業進行管理優化或變革轉型時，最頭疼的事，不是設計優化或變革的方案，而是如何消除“組織慣性”。方案的設計通過成立一個專門的工作小組，輔以外部咨詢機構，就可以做得很到位。但在方案的實施過程中，常常發現人們并不按照新的架構流程和制度規范去工作。這不全是因為大家不接受新的系統，而是一工作就回到了原先的習慣狀態，我們把這個現象稱為“組織慣性”。

　　組織是由人組成的有目標的群體，人是有記憶和思維的，一群人長時間的在一起工作，必然會形成比較穩定的工作方式和習慣，也就形成了群體的記憶和思維。它不像機器設備一樣，改變一下程序，重新啟動后，就會馬上按照新系統進行運轉。人和組織，則需要克服過去累積形成的“記憶和思維”，即消除“組織慣性”。

　　如何消除組織慣性呢？什么對改變“記憶和思維”最有效呢？那就先要分析什么對形成記憶和思維最重要。想想我們自己，回憶過去或者回想總結一年的工作生活，什么東西記憶最深刻呢？往往是某幾個場景，某幾個事件，或者是某幾個人，某幾句話。因此，建議消除組織慣性也從這里出發，借助“概念、人物、事件”。姑且稱之為消除“組織慣性”的三個方法吧。

　　1、借助概念

　　“時間就是金錢”、“顧客就是上帝”、“質量就是生命”、“摸著石頭過河”、“不管白貓黑貓抓住耗子就是好貓”，這些耳熟能詳的口號和生動形象的概念，催化了整個國家和社會的轉型，將宏大的思想和規劃落到了實處。

　　企業更是如此。但凡變革成功的企業，都創造了極其鮮明的口號：“不讓雷鋒吃虧”，有力地傳遞了薪酬分配的價值導向；“先做人，后做事”，明確地闡釋了企業人才的基本理念。這使全體員工體味到變革的方向，隨時呼吸到全新的空氣。

　　2、借助人物

　　從網易的丁磊、搜狐的張朝陽，到阿里巴巴的馬云、盛大的陳天橋和百度的李彥宏，這些網絡英雄激勵了無數青年人的創業熱情，也改變了很多家長的就業觀念：孩子大學畢業可以不找工作，創業也是一條人生道路。這就是英雄人物的示范效應。

　　一家公司制定決策，要加速營銷模式的轉型，從直銷為主轉變為以代理商渠道為主。某大區經理為實現短期業績目標，在一次行業展覽會上，竟然讓屬下的銷售團隊與客戶簽訂合同，嚴重傷害了代理商的利益。公司總經理獲悉后，當即決定免掉他的職務，直接降為銷售代表。總經理的理由很簡單，我必須用處理這個人來昭示公司的變革決心。

　　3、借助事件

　　事件組成了歷史，也是很多歷史轉折的標志。911事件，促使美國國家和人民開始自我反省。SARS、

禽流感等事件，促使人類反思人與自然的關系。也正是一次次凄慘的礦難事件，加快了我國政府治理煤礦的進程。另一方面，事件對人的內心影響非常巨大。

　　海爾早期“砸

冰箱”的事件，正式吹響了質量管理的號角。華為當年營銷團隊“集體辭職”的事件，徹底實現了干部能上能下，也達到了錘煉年輕骨干的作用。優秀企業在管理發展和組織轉型中，都很善于借助一些典型事件，進行充分的挖掘和宣傳，達到消除組織慣性的目的。

　　組織慣性的消除，絕不能僅靠幾個概念、幾個人物、幾個事件來實現。首先，必須要有明確的方向，具有系統設計的目標規劃狀態。目標清楚了，才能知道借助概念、人物、事件要達到什么目的，才能知道該如何借助。其次，組織的變革轉型，必須是自上而下的。企業的高層領導者，特別是核心領導，應當是組織變革的發起者和源頭。企業變革的號角和旗幟首先應當是一把手來執掌的。上述兩點，是能否真正發揮以上三個實用工具，實現消除組織慣性的必需前提。

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