The Revolution Inside AmEx's

　　Nextpedition

　　博客主人／Grant McCracken

　　http://blogs.hbr.org 

　　美國(guó)運(yùn)通公司推出了一項(xiàng)新的服務(wù)—Nextpedition。這項(xiàng)服務(wù)很有趣，卻比較奇特。如果你采用Nextpedition度假方案，那么你不會(huì)在度假之前拿到旅游行程表，整個(gè)旅程會(huì)有一連串意外。

　　不等到最后一分鐘，美國(guó)運(yùn)通公司不會(huì)告訴你旅游目的地是哪里。譬如可能到最后，你才發(fā)現(xiàn)自己要去的地方是巴黎。直到你到了巴黎，你才知道自己到哪家餐廳用餐、住哪家酒店、有哪些鄰居等等。其實(shí)都已經(jīng)為你安排好了，而這些信息會(huì)“及時(shí)”地讓你知道。當(dāng)你抵達(dá)賓館房間，推開(kāi)門(mén)時(shí)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)從門(mén)縫下塞進(jìn)來(lái)的一個(gè)信封，或是在自己的藍(lán)牙手機(jī)上看到一則信息。只有到了特定的時(shí)候，你才知道接下來(lái)有哪些節(jié)目。

　　以前，美國(guó)游客習(xí)慣了在旅游之前索取與旅游相關(guān)的全部信息，希望各項(xiàng)旅游服務(wù)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化。“沒(méi)有驚喜”曾經(jīng)是旅游業(yè)的標(biāo)語(yǔ)，也是美國(guó)酒店業(yè)務(wù)蒸蒸日上的原因。譬如當(dāng)你住進(jìn)了希爾頓酒店，你確切地知道自己會(huì)享受什么樣的服務(wù)。

　　但是現(xiàn)在，許多消費(fèi)者的心理有了微妙的變化：我們想要有特色的服務(wù)，能夠滿(mǎn)足我們個(gè)性化需求的服務(wù)。

　　有一點(diǎn)令人不解的是，為什么Nextpedition必須及時(shí)提供一連串接踵而來(lái)的驚喜？事實(shí)上，就我們的巴黎之旅而言，美國(guó)運(yùn)通公司早在一周前就安排好一切了，只是沒(méi)有向游客透露相關(guān)信息。在我們到達(dá)賓館看到那個(gè)信封之前，我們什么都不知道。為什么美國(guó)運(yùn)通公司要采用這種做法呢？

　　原因是：創(chuàng)造期待感(會(huì)發(fā)什么事情呢？)，以及意外感(可能發(fā)生什么事情呢？)，還有就是激發(fā)冒險(xiǎn)心理(這真棒！)。最重要的是，一連串“隨機(jī)意外”讓游客倍感溫暖。因?yàn)槲覀兊纳�活也是不可預(yù)測(cè)的。但不是像“啊，天都快塌了”這樣的噩耗，而是一些精心安排、看似無(wú)章可循的“驚喜”。

　　盡管如此，為什么美國(guó)運(yùn)通公司要選擇這樣的服務(wù)價(jià)值主張呢？為什么人們會(huì)讓自己的度假計(jì)劃如此隨意呢？人們不是都想要標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)嗎？

　　標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)是第二次工業(yè)革命的一個(gè)偉大目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)通常能夠讓產(chǎn)品和服務(wù)更令人滿(mǎn)意，因?yàn)榇饲埃�正是因�(yàn)殡S機(jī)性，許多消費(fèi)者產(chǎn)生了不滿(mǎn)情緒。然而作為消費(fèi)者，最終我們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式又開(kāi)始不領(lǐng)情。有人預(yù)言，不管我們的生活變得多么完善，到21世紀(jì)中期，我們將會(huì)對(duì)這種生活方式產(chǎn)生厭倦情緒。事實(shí)上，只要隨機(jī)性發(fā)生的事情能給人帶來(lái)愉悅，那么我們就不會(huì)排斥這種體驗(yàn)。

　　現(xiàn)在，我們似乎又面臨另一場(chǎng)革命的邊緣—文化學(xué)(Culturematic)革命。而這場(chǎng)革命關(guān)系的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是客戶(hù)個(gè)性化。客戶(hù)定制化的特點(diǎn)在于它完全按照我們的要求給予相應(yīng)的服務(wù)。但這和美國(guó)運(yùn)通公司的Nextpedition服務(wù)并不相通。因?yàn)椋瑢?duì)于Nextpedition服務(wù)為我們安排的各項(xiàng)旅游計(jì)劃，我們可能喜歡，也可能不喜歡，但是，我們一旦選擇了Nextpedition服務(wù)就只能接受計(jì)劃安排—即使其中有令人不愉快的活動(dòng)，我們也不會(huì)拒絕。但是，一旦客戶(hù)不喜歡，那么Nextpedition服務(wù)將無(wú)法吸引人。總而言之，美國(guó)運(yùn)通公司的Nextpedition服務(wù)是一個(gè)冒險(xiǎn)的項(xiàng)目。

　　文化學(xué)革命預(yù)示著標(biāo)準(zhǔn)化操作很難滿(mǎn)足人們的所有需求。但是要想抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，將有更大的難度。以往，我們必須注重設(shè)計(jì)、工程和生產(chǎn)，讓生產(chǎn)出來(lái)的每個(gè)產(chǎn)品都一模一樣；但要想抓住新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，我們必須創(chuàng)造差異性。

　　文化學(xué)革命的隨機(jī)性要求生產(chǎn)者和企業(yè)必須有一種不一樣的概念。我們必須有“新穎怪異”的念頭，或者采用具有反期待性的策略—僅僅“古怪”還不夠。針對(duì)這樣的需求，可能會(huì)出現(xiàn)一種新型經(jīng)理人。他們必須和人們經(jīng)常保持聯(lián)系，通過(guò)日常相處了解人們潛在的差異需求，而不是通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷了解消費(fèi)需求。

　　最后的問(wèn)題是，你是否準(zhǔn)備好接受Nextpidition服務(wù)的挑戰(zhàn)？你是否能讓自己的企業(yè)隨機(jī)性地創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，新奇而多樣，給人們帶來(lái)愉悅？

　　星巴克(微博)品牌核心重振

　　Restoring the core at Sarbucks

　　博客主人／Carmen Ringlemann

　　http://wheresthesausage.typepad.com

　　我從沒(méi)有預(yù)料到，我的早餐瑜伽課會(huì)給我?guī)��?lái)營(yíng)銷(xiāo)啟示，但當(dāng)要放松進(jìn)入一個(gè)挑戰(zhàn)性的瑜伽姿態(tài)時(shí)，瑜伽老師海蒂說(shuō)出了這句話(huà)：“知道你的核心所在。”(know where your core is)我認(rèn)為這句話(huà)對(duì)現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)者而言是一個(gè)很好的提醒。

　　在瑜伽練習(xí)中，我們知道這一點(diǎn)有多么重要：找到一個(gè)核心，扎根于這個(gè)核心讓整個(gè)身體協(xié)調(diào)，保持一種能夠讓身體健康的姿態(tài)。營(yíng)銷(xiāo)也是同理。營(yíng)銷(xiāo)者開(kāi)展各種具有靈活性的交流活動(dòng)和創(chuàng)新項(xiàng)目，但是仍然應(yīng)該根基于自己最優(yōu)秀的品質(zhì)，那些讓品牌得以生存并為品牌帶來(lái)名望的品質(zhì)不能丟。

　　品牌重振是一件艱難的事情，然而星巴克做到了，它曾面臨嚴(yán)峻的市場(chǎng)份額下降形勢(shì)，但現(xiàn)在它的“品牌核心”(Brand Soul)恢復(fù)了生機(jī)，讓自己恢復(fù)盈利增長(zhǎng)。

　　星巴克自1971年成立后便飛速增長(zhǎng)。星巴克將自己定義為一種新型的咖啡體驗(yàn)，建立了休閑的“第三度空間”(3rd Place)，而品牌創(chuàng)始人霍德華·舒爾茨(Howard Schultz)也成為華爾街的一位英雄。自20世紀(jì)90年代開(kāi)始，星巴克呈現(xiàn)了前所未有的品牌增長(zhǎng)，短短20年間在全球開(kāi)了16000家店。由于快速擴(kuò)張，星巴克丟失了之所以讓自己成名的品牌核心。由于增長(zhǎng)過(guò)快，星巴克忽視了“傳遞優(yōu)質(zhì)咖啡的體驗(yàn)”。在它將品牌擴(kuò)展到食物、音樂(lè)等領(lǐng)域后，2008年它的銷(xiāo)售下降了10%。

　　“我認(rèn)為關(guān)鍵的問(wèn)題在于，品牌增長(zhǎng)不是一個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題，而是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題。如果將品牌增長(zhǎng)作為一種戰(zhàn)略，我認(rèn)為品牌增長(zhǎng)將不能持久。”星巴克創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官霍德華說(shuō)。

　　2008年，霍德華重返星巴克擔(dān)任首席執(zhí)行官，他不失時(shí)機(jī)地將品牌重心再次聚集核心的咖啡業(yè)務(wù)。

　　他讓所有的星巴克店在同一天關(guān)門(mén)4個(gè)小時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們做好星巴克最擅長(zhǎng)的事—提供最好的咖啡。“這對(duì)企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)和公眾而言都是一次沖擊，但我們的確要回歸品牌核心。”霍德華說(shuō)。

　　之后，星巴克不斷創(chuàng)新核心咖啡產(chǎn)品，引進(jìn)速溶咖啡品牌Via，推出輕度烘烤咖啡Blonde，重新注重讓咖啡師親自送咖啡的客戶(hù)體驗(yàn)。星巴克再次成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，也是我們最贊賞的一點(diǎn)，即他們注重消費(fèi)者的咖啡體驗(yàn)，這一點(diǎn)貫穿了從咖啡師制作到客戶(hù)關(guān)系建立、客戶(hù)體驗(yàn)的整個(gè)過(guò)程。

　　對(duì)于所有注重振興品牌核心的營(yíng)銷(xiāo)者而言，星巴克的教訓(xùn)意義重大。其中的營(yíng)銷(xiāo)精髓包括：

　　1.記住及更新(Remember and Refresh)：回過(guò)頭看看之所以讓品牌出名的原因，為品牌核心賦予新的相關(guān)性。審視市場(chǎng)發(fā)生了哪些變化，更新核心產(chǎn)品，讓品牌保持吸引力。

　　2.時(shí)不時(shí)地創(chuàng)新(Renovate in Waves)：這是一個(gè)周期，就像春天每年都會(huì)如期而至。不時(shí)地制造品牌創(chuàng)新的新聞—這些創(chuàng)新要體現(xiàn)為品牌的總體思路，而不只是引進(jìn)新的產(chǎn)品。

　　3.對(duì)核心進(jìn)行創(chuàng)新(Innovate the Core)：不要以為創(chuàng)新就必須是大手筆，譬如蘋(píng)果在iPad的基礎(chǔ)上衍生出iPhone。創(chuàng)新可以是“小手筆”，譬如對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)。

　　建立一個(gè)不朽的品牌

　　Building An Immortal Brand

　　博客主人／Derrick Daye

　　http://www.brandingstrategyinsider.com

　　一個(gè)品牌何時(shí)應(yīng)該被稱(chēng)之為“死亡”？譬如曾經(jīng)無(wú)可匹敵、顯赫一時(shí)的美國(guó)打字機(jī)生產(chǎn)商史密斯·科羅娜公司(Smith-Corona)，以及柯達(dá)(微博)公司。當(dāng)企業(yè)或市場(chǎng)出現(xiàn)什么跡象或信號(hào)時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該重振品牌，采取行動(dòng)？

　　許多人一直都在談?wù)撈放粕�命周期。�?duì)此，我有一個(gè)堅(jiān)定的信仰，即如果企業(yè)能很好地管理品牌，那么品牌不存在生命周期的問(wèn)題。品牌能夠永遠(yuǎn)地生存下去。但產(chǎn)品的確有生命周期。由于計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，打印機(jī)變得過(guò)時(shí)了；由于數(shù)字化攝影技術(shù)的應(yīng)用，膠卷變得過(guò)時(shí)了—但是這并不意味著這些產(chǎn)品品牌過(guò)時(shí)了，除非這些品牌將自己的品牌重心放在過(guò)時(shí)的產(chǎn)品上，而不是放在品牌獨(dú)特的價(jià)值主張上。

　　譬如，迪斯尼品牌之所以能夠讓品牌超越產(chǎn)品，原因在于它鎖定了“歡樂(lè)家庭娛樂(lè)時(shí)光”(Fun Family Entertainment)。如果賀曼卡片公司(Hallmark)將自己的品牌定義為“關(guān)切分享”(Caring Shared)，那么它將突破賀卡品類(lèi)，能夠很容易地將品牌系列拓展到可以作為禮品的糖果、鮮花品類(lèi)，甚至拓展浪漫的郵輪業(yè)務(wù)。即使出現(xiàn)這樣一種情況，即一家企業(yè)由于技術(shù)問(wèn)題讓品牌受損，只要對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)這個(gè)品牌仍有象征意義，那么品牌就能超越產(chǎn)品，品牌名稱(chēng)仍有資產(chǎn)價(jià)值(甚至可能高達(dá)千萬(wàn)或上億美元)。

　　以柯達(dá)公司為例子。如果柯達(dá)公司之前將柯達(dá)品牌與膠卷以及膠卷沖洗聯(lián)系起來(lái)，那么現(xiàn)在柯達(dá)品牌的資產(chǎn)價(jià)值將更低；但如果柯達(dá)公司將柯達(dá)品牌與傻瓜相機(jī)聯(lián)系起來(lái)，那么柯達(dá)品牌的資產(chǎn)價(jià)值將高一些。但是無(wú)論如何，這些和使用率越來(lái)越高的智能手機(jī)、越來(lái)越多的高分辨率鏡頭相比，都是不值一提的。如果柯達(dá)公司將更多的工作重心放到單反相機(jī)上，那么柯達(dá)品牌將更值錢(qián)。因?yàn)樵跀?shù)字化領(lǐng)域，柯達(dá)品牌基于膠卷的單反相機(jī)有一個(gè)同類(lèi)物—數(shù)字化單反數(shù)碼相機(jī)。如果柯達(dá)品牌將自己定義為“捕抓并留住感動(dòng)的一刻”，那么即使因?yàn)榧夹g(shù)原因，柯達(dá)公司仍能將品牌傷害減到最小。

　　底線(xiàn)是：如果一個(gè)品牌有很高的知名度，品牌有積極的聯(lián)系性，并且承諾一種獨(dú)特的價(jià)值主張，讓品牌超越產(chǎn)品，那么這個(gè)品牌會(huì)一直保持獨(dú)創(chuàng)企業(yè)的市場(chǎng)地位。對(duì)于一個(gè)品牌而言，要想讓自己永遠(yuǎn)地生存下去，必須做兩件事：其一，為自己定義一種獨(dú)特、令人信服的客戶(hù)主張，而不是讓品牌局限于產(chǎn)品目錄中。其二，隨著時(shí)間的推移，將品牌延伸到新的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，以便跟上科技和市場(chǎng)變化的步伐。通常，幫助品牌定義更廣泛價(jià)值主張的，正是不斷發(fā)展的產(chǎn)品和服務(wù)組合—而不是某種特定的產(chǎn)品或服務(wù)。