美國學者認為：在全球經濟不斷起伏的格局中，穩定增長已成為“例外”。而在全球2347家10億美元以上的上市企業中，青島啤酒(微博)作為唯一一家上榜的中國企業到底“例外”在哪里？

　　策劃人語

　　“千萬”版圖

　　■文/本刊編輯部

　　從美國的歷史看：只有行業集中度提高到一定程度后，啤酒價格尤其是企業的利潤率才有明顯提高。因此，做大規模是啤酒企業拓展市場的首要戰略選擇。青島啤酒近年來調整發展戰略，實施“雙輪驅動”戰略和“1+3”品牌策略，投射出其對市場版圖擴大的志在必得：一方面，主品牌定位高端，毛利率高，是消費者認可度最高的啤酒品牌，以此主攻中高端市場，獲取品牌溢價；另一方面，加大三大二線品牌的營銷力度，其增速明顯高于前幾年。

　　最新一期的美國《哈佛商業評論》發表研究報告，青島啤酒被列為全球十大穩定增長企業之一，是唯一入圍的中國企業，歷史也最為悠久。研究報告的作者哥倫比亞大學商學院教授里塔·甘瑟·麥克格萊斯(Rita Gunther McGrath)指出，為了衡量一家大公司實現長期穩定增長的難度，研究人員在全球選擇了2347家市場資本總額在10億美元以上的上市企業作為調查樣本，其中只有10家企業每年都能實現凈收入增長至少5%。

　　一種普遍存在的觀念認為，一家公司的增長率在很大的程度上取決于它所在行業的增長。但是，這似乎是一個誤區。事實上，有很多“例外”的企業。因為研究報告指出，這些入圍的企業分布在不同的行業，包括制藥業、啤酒制造業、建筑業和銀行業，而入圍企業都是它們所在行業的佼佼者。此外，它們大多都在競爭激烈的行業，并且沒有受到專利或商業秘密方面的保護。

　　還有一種傳統的觀點認為，企業增長會隨著年齡的增長而放緩，但在這些企業身上卻完全看不到所謂的年齡與增長的趨緩效應。在上榜企業中，建于1903年的青島啤酒歷史最長，但在全球化、科技更新和商業運作發展的過程中，它的適應能力和取得的成果絕不亞于那些后起之秀。

　　青島啤酒在內生式穩步增長的同時，也在實現規模的外延式增長。2012年，青島啤酒提出“3年實現1000萬千升”的銷售目標，而且借產業升級之東風，為其規模擴張提供了一個遠大的愿景：市場占有率的提高，最終帶來數量、價格和利潤的提高。但是，用句老話說：前景是美好的，然而道路是曲折的。如何實現既定的戰略目標，對于在啤酒市場上征戰多年的青島啤酒來說，其實是一個巨大的挑戰。

　　打造狼性團隊，實現大系統統一管理下小尖刀的鋒利與靈活，是青島啤酒給出的答案。目標的實現離不開嚴格的管理，管理的執行者、接受者都是人，加強人的管理，打造一支戰無不勝的狼牙隊伍，恰恰是青島啤酒的刀刃所在。

　　不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。遠大目標的實現，有賴于腳踏實地的執行，這是關鍵所在。對于青島啤酒來說，狼性團隊開始出擊，“千萬”版圖正在眼前展開。

　　金志國：中國企業的增長模式

　　■文/本刊記者周再宇 發自北京

　　在《一杯滄海》中，青島啤酒股份有限公司董事長金志國滿含深情，追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到董事長的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青島啤酒發展之路，梳理和總結了自己在青島啤酒的經歷和體會，表現出他對啤酒行業的洞悉和深刻理解。

　　而財經作家吳曉波(微博)，以《大敗局》、《激蕩三十年》為代表作，曾走訪多家企業，分析其經營模式，總結經驗和教訓，縱橫捭闔，將中國企業史引向一個新的高度，即使是尋常人也能在酣暢淋漓的閱讀中了解中國企業發展歷程。

　　2012年2月13日，金志國、吳曉波就青島啤酒的發展、行業變遷以及前瞻性的展望等展開高端對話。他們的對話，對于曾經以成本優勢迅速崛起，但是如今卻面臨成本上漲、增長方式轉型的中國企業來說，具有非常的意義。

　　增長要速度，更要穩健

　　“每個大型公司都努力地爭取可預見的穩定增長，這也是投資者們所重視的……我們整理了Capital IQ提供的龐大數據庫資料，結果令人驚訝：在我們調查的4793家公司中，只有8%的公司年收入增長5%以上，并且只有4%的公司在這5年中的每一年都實現了凈收入增長5%以上。”

　　—美國《哈佛商業評論》

　　金志國：在美國《哈佛商業評論》的調查中，亞洲一共有三家企業入圍，中國就只有青島啤酒一家。其中百年的企業有兩家，青島啤酒是其中之一。說實話，這十年中，這個世界的變局比較快，能夠保持這樣一個狀態，真不容易。在這個調查中，企業增長速度要超過5%，如果超過了10%那更好。5%在量上我們超過了，利潤上一直超過兩位數。從2001年到2007年，成本增長的速度也是非常快的，也就是說這個局是在什么環境下做起來的，這是一個動蕩的局，是一個壓力的局，逆勢當中成長的局。所以我就感受到，不管是社會進步，還是企業進步，如果沒有壓力就缺乏進步的動力。世界上的國家、企業，基本上都是在危機中出現制度創新。所以說還原到人的本性，如果沒有壓力，人的本能就是貴族化。

　　吳曉波：就是不勞而獲。但是總得想辦法，總得創新。

　　金志國：所以說，看來人、社會、企業都是要有動力的，這個動力一定來自于壓力。現在這種局勢，全球的大危機也好，現在這種局勢，全球存在一些不確定因素，我覺得是推動整個世界進步的浪潮。人類不會毀滅，社會總是進步的，從歷史的長河看，它總是要前進的，這個抗拒不了。在這個階段誰能活著？英雄。順勢當中誰速度快？英雄。這是常理，還是要尊重自然規律。

　　吳曉波：今天還能樂觀的老板已經不多了，而且你們還提出3年要達到1000萬千升銷量目標。

　　金志國：基本上未來的3年，每年都要多達到100萬千升。1999年青島啤酒越過了100萬千升，積累了將近96年的時間才到達，現在一年就要達到這個水平，這個速度的出現與青島啤酒現在積累的能量有關系。沒有這些年的整合擴張、擴張整合、做大做強、做強做大這樣一個內功的沉淀，這樣一個能力的釋放，不可能出現這么快的增長速度。同時，現在的速度，它不是一個速度的改善問題，它是一個改變格局的問題，這個速度會影響到格局。

　　要外延式增長，更要內涵式增長

　　外延式增長是企業肢體的延伸，而內涵式增長則是增強企業機體機能。一外一內，全面增長，企業才能健康、穩健地達成目標。

　　吳曉波：青島啤酒未來增加的300萬千升是通過并購還是內部挖潛來做？

　　金志國：雙輪驅動。能者不懼，要達成夢想，正確評估自己的實力，還要智者無惑。你要用你的治理、策略去解惑。你光有夢想，怎么實現夢想？要做到智者不惑。我的想法就是整合供應鏈，整合一切為青島啤酒能夠實現夢想的資源，形成共同的目標。青啤的上下游，我的內部，通過品牌的力量，通過團隊的力量，把所有能夠達成目標的社會資源整合起來，這個鏈條必須強，因為未來的國際化是一個鏈條，是鏈條的行動，看你鏈條的健康力和效力。

　　吳曉波：仁者無憂，智者不惑，勇者不懼。

　　金志國：沒錯，要實現夢想，青島啤酒必須做一個仁者。仁者無憂，就是說青島啤酒要把自己的平臺開放，讓所有追求夢想的人都能在這個平臺上無憂。你讓別人實現夢想，別人的夢想實現了你的大夢想也就實現了，那你就要充分開放，這對于我們的文化基因，以及創新和開放就要進一步激活，這叫能者不懼、智者不惑、仁者無憂。

　　吳曉波：很多人會把青島啤酒與國外企業，或者國內的企業進行硬資本比較，實質上軟資本也是非常重要的。

　　金志國：從戰略的角度講，青島啤酒不是在和左右比，我們要變化，這個變化就是升空。原來在水里游，眼前的事，是個速度型的管理，現在必須升空，先看清格局。你必須升高才能看清格局，看清國際化的高度和寬度。你不升空你看不清國際化、國際化的標準是什么，到達多高你才能看清，你不升空你看不到全球的局是個什么局，你只是走你的棋子，走不好就走到死胡同里了。

　　這個世界無限大，人甚至企業都是很渺小的。原來計劃經濟的時候，20萬千升就是個大型企業，當時國家定的啤酒行業大型企業為20萬千升。現在開放了，你到公海去看，你這是小型企業甚至微型企業。當你升空以后，在太空中一看，就找不到你了，所以這個裂變很痛苦。這是魚的兩個小翅膀，游水的小翅膀如何變成升空的翅膀，要讓魚飛起來，就要有國際化的標準、全球化的視野。

　　莊子《逍遙游》的一句話對我啟發非常大：讓魚飛起來。你在水里永遠是個魚，只不過是魚的品種、大小、速度的區別，你飛起來就是鷹，你能不能升起來，很重要。

　　立足今日，著眼未來

　　“2010年下半年以來，不斷增加的通脹壓力促使中央銀行收緊銀根，企業特別是民營企業遭遇融資困難，一些企業因此而破產。我們又處于典型的宏觀經濟政策兩難困境中：緊縮銀根則經濟增速下滑，失業上升；不緊縮銀根，則通脹抬頭。在度過了最為困難的2009年和最為復雜的2010年后，我們迎來了最為糾結的2011年。”

　　—經濟學家許小年(微博)

　　金志國：從企業的層面，吳老師，你是怎么看的，現實是多邊復雜的、“最為糾結的2011年”，但是2012年甚至今后3年你怎么判斷呢？

　　吳曉波：中國應該還算是比較好的情況，但是逼著你往前走的問題還是很大。我們最近出了一本書，叫做《中國—下一個日本》，我們到日本采訪了十個經濟學家，主要談日本上個世紀70、80年代是怎么走過來的，請他們看中國。他們中的大部分人認為中國未來幾年有泡沫危險，但是在政策決策上都很搖擺，沒有一個人能提出完整的方案，這些人都當過副首相、大臣、首席經濟學家。對于成長有很大的進取心是不夠的，有些是行業決定的，行業是剛性化的，但是某種意義上講，行業的剛性化其實挺長的，因為成本約束很大。但是我看青島啤酒過去3年的幾個數據，你們不是靠外延擴張帶來股東回報，是單位利潤率在提高，這一點很明顯。

　　金志國：企業在吸收的同時也是消化的過程，轉化營養的過程，這是第一點。另外，產能吸收之后市場要釋放出去，這也是一個系統。第三，企業的抗風險性，也就是你的免疫系統如何。免疫系統很多來自于企業的憂患文化，企業要對自己的身體健康進行管理，不能有病再治。不同階段的管理不一樣。大勢當中你要獲利，做強、獲利，家里要有儲備糧。到了逆勢當中，要有資金，管理的重點是資金流，有血液，就能活著。甚至不同階段，你要有不同的追求，而不能一味地比速度，不管自己的資源、身體狀況，那不叫拼搏，那叫拼命。我們不能拼命，可以拼搏。在拼搏與拼命的選擇中要拼智慧，而不是拼資源，因為拼資源是消耗型的，拼智慧是增長型的，不同的階段你要獲得什么東西。實際上就是先走一步，你有憂患意識才會先走一步，才會變革。我冬天不能下種，但是我要把春天下種的種子先準備好。當春天下種的時候，一定要讓它有成長的能力。下種是為了成長，到秋天一定要收獲，要獲利，冬天來了一定要儲存。這就是按照規律出牌，不能違背規律。

　　宏觀看世界是平的，總是要前進的。微觀看世界，路是曲折的。沒有破產的行業，只有破產的企業。宏觀上講，啤酒行業不會破產，但是啤酒企業不成長就會破產。

 

　　■文/本刊記者閆芬

　　實習記者趙馮聰穎 發自北京

　　市場征戰如同逆水行船，不進則退。在大魚吃小魚、小魚吃蝦米的市場規則中，只有強者才能獨領風騷，獲得生存的權力和空間—成長、不斷地成長，是每個企業的動力，也是每個企業恒久的追求。

　　始建于1903年的青島啤酒(以下簡稱青啤)，是中國第一家啤酒廠。依靠精湛的釀造工藝和爽凈細膩的口感，青啤深受消費者喜愛。通過回饋社會，青啤贏得了市場贊譽和業界威望。通過品牌營銷，青啤成為第一個走進國際市場的中國啤酒品牌。憑借海外上市，青啤更是積累了豐富的資本運作經驗。

　　走過第一個百年，銳意進取的青啤早已成為業界競相學習的典范。展望未來3年，青啤為自己定下了跨越1000萬千升銷售量的成長目標。

　　勇于變革，“雙輪驅動”

　　與白酒的分散化特征不同，啤酒行業的規模化已逐步顯現出來。青啤、雪花等一類企業正逐漸占據啤酒市場的大部分份額。

　　青啤總裁孫明波認為，啤酒行業的規模經濟特征比較明顯，所以作為啤酒企業，既要有投資回報，也要有規模支撐，兩者必須相輔相成。“企業的規模就是未來的回報，企業收益要不斷投入，才能夠獲得可持續的成長。”

　　“目前，國內啤酒市場基本上集中在幾大巨頭之下，市場集中度會越來越高，青啤必須要抓住整合機遇發展壯大，因此公司提出了3年銷售量達到1000萬千升的目標。”孫明波告訴《新營銷》記者。

　　3年1000萬千升的目標，不僅僅是對青啤銷售量的挑戰，其目標的實現，更是對青啤管理能力、盈利水平、營銷戰略、人才管理、技術水平等各方面的挑戰。孫明波介紹說，實現1000萬千升目標意味著青啤將具備全球啤酒行業影響力，具備了進入全球啤酒競爭決賽圈的資格。

　　“要實現1000萬千升目標，青啤在很多層面要不斷突圍。人才、管理是最基礎的，實現1000萬千升對青啤來講，最重要的就是變革。青啤一百多年的歷史，能夠保持長盛不衰的原因，就是青啤在不斷地變革。”孫明波說。

　　高速成長要求的是非凡的變革力。面對超常規速度的發展目標，不變革是絕對不能實現的。3年1000萬千升意味著青啤從現在開始，每年的發展速度都要超越10%，遠高于行業平均增長速度。面對如此超常規的增長速度，青啤提出要變革所有不適應快速發展的機制、制度和組織。

　　孫明波說，青啤跨越了百年歷史，沉浸在舊時榮耀中，難免會出現一些僵化的現象，不利于青啤實現整體利益。

　　然而，為了實現1000萬千升目標，青啤現在要變革的地方很多，但最重要的是規避短期行為，從激勵機制和組織機制入手，加大產銷協同的引導力度。

　　“只關注與自己有關的數據和指標是不行的。”孫明波說。為此，青啤改變了過去每年一考核的方法，將考核時間延長到3年，使營銷部門與制造工廠協同一致，妥善處理市場投入、利潤積累和產品制造之間的關系。青啤上上下下為實現1000萬千升目標，構建了一個責任、風險和收益共擔的價值共同體。

　　在產銷協同的基礎上，青啤還要繼續實施“雙輪驅動”戰略。

　　鍛造狼性團隊

　　1000萬千升目標是巨大的壓力，也是超強動力，而團隊力量則是贏得競爭的基礎。

　　青啤要將自己的營銷團隊打造成為啤酒行業最勇猛的狼性團隊。所謂的狼性團隊，就是要把青啤所有的經理從管理者轉變為經營者。

　　孫明波說：“所謂管理者，在青啤看來，就是完成他應達成的各項管理指標，比如效率多少、成本多少、質量指標等等。通過管理體系對這些指標定期回顧，評價各級管理者的業績。完成這些指標，雖然可以說是一個合格的乃至于優秀的管理者，但企業存在的目的并不是如此。企業存在的目的就是贏！就是通過戰勝對手實現股東價值、員工價值和社會價值。輸了，什么都談不上！作為經營者，他的使命就是要贏，就是要讓企業不斷地生存和發展！ 因此，管理指標要服務和服從于經營指標。”

　　因此，青啤打造狼性團隊，就是要不斷完善體系，把過去按部就班、按單操作、按預算運作的管理式團隊，打造成為能在市場上沖鋒陷陣、攻無不克、戰無不勝的鐵軍。這就要求管理團隊既熟讀兵法又不為兵法所困，既遵循預算又不被預算所束縛，面對復雜多變的市場環境，銳意進取，抓住機遇，一切為了贏。任何營銷戰略的實施都離不開經銷商的努力，在青啤看來，共盈、共贏、共榮才是長遠發展之道。共同實現、共同創造、共同迎接3年突破1000萬千升是青啤和經銷商的共同心愿。而做好規劃、加大投入、搶占市場則離不開活躍在一線的經銷商。

　　在青啤看來，具備狼性精神的經銷商，首先要有做好青啤萬年基業的信心。在孫明波看來，雖然青啤的利潤率比其他品類產品更高，但任何行業都有它的投入產出周期，因此要做好長久的準備，扎扎實實地打好市場基礎，才能獲得良好的可持續的回報。因此，好的經銷商首先要樹立做大、做強青啤的信心。

　　基于贏得未來的基礎，要敢于投入，特別是在未來3年內能夠毫不猶豫抓住時機投入，獲取收益，這種在機遇面前的敢于投入最能體現經銷商的狼性精神。

　　孫明波說：“不敢投入，就只能束手待斃，因為別人會搶占你的市場，所以青啤的狼性團隊體系，包括鼓勵經銷商奮勇拼搏，把握時機，開拓市場。”

　　系統致勝

　　正如同生物學控制論，末梢神經的正常工作有賴于大腦神經的管理和支配，對于企業運營來說，局部靈活也有賴于大系統的控制和協調。青啤提出的“系統致勝”正是生物學控制論向企業運營方面的延伸。

　　孫明波說：“中國地域遼闊，省份、地區、市場不盡相同，如果力求打造一套適用于各地運營的大系統，是非常困難的。”

　　所以，要根據不同的市場環境，確定不同的系統和先鋒部隊。其中最關鍵的就是根據不同的市場情況，實現一體化管理和分權式管理與競爭環境的匹配，其核心是實事求是。

　　與時俱進，打造品牌形象

　　孫明波說：“很多人一談到國際化，就是指在國外有多少業務，好像中國不屬于國際的一部分。然而在我們看來，中國市場已經成為國際市場的一個重要組成部分。如果說啤酒行業在哪個地方最有生命力、發展潛力和投資吸引力，全球來看，唯有中國，這也是這么多的全球數一數二的跨國啤酒公司進入中國的原因。青啤現在面對的競爭對手已經是全球數一數二的了。如果青啤在中國市場能夠戰勝對手，就等于我們具備在全球市場戰勝對手的能力。所以中國是全球市場的一個重要部分。”

　　孫明波表示，青啤的重點在中國，因此，首先要在中國市場做強、做大，要在家門口這個天時、地利、人和的市場上打好生存和發展的基礎。但“在國外發展的好處在于能夠提高品牌的影響力，青啤在國外的發展是遵循品牌驅動、產品帶動的思路，從出口做起，從海外基礎市場做起，打造品牌的影響力”。

　　“我們始終把品牌作為青啤的重要戰略資產。我們的愿景就是成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司。”

　　青啤始終把品牌形象的提升作為帶動各項業績增長的重要環節。“配合1000萬千升目標的實現，青啤未來3年品牌投入會有較大的提升，同時要構建立體式的品牌形象提升結構。”孫明波說。

　　為了打造品牌形象，青啤開展全民體育營銷，從北京奧運會“我是冠軍”全民極速大挑戰活動到全球性體育傳播，青啤制造激情，傳遞快樂。通過聯手NBA最強勢的邁阿密熱火隊，青啤以時尚和年輕化的傳播方式，不斷拉近與消費者的距離，使體育精神成為青啤連接消費者的紐帶。

　　此外，針對2012年倫敦奧運會，青啤簽約了劉翔、易建聯、陳一冰、何姿一批最有可能奪冠的明星運動員，青島啤酒品牌更加國際化、年輕化。

　　孫明波說：“青啤百年成功發展的實踐證明了以品牌帶動的發展戰略是完全正確的。”

　　然而，品牌價值的提升和品牌影響力的強化永遠不能止步。所以，隨著時代的發展，青島啤酒品牌就必須更有時代感，更緊跟和引領時代潮流。同時，青啤要傳承“好人做好酒”的百年理念，在其他方面和時代同步，讓青啤在未來保持生機和活力。

　　青啤推出奧古特和逸品純生兩款高端產品。奧古特代表歐洲經典生活方式，很多人喜歡德國啤酒，其實是想尋找歐洲經典生活，奧古特就是要填補這一市場空白。逸品純生則傾向于時尚群體，是純生啤酒的升級版，用上好的原料和捷克薩斯酒花釀造，有時尚清爽的口感。

　　高端消費群體是意見領袖，他們有很強的滲透力，往往以小眾消費拉動大眾消費。因此，青啤推出高端產品，以此引領啤酒消費升級，品牌所帶來的推動效應也將在未來被不斷放大。

　　狼性營銷

　　■文/本刊記者周再宇 發自北京

　　多年前，一本名為《狼圖騰》的書引爆了社會對“狼精神”的探討：堅韌，執著，穩準狠的打法，團隊合作精神……將其提升到商業層面，這樣的狼性正是對于營銷團隊的最高要求和標準。

　　在啤酒廠家進行渠道扁平化的過程中，主導商業流通環節，與渠道形成利益統一體，更好地貼近市場和消費者，已經成為中國啤酒企業的發展趨勢之一。啤酒廠家不但生產產品，同時還要進行市場策劃，管理經銷商，通過渠道建設將經銷商納入自己的營銷網絡，并將經銷商作為自己的倉儲、服務中心。同時，啤酒廠家為經銷商提供各種支持，雙方形成共存共榮的統一體。納入而非溶解，使個體仍有尖刀般的市場沖擊力和靈活性，同時，宏觀上統一管理，則為資源合理配置提供體制支撐。

　　青島啤酒(以下簡稱青啤)的營銷變革就順應了這一發展趨勢，其營銷中心和經銷商以狼性營銷為指向，正在成為青啤鋒利的狼牙。

　　統一管理下的靈活運營

　　在中國啤酒行業，青啤處于第一階梯，在青啤品牌和生產能力的作用下，經銷商和營銷團隊即使不過多投入也可以坐享其成，獲取利潤，這就是“太平盛世”帶來的隱憂。而青啤設定1000萬千升的銷售目標，如同在狼尾點燃了一根引信，迫使在青啤大樹下“養尊處優”的營銷團隊警醒，化壓力為動力，如同二級火箭推進器，為青啤再次加速，送上一個新的高度。

　　青啤公司副總裁、營銷總裁王瑞永表示，1000萬千升的目標對于青啤營銷團隊來說充滿挑戰，意味著從2012年到2014年每年都要以很快的速度增長，因此必須用“革命”的氣魄來擔當。青啤更是激勵員工要“勇于闖蕩、敢于冒險和冒尖”，而“勇挑重擔、大膽開拓市場的經理人，即使失敗了，仍是受人尊敬的英雄漢。

　　市場營銷如同逆水行舟，不進則退。在激烈競爭的啤酒市場上，數十個品牌環踞左右，伺機反撲。因此，青啤營銷團隊必須由“小富即安”轉向“再次革命”，與青啤生產中心協同作戰，快速成長。青啤營銷中心希望自己的團隊成為戰無不勝的狼性團隊，讓“尋找、發現、追求、獲得”的狼性要素成為工作的主旋律。“只有這樣，才能適應發展的新需要，實現自我的新跨越。”王瑞永說。

　　在1000萬千升目標的激勵下，青啤營銷中心以完善一體化管理體系建設為中心，以提高系統運營能力為主要任務，提高市場反應速度，將微觀市場策略決策權下放，讓“聽得見炮火的人做決策”，切實提高市場一線的自主權和市場反應速度，解放生產力。

　　對于營銷鏈條中頗為重要的促銷環節，青啤營銷中心完善了促銷費用管理體系，強化促銷費用審計，提高促銷費用使用效率、有效性和真實性。在促銷費用管理、促銷策略管理以及促銷過程管理等方面加強控制。

　　與經銷商共盈、共贏、共榮

　　青啤營銷中心非常重視經銷商隊伍的建設和能力的培養，增強渠道競爭力。兩只拳頭打市場—持續提升青啤本身和經銷商兩支團隊的能力，增強渠道競爭力。青啤營銷中心從整體布局、渠道改造、經銷商管理三個維度出發，確保大客戶渠道模式+終端微觀運營在區域市場有效落地。

　　大客戶聯合業務計劃機制試運行的基本成功，使得立項客戶業績和經營管理能力得到較大提升。青啤營銷中心對全國部分經銷商開展《聯合業務計劃》機制試點。項目結束時，貫標客戶累計實現兩位數以上的銷量增長，立項客戶的分銷體系建設和微觀運營能力得到大幅度提升。

　　青啤營銷中心進一步完善并發布了大客戶管理評估標準，通過市場診斷、微觀運營嫁接和成熟度評估，協助大區和客戶找出存在的問題并制定改進計劃，幫助大客戶提升經營管理能力和業績，為他們取得成功創造條件

　　同時，青啤營銷中心實施增量激勵，調動經銷商的市場推廣積極性，為快速拓展市場和銷量持續增長創造良好的條件。持續走訪大客戶，提供服務支持，落實青啤對大客戶的工作安排，幫助大客戶解決運營中出現的問題，提高客戶滿意度。

　　2010年成立的青島啤酒金鷹會，建立了廠商與客戶、客戶與客戶的聯動機制，如今已經成為青啤核心管理層與核心經銷商溝通交流的重要平臺，在快速應對市場變化、整合社會資源、推動市場持續穩健發展等方面發揮了重要作用。

　　與經銷商一起開拓市場，為了大家共同的成功全力以赴，做好每一件工作，是青啤營銷中心常態化的工作。“我們就是戰略聯盟親兄弟，青啤營銷中心就是要強化雙方的溝通，為取得最好的效果做出努力，也讓經銷商的付出得到更多的回報。”青啤營銷中心相關領導表示。

　　對于青啤來說，未來3年是要主動出擊的3年。目前，青啤在央視和倫敦奧運會傳播方面投入了更多的資源。高空投放之后，隨之而來的便是狼性團隊的地面進攻。無論消費者還是經銷商，青島啤酒將讓大家更加充滿期待。

 

　　■文／本刊實習記者汪恩  發自北京

　　登州路56號，青島啤酒博物館。

　　一臺1896年產的德國西門子(微博)電機，100多年時光流逝，至今它依然正常運轉。它是全世界西門子電機中，現存能夠運轉的最老的電機。西門子對最長壽的電機出現在青島感到驚訝，因為素以精細、認真聞名于世的德國人都沒有保養得這么好。這臺西門子電機直觀地傳遞了百年品牌青島啤酒至今依然充滿活力的神奇魅力。

　　當世界金融危機蔓延之時，實體經濟跌入了低谷。在嚴峻的形勢下，青島啤酒卻帶領經銷商走過了“最為困難的2009年、最為復雜的2010年、最為糾結的2011年”，為自己設定了“三年千萬”( 到2014年實現銷量1000萬千升)的宏偉目標。

　　青啤東南經銷商：

　　企業文化是青島啤酒的遺傳密碼

　　“經營青島啤酒的過程中，我感受最深的就是跟著青島啤酒走一定沒錯。”青島啤酒東南經銷商楊總告訴《新營銷》記者。從2004年起，他就與青島啤酒合作了。從當初很小的公司到現在的鉆石級經銷商，他的公司如今擁有現代化的物流倉庫，資金、網絡、配送、倉儲、人員都有較強實力，而且市場占有率很高。楊總一直慶幸自己8年前做出了正確的決定—與青島啤酒合作。

　　“太多人喜歡青島啤酒。有一次跟一個朋友聊天，他告訴我，小時候啤酒不是用瓶子裝的，也不是用罐子裝的，而是用自家的水缸裝的。在他4歲的時候，家里有個親戚結婚，家里的好幾個水缸都用來裝酒，用水舀子舀酒，裝到大盆里，再用飯勺盛到敞口大碗里，大碗喝啤酒，當時大家都沉浸在斗酒的歡樂里，沒人注意到年幼的他竟然一次一次地偷偷用水舀子喝啤酒，那水舀子可是比他的腦袋都大。一晃三十多年過去了，現在每次聊到青島啤酒，這位朋友都特別激動。對于許多人來說，青島啤酒不僅僅是一種啤酒那么簡單，它更是一種回憶、一種親情。這樣一家受人尊重的企業和傳承百年的品牌，我沒有理由不選擇它。”

　　青島啤酒的成功，是一種企業文化的成功。企業文化是青島啤酒最寶貴的資源和核心競爭力之一。“青島啤酒倡導的文化理念，也是我當初選擇青島啤酒很重要的原因之一。釀酒的‘釀’字有‘良心’，這是青島啤酒以人為本理念的樸素表達。青島啤酒一直以來都在說：你能讓多少人成功，就有多少人能讓你成功；你能讓多少人賺錢，就有多少人能讓你賺錢；你能對多少人負責，就有多少人能對你負責。青啤人不僅是用腦，更是用心。青島啤酒的企業文化不是包裝出來的，不是大框架的文件，不是口頭上的巧言令色。作為青啤人骨子里內生的東西，企業文化已成為青島啤酒的‘遺傳密碼’，是由內而外散發出來的，就如這酒香，歷久彌醇。這種企業文化是青島啤酒立于不敗之地的法寶。”

　　談及青島啤酒“三年千萬”的目標能否實現，楊總笑了，堅定地說：“沒問題！我們就看青島啤酒的戰略，跟著走。我們堅信青島啤酒的業績一定會越來越好，我們也越來越賺錢。”

　　青啤遼寧經銷商：

　　共生共榮，互利共贏

　　在青島啤酒的經銷商中，一直忠誠地追隨，與其同呼吸、共成長數十年的感人故事有很多。“經銷商與青島啤酒是魚水關系，沒有青島啤酒的強力支持，就沒有我們今天的發展壯大。”青島啤酒遼寧經銷商程總說。

　　“幾年前我們公司可以說只是一個很小很小的批發部，思維和管理都停留在很原始的水平上。在青島啤酒的鼎力支持下，我們公司一步一步朝著正規化發展。在青島啤酒的指導下，只用了短短的幾年時間，我們公司就發展成為一個規范化的公司，經銷品種由原來的中低檔產品為主發展到高中低檔產品齊全，并且初步建立了物流、管理、信息平臺，在市區及外圍基本上形成了健全的二批和終端網絡。真的，很感激青島啤酒，感激青島啤酒讓我們成為如此成功的啤酒經銷商。”

　　青啤山東經銷商：

　　從“零和”到“雙贏”

　　“對于KA經銷商來說，重要的是，找到成本與效率的平衡點。這不是一件簡單的事情。在與青島啤酒合作的這些年里，他們給了我們很多幫助。當企業與KA經銷商雙方的角色界定好了，也就意味著企業與KA的合作走上了一條快車道！”青啤山東經銷商負責人說。

　　“舉個例子，一個公司的現金流有時候比利潤還重要。對于做現代渠道銷售的經銷商來說，一旦現金流出現問題，后果很嚴重。一方面商場因為你不能保證供貨而暫停付款，另一方面廠家因為你不能夠打款而暫停發貨，經銷商就四面楚歌了。當時青島啤酒建議，對相關的業務人員或財務人員進行商場賬款結算培訓，讓他們掌握商場的費用結算方式、對賬時間、發票遞交時間、貨款支付方式等知識。他們還建議安排專職的團隊負責。專業的團隊工作目標明確，不會受到其他業務的干擾，平時不會為了完成銷售任務而顧不上收款，或者忘記對賬時間而錯過結算。專職的團隊會按照商場的時間要求去對賬、交費用支票、遞交增值稅發票、催促對方財務付款。這樣就形成良性循環，降低了公司的經營風險。不要小看商場關于結算的流程，很多時候商場就是用這樣一個流程找理由故意拖欠供貨商的貨款。”

　　“如果沒有青島啤酒的指導，我們就會花更多的時間摸著石頭過河。在這場‘游戲’中，青島啤酒和我們是雙贏。”

　　青啤四川經銷商：

　　企業文化，根基與支撐

　　商場如戰場。商家攻克每一塊市場，都無異于打了一場沒有硝煙的戰爭。“人們越來越追求個性化、多元化的價值觀念，夜間消費的人群和消費支出的比例在不斷擴大，刺激了我國夜間消費場所的總體規模。這個領域的市場競爭更加激烈了。”青啤四川經銷商顧總說。

　　“幾年前青島啤酒在四川、重慶兩個市場的夜場渠道密度相對來說不高，但是青島啤酒迅速決定填補市場空白。我們剛剛進入西南市場時，遇到了很多困難，經受了各方面的考驗，比如競爭產品的抵制、通路拒絕、消費者不認同等等。是否能夠經受住市場考驗，意味著青島啤酒的產品是否有生命力。而夜店渠道的專業性是很強的，對于一個夜店經銷商來講，策劃的周密性、全局性及各類活動的有序性，都關系著產品銷售的成功。在這個過程中，青島啤酒一直給予我們支持、幫助，這對我們的成長是很重要的。”

　　“我印象特別深刻的是，我聯想到一個啤酒品牌失敗的促銷案例。一家啤酒廠商想打入本地酒吧，經過一番走訪后，發現酒吧銷售的啤酒價格普遍較高，而且品質一般。于是，這家啤酒廠商推出了小瓶裝高品質啤酒，價格僅售10元，為了確保促銷達到預期的效果，在店外布置了促銷易拉寶、條幅、柜臺促銷立牌等宣傳物品，并且開展買啤酒送火機促銷活動。然而，試銷一個晚上，賣了不到20瓶。為什么促銷失敗了？相信大家知道，夜店是一個時尚的聚集地，所有人都不斷地向別人彰顯著自己，吸引異性的注意，在這樣的環境和氣氛中，啤酒價格不是最主要的問題，關鍵在于你的啤酒在別人眼中的印象，以及你的啤酒品牌所標榜的文化。”

　　正如青島啤酒董事長金志國所說：“做大靠資本，做強靠戰略，做久靠文化。”一百多年來，文化始終是青島啤酒最寶貴的資源，也是青島啤酒未來發展的根基。正是靠著文化的支撐，青島啤酒才一次次克服困難，超越自我，釋放激情。同樣是依靠文化的力量，青島啤酒才有能力、有激情追逐更高遠的夢想，開啟新的百年。

　　品牌故事無國界

　　■文/李光斗

　　步入2012年，倫敦奧運會迎面走來。

　　近年來，隨著國際化的步伐越邁越大，對海外市場的滲透越來越深和依存度越來越高，一些實力雄厚的中國企業，開始整合奧運會、NBA等國際體育營銷資源，輸出中國品牌和中國品牌文化。

　　事實上，作為中國最具國際影響力之一的品牌，青島啤酒近年來的體育營銷實踐可圈可點。毫無疑問，體育營銷是青島啤酒發展戰略的重要組成部分，是驅動它穩定、健康、可持續成長的強勁動力之一。

　　“三位一體”整合體育營銷資源

　　賣產品，更是賣文化。年輕、時尚的青島啤酒一直處于營銷潮流的前沿，它深知國際化運作對于快速消費品品牌走向世界的重要性。2005年，青島啤酒簽約成為奧運會合作贊助商，確立了“品牌傳播”、“產品銷售”、“消費體驗”三位一體的營銷戰略，踏上高端體育營銷之旅。

　　2006年，青島啤酒以全民奧運為主旨，創新性地將體育與娛樂結合在一起，與湖南衛視(微博)合作推出“青島啤酒·我是冠軍”大型戶外活動，舉辦了一場全民參與的“平民奧運會”。同年，青島啤酒開展“奧運全國行”大篷車路演活動，再次將奧運精神傳遞給數以億計的普通民眾。2007年，青島啤酒簽約國家跳水隊，以水上芭蕾演繹運動激情。2008年，青島啤酒贊助北京奧運會。青島啤酒與中國四大體育明星劉翔、易建聯、陳一冰、何姿一同亮相北京鳥巢“金色大廳”。

　　青島啤酒緊跟時代潮流，用時尚、年輕的方式，找到品牌與體育拼搏進取的共性，拉近品牌與消費者的距離，使營銷活動成為全民盛宴，進而展示獨具魅力的品牌形象，快樂而富有激情。

　　尤其要指出的是，在新媒體的格局下，消費者仍然是激情一族，產品、品牌仍然是溝通的重要媒介，而整合全球體育資源仍然是青島啤酒體育營銷的主要體驗途徑。

　　微博互動營銷模式升級

　　幾年前，電視、報紙、雜志等是吸引大眾眼球的主要傳播渠道。直到2008年北京奧運會，網絡視頻大放異彩，為眾多企業開辟了一個新的奧運營銷主場。如今，微博、SNS趁勢而起，手機、iPad等無線網絡設備被用戶廣泛使用。而即將到來的2012年倫敦奧運會，更多的消費者選擇通過手機、iPad觀看這一世界體育盛會。

　　目前，SNS社交網絡正在風靡全球，人們可以通過它擴展自己的人脈，進行發信留言、即時聯絡、參與活動等網絡交流。明星與普通人同時發微博，“一人發信，萬人轉發”的營銷能量勢不可擋。

　　事實上，2009-2011年連續三年的“青島啤酒炫舞激情NBA啦啦隊選拔賽”就是一場聲勢浩大的造星運動，青島啤酒以微博營銷很好地演繹了“激情成就夢想”的品牌理念。青島啤酒微博團隊連續發出微博信息，上傳現場比賽照片，不僅滿足了眾多粉絲的好奇心，還使粉絲身臨其境般地感受到現場緊張而熱烈的氣氛，拉近品牌與消費者的距離，帶給消費者更多的快感體驗，贏得更多的品牌忠實粉絲。

　　美國《時代》周刊在評論微博強大的傳播影響力時說：“微博是地球的脈搏。”青島啤酒把握住世界市場、消費者脈搏跳動的方向，在微博上鞏固自己的品牌地位，是微博營銷的佼佼者。

　　無國界講述品牌故事

　　在世界體育賽場上，隨著中國隊捷報頻傳，贏得桂冠的體育明星成為企業爭搶的重要營銷資源。對企業而言，與體育明星簽約如同“買馬”，不能僅僅靠運氣，而是要透徹了解和理性分析體壇。

　　青島啤酒選擇與中國體育冠軍軍團簽約，劉翔、易建聯、陳一冰、何姿，無論是品牌文化的塑造還是營銷成效的取得，對青島啤酒來講都做出了巨大的回報。飛人劉翔，雖然曾因腿傷退出比賽，但12秒88的成績仍然令世界關注；男籃首席明星易建聯，自姚明退役以來，一直是中國男子藍球隊的核心，是世人關注的焦點；吊環王陳一冰和跳水公主何姿，在重大的國際比賽中令人刮目相看，是未來耀眼的體壇新星。

　　青島啤酒的品牌理念“激情成就夢想”與中國奧運軍團的激情奪冠，青島啤酒的“百年歸零”與中國奧運軍團的“后來者居上”，二者高度契合，完美地詮釋了體育、品牌無國界的精神，在億萬受眾的心里烙下深深的品牌印痕，觸發他們共鳴。

　　在奧運時代和后奧運時代，企業要了解自己的營銷需求，選擇合適的體育營銷平臺，創新營銷，才能取得事半功倍的效果。相對于可口可樂等國際巨頭幾十年持續不懈地開展體育營銷，青島啤酒是一個后來者，但它的國際化體育營銷并不墨守陳規，而是大膽創新，選擇奧運會、NBA平臺，在傳統媒體和新興媒體上均衡發力，根據不同的目標受眾合理配置媒體資源，達到營銷效果最大化。

　　與奧運會、NBA等頂級體育營銷平臺合作，與世界冠軍聯姻，青島啤酒讓全球體育愛好者深深地感受到自己的品牌文化，成為自己品牌的忠實粉絲。

　　隨著青島啤酒在國內外市場上不斷擴大版圖，它將伴隨著體育營銷的脈搏，為世界各地的消費者講述更多、更精彩的品牌故事。

　　(本文作者為著名品牌戰略專家、中央電視臺品牌顧問)