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企業(yè)治理的結(jié)構(gòu)與平衡


http://whmsebhyy.com 2006年03月07日 21:04 《經(jīng)理人》

  董事會單純的業(yè)績考核機制以及對形勢缺乏有效的判斷,不是導(dǎo)致“狗急跳墻”,就是導(dǎo)致內(nèi)部控制

  文/Charles Tilley

  在安然(ENRON)、泰科(TYCO)等公司丑聞和財務(wù)造假事件發(fā)生后,人們紛紛問責社會誠
信、監(jiān)督機制,卻很少將目光轉(zhuǎn)向與公司治理迥異的企業(yè)治理問題。企業(yè)治理的核心問題是:良好的公司治理本身并不足以使企業(yè)獲得成功。

  企業(yè)治理迥異于公司治理

  在講述企業(yè)治理的結(jié)構(gòu)與平衡問題之前,我們必須區(qū)分公司治理和企業(yè)治理的區(qū)別。

  安然公司之所以失敗,其原因并不只在于財務(wù)造假或所指控的高層腐敗,還在于其企業(yè)文化—— 安然不顧一切地強調(diào)收益增長和個人能動性,加上常規(guī)公司檢查和平衡的缺乏這種令人震驚的現(xiàn)象的存在,終于使其企業(yè)文化從獎勵攻擊性戰(zhàn)略蛻變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖陆輳健?/p>

  自HIH成立以來,威廉姆斯一直擔任首席執(zhí)行官,就威望或影響力而言,HIH沒有任何人可與他相提并論。即使在20世紀90年代后半葉當威廉姆斯的商業(yè)判斷搖擺不定時,也沒人挑戰(zhàn)其權(quán)威。高層管理人員中沒有任何其他人有條件掌握當時的情況,因此沒有人能夠改變集團的發(fā)展方向。高層管理人員和董事會缺乏問責機制,在財務(wù)狀況江河日下時HIH竟然沒有開展任何業(yè)績評估。事實上,從公司治理結(jié)構(gòu)來講,我們并未發(fā)現(xiàn)安然和HIH有什么樣的錯誤。然而理論可行的問責機制沒有形成,他們實施的平衡記分卡等戰(zhàn)略工具也沒有促成這樣的機制執(zhí)行。

  全球知名管理會計師公會英國特許管理會計師公會的研究表明,就公司治理而言,影響公司成功與失敗的主要因素有四個:企業(yè)文化和高層基調(diào)、首席執(zhí)行官、董事會、內(nèi)部控制。

  導(dǎo)致公司失敗的四個公司治理關(guān)鍵因素相互關(guān)聯(lián)—— 任何單一的因素都不是公司失敗的主導(dǎo)因素。此外,高管薪酬設(shè)計不當扭曲了高管行為,使其不顧一切地追求公司收益,這點也是不言自明的。在極端情形下,當激進性的收益管理政策達不到其既定目標時,會計造假就會應(yīng)運而生。

  在成功的案例中,相關(guān)企業(yè)均在自覺地重視良好治理的基礎(chǔ)上形成了良性循環(huán),這么做并非緣于法律或最佳官方實務(wù)原則的要求,而是因為這么做對公司確實有利。

  在有些情形下,良好治理作為成功關(guān)鍵因素的作用并不彰顯。但這并不意味著公司治理對于企業(yè)成功無關(guān)緊要,而是表明良好公司治理是成功的必要條件而非充分條件。換句話說,不良的公司治理可摧毀一家公司,但公司治理本身無法確保企業(yè)獲得成功。

  鮮活的案例就擺在面前,甚至過去多年,安然公司還是不時地為人們所提起,為什么公司治理屢現(xiàn)敗績?

  為此,信息系統(tǒng)

審計與控制基金會提出了“企業(yè)治理”概念,其定義為“由董事會和行政管理層實施的旨在提供戰(zhàn)略方向、保證目標實現(xiàn)、確保風險得到恰當處理并核實企業(yè)資源得到有效運用的一系列職責與實務(wù)”,并認為企業(yè)治理構(gòu)成了一個企業(yè)完整的問責框架,它應(yīng)該包括兩個維度—— 合規(guī)維度和業(yè)績維度,并需要在這兩個維度之間取得平衡。

  總體而言,合規(guī)維度以歷史性的目光看問題,而業(yè)績維度則具有前瞻性。合規(guī)維度就是所謂的“公司治理”。它包括董事會的結(jié)構(gòu)和作用以及高管薪酬等問題。業(yè)績維度強調(diào)戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造。其側(cè)重點在于幫助董事會:進行戰(zhàn)略決策,理解其對風險的態(tài)度及其關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素,并確認其關(guān)鍵決策點。

  戰(zhàn)略監(jiān)督的失敗

  案例研究表明,決定公司成功與失敗的戰(zhàn)略因素有四個,即:

  ● 戰(zhàn)略的選擇與明確性;

  ● 戰(zhàn)略的執(zhí)行;

  ● 應(yīng)對突如其來的變化和/或快速變化的市場情況的能力;

  ● 進行成功兼并與收購(M&A)的能力。不成功的兼并與收購是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略失敗的最重要的原因。

  我們發(fā)現(xiàn),這些公司倒下的背后是戰(zhàn)略監(jiān)督的失敗。準則和審計制度對業(yè)績維度并不適用。董事會單純業(yè)績

考核機制以及對形勢判斷的不清不是導(dǎo)致CEO被逼得“狗急跳墻”,就是導(dǎo)致內(nèi)部控制。董事會永遠看不到真實的情況,直到公司倒閉的那天。

  作者為英國特許管理會計師公會(CIMA)CEO


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