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文/秦朔
改革開放后的中國企業已經有二三十年的歷史，現在面臨的核心問題是如何進一步做大做強的問題。萬通集團董事局主席馮侖說，萬通和萬科在職業化管理上差距很大，萬科像跨國公司，各地分公司都差不多，而萬通各地差別很大。他因此把萬科叫做“正規軍”。但是，萬科的管理人員在參加了惠普組織的一個管理流程的培訓后，感慨到：“萬科現在管理
十幾家分公司已經顯得手忙腳亂，而惠普卻應用這樣簡單的流程管理了全世界的公司。作為房地產公司，跨地域經營成功的沒幾個，很多公司到外地去，砸下一個億，挖了個坑就回來了。萬科雖然在全國建立起了據點，但是依然覺得經營得很艱難。”
這就是說，即使中國最優秀本土公司之一的萬科，也感到了繼續擴展的壓力。
企業在某種意義上是一種合作秩序，這種秩序能擴展多遠，企業的邊界就能到哪里。中國企業往往以所謂“國情、省情、地情”為由，習慣于“一地一策”，結果各個地方的業務模式、管理模式都不同，短期看似有效，實則為企業做大埋下了最大的禍根。
《麥肯錫傳奇》的創辦人馬文先生最初在設定公司目標時，一方面設定公司要“分支遍及全國、設有多家地區分公司”，另一方面要求“有一致認同的鮮明的公司個性，包括共同的價值觀(包括提出異議的權利和義務)、共同的解決問題的方式，和以行動為導向的理念。”他說，“任何一群人，在一起共事若干年以后，總會形成一種理念、一種傳統、一套共同的價值觀……從最現實的角度看，這種得到管理的價值體系的好處，就在于它能夠指引我們這個廣大帝國的各個地方和各個層級的人們的行動，從而產生很好的自控和自律的效果”。“想想看，如果我們每個人每天都遵循著相同的目標、政策和工作方式，那么我們的公司將會多么強大”。
馬文領導麥肯錫在1939年到1945年間，成為一個企業形象統一的全國性公司——辦公場所的外觀、員工和合伙人的穿著、工作成果(報告書和其他文件)的裝幀、遣詞造句的方式、咨詢顧問的薪酬制度、為客戶服務的方式等，都是統一的。這樣做的結果是，公司是一體的，“如果你是在洛杉磯分公司，你從根本上是受雇于麥肯錫。如果你是在墨西哥分公司，你也是麥肯錫的一員，你的錄用標準和德國分公司的錄用標準是一樣的。”
“我們希望有一個真正統一的公司——‘一體運營的公司’，而不是一堆各自為政的分公司或人員組合。為了保證這種統一與團結，我們在做決策的時候總是盡力避免把某一個分公司的利益或者盈利置于整個公司的利益和盈利之上。這樣從公司的整體出發來思考問題，堅持公司一體運營的理念，遵循公司整體的思路、標準和政策，我們就可以讓全世界的客戶享受由同樣優秀的咨詢顧問提供的同樣優質的服務。”
一個公司要擴展，一定要界定好公司的母體、總體與分支的關系，做好責權利的劃分。但是，在這個層面之上，必須明白的是：
1. 我們是一個公司，是有同樣價值觀和管理、業務流程的同一個公司；
2. 在更準確的意義上，一個公司不是若干分公司的加總，而是它在若干地方展開同樣運作的結果。
不少中國企業的分支機構習慣于當“山大王”，動不動就拿“具體情況”說事，所以它們永遠不可能成為大的公司。事實上，每一家優秀的公司都會堅持客戶導向，也就是說都會充分注意到各個地方不同的客戶需求。這是價值觀層面的事，它絕對不應該導致因為“具體情況”不同就要不同管理模式的結果。
想想看，麥當勞能在全球每個不同的地方以同樣的模式復制；再想想，中國企業就是在一國之內都無法很好整合，而像一堆馬鈴薯，我們怎么去創建世界級的企業呢？
(本文作者為《第一財經日報》總編輯)
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