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在企業的集團化管理模式中，總體指揮全局，眼界更高的總部一定會去尋找和抓住更多的機遇，這個舉措客觀上會促使公司高速發展。
我們都知道，高速發展是一把雙刃劍，高速發展帶給企業進行轉型的時間和資源儲備。一定程度的高速發展會導致漩渦效應，即漩渦會吸引更多更好的資源來推進企業發展，尤其在發展中地區，速度是占有更多稀缺資源的關鍵。
同時，高速發展也會帶來一系列問題：企業在積累規模的同時也積累了巨大的風險，缺乏風險的釋放。而在高速發展過程中，企業一直在投入，如果速度慢下來，企業在事實上會把之前的積累都輸掉。此外，如何在高速度的發展中同時進行制度建設和產業經營，一直是個很難平衡的問題。最后，高速發展會掩蓋問題，使問題滯后表現出來，這就引發了一個怎么持續自我評價的問題。
要解決這一系列問題，管理好高速發展公司，解決之道在于內部控制。
要建立和維護一個企業的內部控制制度，應該從以下三個方面考慮：
1、環境控制
第一，為實現預算、利潤和其他財務及經營目標重視管理，推行與之相適應的企業文化。
第二，確認管理職能并劃分責任權限。增強母公司或出資人的控制意識。
第三，靈活運用各種管理控制方法，尤其是財務控制。按照企業集、分權程度，可以分別選擇集權型財務管理模式、分權型財務管理模式和相融型財務管理模式。
這方面，集權化管理的萬科是個典型的例子。
2、會計控制
會計控制是內部控制的關鍵。在企業以會計準則為指導，自行設計會計制度日漸成為國家對會計的管理體制的情況下，會計系統的建立也就是企業會計制度的設計，他的主要內容是會計賬戶、賬簿、會計報表等內容的編制說明，以及發生在企業各部門間各類經營管理活動中會計處理程序的具體規定
在此基礎上通過有效的基礎控制和紀律控制確保執行人員具有勝任能力與正直品行，制訂并執行據業績考評給予合適的待遇及晉升等有關政策。
多元化企業，尤其是處在購并狀態的集團要尤其重視會計控制。
3、程序控制
融化為管理制度中具體可操作的方法與程序。實施全面監督反饋制度。
程序控制在中國企業中的重災區表現為流程化，制度化與財務預警機制。
順馳集團的擴張，可以說是國內房地產發展史上的一個神話，2004年，順馳銷售回款超過百億，2005年雖有下滑，卻也超過八十億。直逼中國萬科，合生創展。順馳集團的高速擴充，正是由于母公司采用了以操作為核心的有效的內部控制。順馳集團在整體架構上采取高度放權的方式，以現金流作為內部控制的基礎，按順馳內部經常提到的說法，——用現金流整合所有的行動，這個“所有”指的從買地到銷售的全部環節，由此產生了順馳獨樹一幟的“從現金到現金”商業模式。
順馳的內部控制體系有四個部分構成：
1，基于戰略性的現金流管理的商業模式
2，基于全面預算體系的經營計劃的推動與執行體系
3，基于多層次會議構成的決策與反饋體系
4，以管理報告體系來進行微觀掌握和調節，獎懲的支撐體系
從這個意義上說，現金流之于順馳已經不是一個財務的概念。集團建立全面預算管理體系以支撐現金流的運作：通過集團財務部門，統一調度各個項目的回籠資金，根據資金回籠情況整體決策各個項目下一步具體行動(包括土地競標、項目施工、市場宣傳等)，通過考核指標體系，關注每個項目進程，甚至具體到以天為單位。考核指標要求所有的人員嚴把時間節點，同時全面預算及時預見和調整未來可能發生的事情。 2003年順馳的銷售回款是40億，2004年平均每月都有10 億左右的回款，這些回款被順馳周轉起來，支撐未來的項目。為此，順馳有一個完整的資金安排，這種安排每個月都在調，甚至每天在調，以保證不出問題。
在全面預算的基礎上，順馳把大大小小的管理型會議作為公司“虛擬化組織”的溝通方式。母子公司利用頻繁的會議形式進行共同，事實上在順馳，會議已經是一種工作方式和管理工具；會議起著“溝通思想，達成共識”的作用。順馳采用日匯報項目進程的管理體系，通過每天晚上10點召開的各地項目進展匯報會，以及月度、季度的大區工作總結會，也可以及時發現領導團隊的問題，予以及時調整。
有效的內部控制，持續的戰略制定能力，良好的戰略執行能力，是順馳集團高速持續發展的保證。
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