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孫景華
如何提高知識工作者的生產率問題，其核心是企業組織的生產方式問題，而并不是管理者的工作方法或態度問題
雖然我們都知道在信息與知識社會的時代，遵循著“知識創造財富”、而不是“資本
創造財富”的管理邏輯，但是，談論如何提高“知識工作者的生產率”的問題，卻并不容易。
至少，在中國，它常常被歸咎于管理者個人管得過多、過寬、過細，從而妨礙或壓制了知識工作者的創造性工作。于是，就有了管理者個人要從有為走向無為、從什么都管走向少管甚至不管等等呼吁。這也算是中國人思考管理問題的老毛病了，每當遇到新的管理難題時，總是將癥結歸咎于“人”的問題、而不是“組織”問題。
事實上，如何提高知識工作者的生產率問題，其核心是企業組織的生產方式問題，而并不是管理者的工作方法或態度的問題。通俗點說，這就好比是駕駛汽車，是汽車本身的工作效率設計，決定了汽車的運行速度，無論個人駕駛經驗多么豐富，其創造力都會受制于此。假如企業自身的生產方式或工作方式不能改變，就無法獲得我們所期待的知識工作者的生產率。
反思流水線生產方式
只要我們看看近一個世紀以來，體力勞動者的生產率是如何被提高了50倍的事實真相，就會知道這是一個正確的判斷。在社會工業化的早期，汽車制造只能依賴于極少數的專業的熟練工人，因此，昂貴的汽車只是當時少數有錢人的專利產品。但是，福特公司的流水線生產方式的出現，使得每一個生產崗位具有了標準化和通用性，由此，只有少數技術工人才能生產汽車的歷史，被徹底顛覆和改寫。當一雙黑乎乎的挖煤工人的手，也能造出“神秘的汽車”時，就意味著一個最普通的體力勞動者的工作效率被提高到了曾經非常吃香的技術工人的水平之上。這是流水線生產方式本身的功勞和勝利，無論如何，這都是更早時期的“單品制”的生產方式所無法創造出來的勞動生產率。
因此，假如我們說流水線生產方式改寫了人類生活方式的歷史，其實一點都不夸張。準時上下班、嚴格遵守工作制度、依據工作流程操作等等生產方式，不僅成為了我們今天最基本的管理方式和生產方式，而且成為了我們今天最基本的生活方式。事實上，工業化以來的二三百年的社會歷史，就是生產方式替代生活方式的歷史，更確切地說，是流水線制的生產方式造就了整個社會三點一線的生活方式，人類自身基于本性的生活方式反而被淹沒甚至是被消滅了。
長期以來，我們幾乎從沒有去懷疑它的正確性，但事實上，它卻扮演了“成也蕭何、敗也蕭何”的角色：在工業時代，體力勞動者的勞動生產率正是因流水線制的生產方式而出現。但是，在知識時代，工業時代的流水線制的生產方式，恰好成為了知識工作者生產率的阻礙，因為知識工作者的生產率是因生活方式、而不是生產方式所出現。
“八小時上班制”的缺陷
什么叫做“知識工作者的生產率，是因生活方式、而不是生產方式所出現”！最簡單的理解，就是這樣一些自問自答：一個知識工作者的創造力，是否會在流水線式的工作方式中出現？一個知識工作者的點子創意，是否會在嚴格的績效考核中隨之出現？等等，干脆，更通俗地說：假如企業承諾給予知識分子高額的金錢獎勵，或是極大的精神榮譽鼓勵，那么，一個知識分子的創意或創造，是否就會因這些刺激而應聲出現呢？答案：NO。因為金錢可以買來體力勞動的工作成果，但卻無法買來知識工作者的知識性創造成就，我們還從未聽說過，哪一項偉大的科學技術發明，是因為高額獎勵的刺激或是在規定的八小時工作時間內而應聲出現。
也就是說，知識工作者的創造性工作的真相，同典型的工業時代的生產方式或工作方式幾乎沒有任何的必然因果關系。我個人親身經歷的一件小事，令我印象深刻并深受啟發：某一天，我在某酒店偶然遇到了原來在我公司工作過的一個小伙子，他是一個網絡美工，現在自己開了家設計公司。我忽發奇想地問他，你的設計創意主要是發生在上班時間之內，還是在業余休閑時間？他告訴我，說不準的，逛街、吃飯、甚至看演唱會，都可能忽然獲得創意靈感。
在此之前，我從未懷疑過“八小時上班制”是否存在缺陷或錯誤，但是，這個小伙子無意的回答，卻讓我換了個角度來重新認識這個問題，這就是知識工作者個體創造成果的時間同企業組織所規定的工作時間，已經發生了嚴重的背離。更準確地說，嚴格考核他的上班時間同他的創意成果之間，并沒有必然聯系。糟糕的是，我們并沒有意識到這個問題，而是不加思考地繼承了工業時代管理的標準工作時間。工業時代管理是執行八小時標準工作時間、工作時間與生活時間是截然分開的，但是，信息時代的知識員工的工作成果卻正在將它們合二為一。
因此，只有當企業組織改變自身生產方式，才有可能提高知識工作者的生產率。直截了當地說吧，假如一個企業組織不能夠拋棄工業時代的典型工作方式，就不可能期待著知識工作者的創造力的出現。
為什么說義烏小商品城是一個公司
企業組織改變自身生產方式，需要我們重新理解企業的概念。舉個例子來說:當我們說起義烏小商品市場時，我們常常說它是一個“市場”、幾乎很少說它是一個“公司”，但實際上，義烏小商品市場是一個地地道道的公司，而且是一家上市公司，它的全稱是：中國義烏小商品城股份有限公司，在去年中國上市公司競爭力百強評選中，成為了僅次于中國石化的老二。
問題是：我們為什么沒有將義烏小商品城看作是一個公司，而是看作了一個市場？因為我們一直認為，一個公司就應該像早年的福特汽車公司一樣，有一個老福特那樣的權威存在，需要像老福特那樣嚴厲管理、甚至像老福特一樣地使用秘密的監督人員，通過打小報告等等方式，懲罰那些偷懶的員工……只有這樣的公司，看起來才更像是一個公司。
相反的是，義烏小商品城公司，它實在太不像一個公司了：首先，它沒有權威(至少是沒有張瑞敏先生這樣的公司權威，恐怕很少有人知道義烏小商品市場公司的總裁是誰)；其次，它沒有產品(義烏小商品市場的產品，其實就是那些市場經營戶，但是按傳統產品意義的理解，沒人會將他們看作是企業產品)；其三，它沒有管理(義烏小商品市場公司成為了一個徹底的服務平臺，他們不是在管理，而是在服務)。顯然，我們很難把一個沒有權威、沒有產品、沒有管理的公司，稱之為是“公司”。
這時，我們才會恍然大悟：原來一個公司所謂的像不像是一個“公司”，其實是以工業時代典型企業模樣為樣板或模型，事實上，一個公司必須有一個權威、一種準時上下班制度、一種嚴格的績效考核……等等，都是典型的工業時代的流水線制的標準生產方式，至于我們今天為什么一定要跟著這樣做？卻很少有人去思考和質疑。顯然，受到質疑的并不是義烏小商品市場是否是一個公司,而是我們狹隘陳舊的思維模式應該受到嘲笑。
生活方式決定組織命運
企業組織改變自身生產方式，需要從生產方式回歸生活方式。
舉個例子來說：在上海，一位搞工業設計的知識分子忽然辭職，離開了曾經效力的大企業，而加入到了自由職業者的行列中，他辭職的理由很簡單：我受不了嚴格的上下班的打卡制度，受不了按照事先計劃開發設計產品的要求。在企業看來，這是一個典型的壞員工，沒有打卡制度、沒有計劃安排，那還能叫做公司嗎？！
真正有趣的事情是：不久之后，這位搞工業設計的知識分子，以自由職業者的身份開始與原公司開展合作，曾經的管理者和被管理者之間的關系，如今成為了業務伙伴的合作關系，一切竟然發生了神奇的改變，企業部門負責人開始恭敬地、平等地對待昔日的下屬，而這位下屬也以從未有過的敬業精神對待工作，雙方合作開發的設計計劃，是在協商下共同制訂出來的，不僅比原企業開發計劃縮短很多時間，而且設計創造方案也是在反復修改中，實現了最佳的設計效果。
當這位知識分子身處組織邊界之內時，他的個性和熱情受到無形的限制和壓抑，但是，當他逐漸地遠離企業組織時，成為了一個自由職業者時，他的創造力反而獲得了成倍的增長。顯然，這是對于企業生產方式或工作方式極大的諷刺，一切都如朱德庸的漫畫所言：“上班是枯燥的，而工作是愉快的”。這時，我們才發現了一個秘密，原來所謂的組織內部成員和外部合作伙伴的區別，其實只不過是企業組織自身“觀念”的一念之差。
事實上，這位知識分子只做了一件事：以自己的生活方式替代了企業組織的生產方式，他開始按照自己的生活方式安排自己的工作方式或節奏，他開始自己設計工作目標，并且以自己的目標激勵自己。當然，這并不是說組織無用或解散組織，而是組織必須深刻檢討自己的錯誤。事實上，迄今為止，企業組織極少檢討自身的錯誤，他們總是習慣性的苛刻地責難個體，即使是發生了有價值的知識工作者逃離組織后，他們依舊會自我安慰說：“這個人雖然有能力，但不符合我們的企業價值觀”。他們是如此僵化而古板地恪守著所謂的價值觀，即使價值觀已經嚴重影響了知識工作者的效率，他們依舊不會去檢討價值觀本身。
當然，有一種質疑是:假如未來的企業組織，真是管理越來越松散、邊界越來越模糊、內部越來越市場化，那么，企業的各種生產制造工作還不一塌糊涂？！我們不要忽視一個社會時代的背景變化，那就是基于生產制造的工業企業已經越來越少，至少我們今天已經看得見的未來是，僅僅需要不足20%的工業制造企業，就可以滿足全世界人類生活基本需求，它意味著目前的絕大多數工業企業，都需要轉型成為服務類或生活方式的企業，否則就將無法存活。
同時，即使是基于生產制造的工業企業，所使用的體力勞動者也越來越少，就如管理學家明茨伯格所說，未來的工廠只有兩個雇員：一個人和一條狗，人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去碰工廠里完全自動化的生產線。這個看似天方夜譚式的說法，卻在今天正在逐漸地成為現實。
因此，企業組織從生產方式回歸生活方式，其實就是破除工業時代的企業組織邊界和各種管理模式，它的實質是圍繞著生活方式，重新建立企業組織管理模式，迄今為止，已經有許多企業開始了這方面的有益嘗試，包括了虛擬組織、內部市場化、服務型管理等等新型組織的探索。事實上，在未來，一個人的公司、一個人的刊物、一個人的商場等等最小化的企業，不但會越來越多，而且并不妨礙他們成為一個強大的企業組織，因為他們在所謂“一個人的組織”之外，卻擁有著越來越龐大、越來越廣闊的合作伙伴。
未來企業組織的特點
組織的扁平化。組織構建中一種可靠的結構原是具有最少的層次，即擁有一個盡可能“平面”的組織。時間的壓力要求組織作出快速反應和決策以保持企業的競爭力。正是企業計算機技術及互聯網技術的應用，使企業內外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內大量中間層面得以刪除，管理層次的減少有助于增強組織的反應能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的延遲，加快對市場和競爭動態變化的反應，從而使組織能力變得柔性化，反應更加靈敏。
組織的網絡化。在管理組織中，既強調等級，更強調協調。網絡化組織的中心有個由關鍵人物組成的小規模內核，他們為組織提供著持久的核心能力。網絡經濟條件下可以充分利用互聯網強大的整合資源能力，進行網絡化的管理。通過互聯網的開發，將企業所面臨的眾多分散的信息資源加以整合利用，通過一個界面觀察到很多不同的系統，從而實現迅速而準確的決策。
組織的無邊界化。組織更多的不是表現為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。
組織的多元化。企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。目標決定戰略，而戰略決定結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。
稿件來源：博銳管理
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