趙民：05中國管理咨詢年度回顧

　　趙 民

　　2005年的365天，在中國管理咨詢行業成長的年輪上，又刻上了深深的印記：一個不平凡的年份。

　　(一) 花開花落知多少

　　對中國本土的管理咨詢公司群體而言，聯想亞信出售漢普，應該是今年的最大新聞。在經歷了獨立創業，和亞洲物流合資，聯想控股，以及因聯想戰略大調整而轉售給亞信之后，八年之后，漢普又回到了起點：亞信以2500萬元人民幣的價格把漢普賣給了它的管理層團隊(《IT 經理世界》2005年第22期《亞信：買進還是賣出》)。遙憶當年聯想出資5500萬港元收購，這對漢普來說，不啻是一種本位回歸，也是一種價值回歸，只是江山依舊主人易。

　　另外一樁本土管理咨詢公司的回歸發生在遠卓管理咨詢公司身上。兩年前，勢頭頗好、鋒頭正健的遠卓，忽然爆出賣給遠道而來的歐洲咨詢公司Capgemini (凱捷)的新聞，讓眾多熱愛咨詢生涯的行內人士扼腕嘆息。兩年后，在上海的一幢名字雅致的

　　五年前的2001年，本人有一次有幸和漢普與遠卓的創始人共同出席一個論壇，聆聽二位同行大師的點撥，現在回想起來，頗有濃縮人生滄桑的感慨。

　　但如果說這兩家公司的回歸，對中國管理咨詢市場是個利好消息的話，那么，黃輝離開畢博，就是讓外人看不懂的“跨國公司皮影戲”。如果我們回到五年前，無論怎么排，畢博在中國市場的聲音、身影，都是進不了跨國管理咨詢公司在中國市場的前五名的，基本上可以忽略不計，就如同我們現在提到已經退出中國市場的美國管理咨詢公司一樣。在過去的三年中，黃輝左沖右突，為畢博在中國“殺出”一條血路立下汗馬功勞。殊不料，這樣一位功臣，忽然間，亮出了均瑤的名片。這也是凡人俗智難料的。

　　其他也應該提及一下的是，以《聯想為什么？》一書成名的陳惠湘開辦的管理咨詢公司，在2005年也進行了轉型。海問咨詢也轉型為“海問資本”，與和君創業的發展之路，從外面來看，似有類似雷同之處。

　　(二) 名稱變更大發展

　　這年頭，要想迅速發展起來，就要不斷地專業化。而專業化的一個標志，是通過名稱的變更，來明志立身。

　　筆者所在的新華信管理咨詢，在2005年7月1日推出了新的管理咨詢品牌：正略鈞策，英文為Adfaith。這是為了把管理咨詢業務從新華信集團的其他業務中突出和區分出來，讓想做管理咨詢的客戶一個電話就能正確地找到新華信集團下面專業提供管理咨詢服務的部門。正略鈞策，一個典型的讓人只聯想起管理咨詢服務的名字。

　　遠迅戰略咨詢，在2005年也更名為遠迅咨詢集團，分別設定了不同的業務子公司，而且辦公室所在的城市也增加了不少，同樣也是通過名稱的變更來表明自己的專業化。

　　(三) 市場營銷到國外

　　2005年的一件新鮮事，是中國的管理咨詢市場之熱，已經讓國際管理咨詢的小公司在千里之外嗅到了香味。

　　于是，這些在千里之外、業務也從來沒有到過中國的小咨詢公司，也打起了中國市場的主意。他們最好的辦法，是集合起來，組成一個訪問團，來中國開一個論壇，找一些中國咨詢公司的中國人合幾張影，到高校或企業論壇上“白話兒”幾句，然后，回自己的國家，開始宣傳中國的市場，到本國的小企業客戶中去。于是乎，你可以看到在金色十月銀色九月的北京上海，冠之以“世界”和“國際”的管理咨詢大會呀，論壇呀，熱鬧的很。

　　還有中國的管理咨詢公司，走了出去，隨著各種級別的政府代表團和各種形式的組織，去了美國紐約，到了歐洲日內瓦，在各種場合推銷中國的管理咨詢公司。這多少已經有點“未來支柱產業”的味道了。

　　(四) 人才流動變雙向

　　在過去的2005年中，發生了一件雖然小但卻很重要的變化：中國本土管理咨詢公司的從業人員，開始比較多地被跨國管理咨詢公司“挖”去。如果大家看一看過去的2000-2004年，就會發現，中國本土的管理咨詢公司，過去一直是從國際管理咨詢公司挖人才的，很多本土管理咨詢公司的創辦人本身，就出身于名聲顯赫的國際大牌公司。可是現在，國際公司也開始看好和看中本土公司培養出來的咨詢師了。這是一個標志性變化，意味著本土公司的專業能力素質培養，本土公司的品牌影響力，已經達到一定的水準和高度，但這馬上又帶來了新的問題。

　　(五) 成長性問題大頭疼

　　什么問題呢？就是成長性問題。國內本土的管理咨詢公司，已經開始遇到了發展的能力瓶頸：首先是作為一個公司的專業能力的成長問題。在五年前，中國的管理咨詢客戶相當不成熟，所以，同樣不成熟的管理咨詢公司面對的問題，是如何培育市場；但五年后，隨著中國企業本身的市場化管理越來越成熟，中國管理咨詢公司遇到的問題開始演變為專業服務行業的從業公司真正的挑戰：“如何適應不斷提高的客戶對管理咨詢專業能力的需求？”這個問題的重要意義在于，它是對中國管理咨詢公司的哈姆雷特式的問題：“生存，抑或死亡？”

　　第二個成長性問題是，中國本土管理咨詢對國際大牌管理咨詢公司單純的模仿已經不能解決大多數問題。首先是中國本土公司模仿國際大公司，已不能解決問題了，因為現在中國本土管理咨詢公司的客戶和國際大牌管理咨詢公司的客戶群，基本已經重合，同一群客戶的同樣問題，不能依靠模仿解決問題。第二是同一批客戶提出的管理問題也都是新問題，是過去五年中沒有遇到的、其他國家也沒有出現過的問題：在全球化開放環境下計劃經濟管理方式依然時不時露一下崢嶸、外部條件下的市場化競爭、在中國文化和中國人力資源條件下的管理問題。這樣的問題的解決，已沒有多少可以模仿的對象。第三是中國客戶的操作性要求達到了前所未有的新高度。這種操作性要求使功能和行業的專業化壁壘迅速升高，從而使表面上的紛繁眾多的競爭者，一旦落實到具體的某個項目，就馬上呈現少數幾個寡頭之間的角力。

　　概而言之，引而申之，第二個成長性問題是咨詢公司的創新能力瓶頸。

　　最后一個成長性問題是，咨詢公司的模式問題。經過少則五年，多則十年多的發展和積累，中國的每個咨詢公司逐漸走出了一條屬于自己的道路。在這過程中，咨詢行業“高死亡率”的特點充分得到了印證：每過三年左右時間，就有一批原來成功的企業走向邊緣；同時亦有幾家小咨詢公司聲名鵲起。活下來，發展起來的公司，都積累了自己的企業文化，形成了公司的特色。但所有這些，都不能說明中國的咨詢公司的生存和發展模式已經形成了“中國特色”，因為外部市場和競爭還沒有形成相對的穩定，可持續的成長都是在整個市場春意盎然的情況下取得的。對于中國咨詢公司而言，絕大多數公司仍然是一個模子里刻出來的，不僅顧問來自相同的商學院，而且很多報告運作也如出一轍。可以預見，2006年對于有些咨詢公司，這是一道繞不過的山崗。

　　(六) 管理圖書立大功

　　2005年，一代著名管理大師德魯克走完了他人生的最后一年，于是，他的經典大作一而再再而三地在中國反復重印，廣為傳播。

　　2005年，兩位國際領先商學院的教授 ，其中一位同樣也起著一個令中國人熟悉的韓國特征的名字，跟隨著日益流行的“韓流”文化，以《藍海戰略》一書的名義，又一次橫掃中國經濟管理類媒體。筆者注意到一個細節：韓國領先的大公司如LG等公司馬上就在各種文字材料中，賣力地引用“藍海”一詞，鼎力支持本國同胞的并不新鮮的“新”概念。

　　2005年，一本內容泛泛但選材精當的《麥肯錫傳奇》，在馬文.鮑爾去世多年之后，高調為這位杰出的咨詢先驅者立碑樹傳。這本書，中文名不應該叫《麥肯錫傳奇》，應該叫《馬文.鮑爾傳奇》。筆者欣慰地注意到，見諸各處的關于這本書的文字材料中，都鮮有人用那個濫俗了的帶有負面聯想的詞：“咨詢大師”。

　　在筆者的2001年的中國管理咨詢業年度回顧文章的最后部分，曾提出了一個問題：“在全國范圍內，有多少家在不同的管理咨詢細分服務市場上，核心能力和國際大咨詢公司相當的本土咨詢公司成長起來？”五年過去了，現在可以回答這個問題的2005年度答案是：極個別。

　　2005年，中國管理咨詢業道路崎嶇，命運坎坷，發展迅速但又成長艱難，經歷了一個典型的中國服務業的“快樂著，并痛著”。

　　(完)

　　(作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司董事長)