一樣的考題 不一樣的加減法

　　西門子的累贅，摩托羅拉的寶貝

　　出于對(duì)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的深刻焦慮，全球高科技巨頭摩托羅拉和西門子身影交錯(cuò)，不謀而合地都在4月份展開規(guī)模龐大的企業(yè)“加減法”游戲，重塑業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

　　- 撰文：鐘敏

　　4月15日，西門子與摩托羅拉正在談判一項(xiàng)交易的消息迅速引起巨大反響。消息指出，西門子和摩托羅拉商討向后者出售其通信部門的可能性。盡管兩家公司三緘其口，但是，這樣的蛛絲馬跡至少已經(jīng)顯示出兩家公司正在加緊嬗變。西門子通信擁有5.5萬員工，年銷售額達(dá)到131億歐元(約合160億美元)。如果交易成功，那么意味著西門子剝離最大的業(yè)務(wù)部門，輕裝上陣，更專注于發(fā)電和醫(yī)療等能帶來更穩(wěn)定利潤(rùn)的業(yè)務(wù)。

　　而擬議中的接盤者之一摩托羅拉，剛剛在此前十多天將旗下的汽車電子部門以10億美元的價(jià)格出售給一家德國(guó)公司，甫一“瘦身”，便想吃下西門子通信的精銳部隊(duì)—移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。不過，西門子卻傾向于整個(gè)部門打包出售，包括虧損的固話業(yè)務(wù)等。

　　又是一個(gè)考驗(yàn)?zāi)ν辛_拉CEO詹德、西門子CEO柯菲德的時(shí)刻。

　　摩托羅拉：繼續(xù)推進(jìn)聚焦戰(zhàn)略

　　詹德在摩托羅拉履新兩年，為摩托羅拉籠絡(luò)了微軟、蘋果、雅虎以及Cingular等眾多的頂級(jí)合作伙伴，并成功止住摩托羅拉手機(jī)份額不斷下滑的頹勢(shì)。詹德在兩年內(nèi)將摩托羅拉的六個(gè)業(yè)務(wù)部門整合為去年的四個(gè)，貫穿著 “聚焦”戰(zhàn)略。而腳步并未停止于此。

　　聚焦戰(zhàn)略在今年4月份繼續(xù)推進(jìn)。4月3日，摩托羅拉將汽車電子部門出售給了一家德國(guó)的輪胎與汽車設(shè)備供應(yīng)商大陸公司，作價(jià)10億美元。在此之前，已把四個(gè)業(yè)務(wù)部門中的兩個(gè)合并，變成三個(gè)：網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)解決方案事業(yè)部，研發(fā)手機(jī)的移動(dòng)終端事業(yè)部，制造電視機(jī)頂盒等產(chǎn)品的寬帶聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部。而值得注意的是，“網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)”部門為摩托羅拉帶來的年銷售額高達(dá)140億美元。一旦實(shí)現(xiàn)“加法”——收購西門子通信中的移動(dòng)業(yè)務(wù)成功，它很有可能將被整合進(jìn)這一部門，如虎添翼。

　　詹德力圖變革，使摩托羅拉脫離原先的窠臼而注入“創(chuàng)意”與“革新”的基因。他一半的時(shí)間呆在位于芝加哥市區(qū)的摩托羅拉設(shè)計(jì)中心，比待在總部Schaumburg的時(shí)間還多。作為令人折服的碩果之一，詹德帶領(lǐng)摩托羅拉在手機(jī)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)了漂亮的翻身，推動(dòng)摩托羅拉在手機(jī)市場(chǎng)上的占有率攀升至21%。這可是過去8年摩托羅拉手機(jī)最高的市場(chǎng)份額，鋒芒直逼全球第一大手機(jī)制造商諾基亞。

　　言必行，行必果，詹德用事實(shí)證明了個(gè)人能力和聚焦戰(zhàn)略無可爭(zhēng)議的正確性。兩年前他離開老東家Sun公司時(shí)，Sun前任服務(wù)器分公司主管Shoemaker大嘆惋惜：“詹德是很強(qiáng)的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者，擅長(zhǎng)擬訂策略，又有營(yíng)銷頭腦。他離開Sun時(shí)，公司士氣已落到谷底�！�

　　得到廣泛認(rèn)同的詹德，對(duì)西門子的移動(dòng)通信部分情有獨(dú)鐘。剝離了手機(jī)業(yè)務(wù)的西門子移動(dòng)，是西門子通信部門中少有的亮點(diǎn)，一直為西門子帶來最為豐厚的利潤(rùn)。

　　但是詹德對(duì)西門子移動(dòng)通信的渴求，卻不大容易得到西門子的積極回應(yīng)。西門子CEO柯菲德更傾向于出售整個(gè)電信部門，包括虧損的固定網(wǎng)絡(luò)部分，從而徹底撇清與通信業(yè)務(wù)的關(guān)系。雙方的取舍與妥協(xié)程度將決定這項(xiàng)交易的成敗，畢竟覬覦西門子通信業(yè)務(wù)的，不僅是摩托羅拉，還有老對(duì)頭諾基亞。

　　做了“減法”之后的摩托羅拉，正以更大的力量做“加法”，答卷仍在續(xù)寫中。而摩托羅拉推進(jìn)聚焦戰(zhàn)略或順暢或曲折，很大程度上維系于此。

　　西門子的“紅綠燈”

　　與詹德相比，2005年履新西門子CEO的柯菲德，在企業(yè)“加減法”方面，表現(xiàn)得更加雷厲風(fēng)行，德國(guó)人的理性與嚴(yán)謹(jǐn)，以及在美國(guó)市場(chǎng)練就的快速?zèng)Q策力，在最近一年多的時(shí)間里表現(xiàn)得淋漓盡致。

　　西門子作為全球最大的電氣與電子公司，旗下?lián)碛?2個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)與100多項(xiàng)業(yè)務(wù)。因而與摩托羅拉相比，西門子的負(fù)擔(dān)更重，大企業(yè)病的癥狀更為明顯。所以柯菲德剛上任就發(fā)起大刀闊斧的改革。他提倡“西門子一體化(Siemens one)”的理念，推銷“整體大于部分之和”，以改變各業(yè)務(wù)部門之間各自為政的沉疴，同時(shí)還在這家德國(guó)公司內(nèi)部建立美國(guó)式的“績(jī)效文化”。

　　而在一系列改革之中，最引人矚目的則是柯菲德推廣的“紅綠燈”計(jì)劃，以刺激企業(yè)逐漸“審美疲勞”的中樞神經(jīng)。在每個(gè)季度財(cái)報(bào)出來之后，柯菲德領(lǐng)導(dǎo)的西門子最高管理團(tuán)隊(duì)，會(huì)把12個(gè)主要子集團(tuán)中共計(jì)100個(gè)業(yè)務(wù)部門按贏利情況劃分成“紅”、“黃”、“綠”三種區(qū)域。

　　“綠”是集團(tuán)利益的重要來源，自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)和歐斯朗公司(照明集團(tuán))等表現(xiàn)出色的業(yè)務(wù)集團(tuán)被塑造成西門子的明星集團(tuán)，需要大力增加資源。2005年，西門子為推動(dòng)輸電業(yè)務(wù)發(fā)展而收購VAT Tech，為打開分子醫(yī)學(xué)等領(lǐng)域的新市場(chǎng)而收購CTI，以及為擴(kuò)大驅(qū)動(dòng)部門的產(chǎn)品和服務(wù)而收購的Flender，總共支付了30億歐元�！包S”區(qū)為業(yè)績(jī)尚可區(qū)域，如工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)集團(tuán)和樓宇科技集團(tuán)。而“紅”區(qū)則是效益最差的區(qū)域，屬于“減法”的行列，西門子通信部門就不幸榜上有名。

　　目前西門子通信業(yè)務(wù)增長(zhǎng)委靡不振，在滾滾前進(jìn)的電信業(yè)大潮之中已經(jīng)“落伍”了，它在新技術(shù)如下一代網(wǎng)絡(luò)(NGN)和3G(第三代移動(dòng)通信)方面已經(jīng)不再領(lǐng)先。更為關(guān)鍵的是，其利潤(rùn)一直處于頹勢(shì)。在截至2005年12月的2006財(cái)年第一季度中，除掉其持有股份的美國(guó)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商Juniper的業(yè)績(jī)，西門子通信部門運(yùn)營(yíng)虧損達(dá)到了4300萬歐元。

　　這顯然是注重績(jī)效的柯菲德所不能容忍的，他希望丟掉這個(gè)大包袱。但是，通信業(yè)務(wù)畢竟是西門子最大的業(yè)務(wù)部門，雖至落魄，而實(shí)力未滅。高達(dá)131億歐元的年銷售額，西門子的通信業(yè)務(wù)對(duì)整個(gè)集團(tuán)年銷售額350億美元的摩托羅拉來說，仍是個(gè)過于龐大的食物。西門子在通信領(lǐng)域的“減法”能否貫徹到底，還要看公司和柯菲德的膽略。以鐵腕手段成功整飭蕪雜部門、推行美國(guó)式的績(jī)效文化的柯菲德，這次能否再為西門子這家百年老店注入新的活力？

　　一樣的考題，不一樣的加減法

　　無論是摩托羅拉的“加法”——收購西門子移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的意圖，“減法”——出售汽車電子業(yè)務(wù)；還是西門子的“減法”——逐漸放棄具有周期性的高科技業(yè)務(wù)，“加法”——增強(qiáng)發(fā)電和保健技術(shù)，都具有同樣的主題：收縮戰(zhàn)線，聚焦核心

　　同一個(gè)商業(yè)世界，不一樣的公司階段特性，注定了“加減法”各自有所偏重：摩托羅拉傾向于加法，通過并購來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦；西門子傾向于放棄虧損部門，削除冗余來提升公司整體的盈利性。

　　摩托羅拉的變革，可謂時(shí)下美國(guó)企業(yè)逐漸變化的一個(gè)代表。從通用電氣到寶潔，從蘋果公司到IBM，美國(guó)企業(yè)比以往任何時(shí)候都關(guān)注“創(chuàng)意”與“變革”的重要性。在詹德的引領(lǐng)之下，摩托羅拉公司正在重新塑造自己，收購西門子移動(dòng)業(yè)務(wù)，還僅是開始。摩托羅拉或許還可以通過收購Juniper、Redback或者Tellabs來提升自己在IP領(lǐng)域的地位，聚焦戰(zhàn)略未有窮時(shí)。

　　西門子的產(chǎn)品主要面向基礎(chǔ)設(shè)施，所以有賴于整體投資環(huán)境；同時(shí)，其業(yè)務(wù)遍布世界各地，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率就成了衡量全球各地投資環(huán)境的一個(gè)合理尺度。因此，柯菲德甫一上任，就野心勃勃地宣稱要讓西門子的銷售增長(zhǎng)速度比全世界GDP增速快一倍，而且要在一 年半到兩年的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

　　對(duì)柯菲德而言，西門子雖然是一家歐洲公司，但引入美國(guó)式的管理方式后，盈利指標(biāo)占據(jù)最為重要的因素。在這種情況之下，固本培源、擯棄虧損部門，專注于公司所長(zhǎng)，也是情理之中。這兩家巨頭仍將身影交錯(cuò)，引領(lǐng)和回應(yīng)商業(yè)世界的嬗變。