文/楊壯

　　與西方上市公司相比，中國的國有上市企業(yè)則更像一個不同矛盾和利益博弈的綜合體。

　　時至今日，在《財富》雜志世界500強的企業(yè)中已經(jīng)有450余家落戶中國大陸。同時也有大批國有企業(yè)逐步走出國門，通過直接投資、收購、股權投資等方式實現(xiàn)海外擴張。特別值得注意的是多家大型國有上市企業(yè)在世界股票市場所產(chǎn)生的巨大市值給無數(shù)中國股民精神上帶來震撼，認為中國上市公司終于納入國際軌道。然而，認真分析這些上市公司的內(nèi)部組織和決策結構之后，我們發(fā)現(xiàn)中國上市公司雖然在形式上已經(jīng)國際化，但在經(jīng)營理念、組織架構、決策方式等領域，距離真正含義上的國際化企業(yè)還相差很遠。在重大問題上，中西民族文化的區(qū)別在企業(yè)管理文化和決策體系中有著明顯的差異。

　　在以GE、IBM等為代表的西方上市公司里，董事會和職業(yè)經(jīng)理人制度保證了企業(yè)的所有權和經(jīng)營權分離，以及多方利益、權利的制衡和統(tǒng)一，從而最大限度地保證了企業(yè)決策和治理的準確性。同時，經(jīng)理人普遍持有公司股份，在董事會的審核下制訂發(fā)展計劃，關注企業(yè)的長期成長。在人事管理方面，采用嚴格的績效評估體制，以激勵式的領導風格培養(yǎng)、管理員工，讓員工擁有長期的職業(yè)發(fā)展通道。

　　與西方上市公司相對完善和制度化的管理方式相比，中國的國有上市企業(yè)則更像一個不同矛盾和利益博弈的綜合體。

　　總經(jīng)理的行政任命

　　第一，選拔依據(jù)更為綜合和抽象，對企業(yè)領導的考核和激勵摻雜了企業(yè)發(fā)展和利潤水平等指標之外的很多政治或非能力因素。這同時造成了企業(yè)最高領導層在固定的任期內(nèi)對國家和政府負責，而不是對公司或董事會負責，導致董事會結構形同虛設，在重大決策問題上只起了圖章的作用。

　　政治影響決策

　　第二，國企領導通常在決策時需要考慮很多政治、社會、非經(jīng)營因素，而不能像西方企業(yè)的總裁那樣在企業(yè)重大決策中以公司的長遠利益為重，發(fā)揮出自身的巨大影響力。例如：在經(jīng)濟周期低谷，企業(yè)發(fā)展受阻時，國有企業(yè)的領導往往不能像外資企業(yè)一樣迅速采取裁員或改組變革等措施，保持企業(yè)的競爭力。

　　總裁的行政任務

　　第三，國企在制訂企業(yè)的使命和任務時，往往摻雜了過多政治因素和人為因素，造成企業(yè)使命的政治化和企業(yè)行為的短期化。組織任命的四年期限也導致國有企業(yè)在做重大決策時無法按照市場的規(guī)律去決策，和股東的利益產(chǎn)生沖突，對股東造成傷害。

　　忽視組織團隊

　　第四，管理者通過各種方式的激勵、感染、領導員工一起完成組織的任務。而國企老總由于不同的治理結構和激勵機制，對企業(yè)下屬員工的關注和感染度不夠，更易于采用一種中國式武斷加人情的管理和領導風格。這種方式在中國企業(yè)上市之后不易于營造一個公平、公開的企業(yè)文化環(huán)境，對員工的長遠積極性和未來的職業(yè)發(fā)展生涯也會產(chǎn)生負面的影響。

　　忽視績效管理

　　第五，國有企業(yè)出于政治原因，往往強調(diào)以人為本、和諧為勝，企業(yè)目標不僅滿足股東的利益，更要滿足社會和國家的利益，企業(yè)內(nèi)部因此缺少明確的獎懲制度，很少采取裁員等重大的組織措施去實施企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　在當今全球化步伐加快，國際競爭日益加劇的大環(huán)境下，中國企業(yè)在理念上必須與時俱進。很多企業(yè)把上市當成完成企業(yè)改革和實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的目標，而事實上這只是企業(yè)改革的第一步。中國企業(yè)要實現(xiàn)徹底的國際化，在組織形式、治理結構、企業(yè)文化、領導風格等方面要汲取國際化企業(yè)的精華。沒有清晰明了的治理結構，缺少激勵員工的人力資源制度和讓員工充分認同的企業(yè)文化，中國上市公司將無法實現(xiàn)基業(yè)常青。

　　(本文作者系北大國際MBA美方院長)