奧林巴斯(微博)動蕩說明企業監督的重要性

　　Olympus Turmoil Shows Independent Oversight Is Critical at Japanese Firms

　　博客主人／Simon.C.Y.Wong

　　http://blogs.hbr.org

　　日本成像設備生產商奧林巴斯(Olympus)目前的市場局面一片混亂。該公司罷免了首席執行官邁克爾·伍德福德(Michael Woodford)，伍德福德匆匆離職，讓人們猜測其離職的真相。這一事件促使人們思考日本企業中關于企業監督的重要性。

　　2011年4月，英國人邁爾克·伍德福德成為奧林巴斯歷史上第一個非日本公民首席執行官。僅僅過了6個月，他就被解除了職務。據該公司的說法，伍德福德的管理作風與公司文化產生了沖突，“導致決策上的問題”。該公司的官方說法是：“他無法克服和日本企業之間的文化障礙。”

　　伍德福德對此反駁，聲稱自己之所以被解職，原因是對奧林巴斯之前的幾宗收購案中的相關費用進行了質疑—譬如2008年，奧林巴斯斥資20億美元收購英國醫療設備制造商Gyrus Group，給財務顧問支付了6.87億美元。通常情況下，財務顧問將收取收購總價格1%至2%的費用。奧林巴斯收購Gyrus Group的價格為22億美元，而奧林巴斯向財務顧問支付的費用顯然過高。

　　這個意外的消息傳出后，奧林巴斯股在東京證券交易所的股價下跌了14%以上，跌至每股2123日元(27.60美元)。

　　乍一看，這個事件表明一家企業正面臨傳統的執行力問題。但仔細觀察，就會發現其中更令人擔憂的問題；類似的問題不僅困擾著奧林巴斯，同時困擾著許多日本企業—企業缺乏獨立的監督。

　　在許多發達的市場上，企業董事會的一個特點是其大多數成員是不參與管理的董事。而日本企業卻不是這樣，日本企業董事會的大多數成員會參與企業的管理工作。據東京證券交易所的數據，2268家上市的日本企業，其中69%的企業董事會沒有能夠對企業事務做出獨立判斷的獨立董事—他們要么在企業任職，要么和企業或企業管理者有著業務聯系。而700家有獨立董事的企業，每家企業的獨立董事平均人數僅為1.65人。就這一點而言，奧林巴斯還高于平均水平—董事會15位成員中有3位是獨立董事。

　　日本企業董事會由其內部成員掌控，董事會負責人是企業高層管理者的監督者，也是企業制度的制定者，這就引起了人們對企業管理的擔憂。去年我去東京，和一家大型工程企業的主要投資者討論董事會的問題—這家企業的董事會沒有獨立董事。當我問到，誰對首席執行官的業績和管理者的管理規劃進行評估時，這位投資者回答說：“首席執行官，首席執行官，還是首席執行官。”而在西方企業，企業評估工作都是由企業的外部董事進行的。雖然，這位投資者補充說，為了避免權力濫用，針對企業管理者和董事會成員采取了一些限制措施。但他沒有進一步詳細說明。

　　除了監督和問責制度不足，日本企業董事會缺少獨立董事的事實表明—正如奧林巴斯，企業內部要想公正、客觀地調節高管之間的矛盾是不可能的。

　　在英國，如果企業的一位高層管理者對董事會主席的行為不滿，他可以私下以非正式的方式，通過自己信任的某位獨立董事或不參與管理的董事，召開一次公平的聽證會。此外，如果對董事會主席的控訴屬實，并且擔心因此影響董事會主席的工作情緒，那么，不是首席執行官，而是獨立董事有責任說服董事會主席辭職，或者讓他脫離董事會。

　　就奧林巴斯而言，首席執行官認為自己有必要站出來，質詢董事會主席或董事會中的某位權勢人物。但是由于缺少不參與企業管理的董事，因此他只能孤身奮戰，最后以被解雇的結果收場。更重要的是，由于在組織的管理層中缺乏有效的內部爭端解決流程，被迫脫離企業的管理者更容易感到“受到不公平對待”。因此，被解雇之后，伍德福德將奧林巴斯的內幕公布于眾，這對該公司的財政和聲譽都造成了重大損害。從伍德福德下臺至今，奧林巴斯的股價暴跌了近50%。

　　總而言之，就日本企業而言，必須確立一種制度方針，將有實際管理權的董事會組織過渡到側重企業管理和戰略制定的監督組織。這將為不參與企業管理的董事提供更有利的環境，讓他們為董事會做出更有意義的貢獻。

　　注重社交媒體的盈利性

　　Social media yet to "show me

　　the money

　　博客主人／David Taylor

　　http://wheresthesausage.typepad.com

　　我最近讀了一篇馬丁？威格爾(Martin Weigel)的文章—馬丁是世界知名創意公司Wieden+Kennedy阿姆斯特丹地區負責人，他談到自己如何利用社交媒體創建‘消費者互動’。他說：要開展“性感的”社交媒體運動，要將社交媒體作為一種開拓商業業務的工具。關于這一點，他認為有五個關鍵。

　　“互動”并不是新鮮事。馬丁聲稱在互聯網時代來臨之前，人們是被動的、輕信的、容易受騙的，市場上傳播了許多愚蠢的營銷內容。直到互聯網時代來臨，才把主動權送到了普通消費者的手中。

　　我同意馬丁的觀點，偉大的營銷活動一向能夠創造互動性。新技術的作用在于，能夠讓之前不可能實現的成為可能，能夠放大營銷活動的影響力和滲透力。但是，如果有人在酒吧里閑聊起你的廣告，這種口碑營銷的力量也是巨大的，雖然它不是你媒體宣傳計劃的核心，但它就像如今的病毒營銷。然而，病毒營銷畢竟難以預測，譬如某個電視廣告突然成了YouTube網站上點擊率最高的視頻；病毒營銷畢竟難以策劃，譬如我們不知道觀看者是誰，他們在哪里、在什么時候觀看。

　　“互動”必須是一種自始至終的方式。社交媒體營銷最大的問題在于，它缺乏證明營銷有效性的相關數據。當然，市場上的確有許多數據，但那些數據，按照馬丁的說法是“中端衡量數據(Intermediate Measures)”，譬如YouTube上用戶的“觀看數目”，或者Facebook上的“喜愛人數”。這些數據只是衡量成效的一種方式，但無法證明最終的成效。

　　馬丁說：“有成效的觀眾企及率并不意味著企業良好的盈利影響力。”

　　如果相關數據表明，Facebook上的粉絲更愿意購買某一個品牌的產品，對這種說法你要抱以謹慎的態度。下面這種說法具有關聯性，但卻不能證明它就具有因果關系。譬如，Facebook上的粉絲之所以是粉絲，是因為他們經常購買某品牌的產品，但這種說法反之并不成立。

　　打斷式營銷已成為過去。許多專家告訴我們，我們處于“被打斷時代”的末期，我們必須和消費者建立互動的關系。這聽起來似乎是一個簡單而富有戲劇性的媒體傳播故事，然而卻有點夸大，也過于簡單化。偉大的營銷活動必須讓觀眾停下來，吸引他們的注意力，這就意味著必須打斷人們90%的日常生活節奏。

　　馬丁的觀點是，這種打斷方式必須具有目標客戶相關性，即互動性。他以“自行車上的男孩”(Boy on his bike)為例子，此次廣告運動曾讓英國著名的面粉和面包品牌Hovis重振品牌。

　　滲透力驅動增長力，而非忠誠度驅動。今年年初，南澳大學(University of South Australia)營銷科學教授拜倫·夏普(Byron Sharp)寫了一篇品牌如何成長(How Brands Grow)的文章，這是我提及次數最多的文章。馬丁和拜倫有著同樣的觀點。拜倫指出：利用社交媒體創造更多的品牌忠實粉絲，這種想法存在漏洞。為此，拜倫引用了薩奇廣告公司(Saatchis)全球首席執行官凱文·羅伯茨( Kevin Roberts)的“至愛品牌”(Lovemarks)理念。羅伯茨認為Lovemarks的核心是高度熱愛和高度尊重，“品牌已死，未來要建立的不是品牌，而是Lovemarks”。拜倫認為Lovemarks理念行不通。

　　事實上，品牌之間的客戶忠誠度水平非常接近。而大品牌之所以能成為大品牌，原因是他們擁有更強的滲透力。為此，馬丁引用了國際集團分析師查理斯·格雷厄姆(Charles Graham)6年來針對速溶咖啡購買所做的分析數據。數據表明，卡夫旗下Kenco咖啡品牌更高的市場滲透率帶動其市場份額的增長，雖然它的購買者購買率與其他咖啡品牌保持一致。

　　高估人們參與的欲望。馬丁引用未來研究所(Institute for the Future)所長保羅·薩福(Paul Saffo)關于加利福尼亞州未來市場研究的說法：“在這種新媒體文化中，人們不再被動地‘消費’媒體，而是主動地參與其中，這就意味著內容創造將會出現任意形式、任意規模的現象。”

　　我認為這種說法屬于“老齡人”的胡言亂語。事實上，許多人沒有時間、精力和欲望去“主動參與”品牌互動。

　　馬丁引用的未來研究所的調研數據顯示，在Facebook上，絕大多數品牌青睞者，事實上從來沒有與品牌進行互動。此項調研針對Facebook上最受歡迎的前20位名人，譬如最受歡迎的名人之一Lady Gaga的數據，直到2011年5月，她在Facebook上有3900萬個追隨者，然而其中99.997%的追隨者對她的評論次數少于兩次。正如馬丁所說，這表明深度“互動”是一種少數人專注的行為，而不是一種大眾化現象。

　　品牌傲慢的內部威脅

　　Brand Arrogance: The Threat Within

　　博客主人／Derrick Daye

　　http://www.brandingstrategyinsider.com

　　消費者不重視品牌。重視的是品牌向人們展示的價值。品牌理念，比起品牌產品，或者說比起企業的實物層面更有價值。因此，當營銷者表現傲慢時，人們珍視的品牌理念價值立刻開始貶值。一旦出現這種情況，企業若想再進行品牌救贖，那么這條救贖之路將是艱難而且昂貴的。

　　最近的一個營銷者對顧客表現傲慢的例子，是在線影片租賃提供商Netflix—它提供超大數量的DVD，讓顧客可以快速、方便地挑選影片，并免費遞送。

　　雖說有點老生常談，但這的確是一個經典的故事。Netflix以一種創新的技術推出了一個新的商業模式，很快就得到了顧客的認可和擁護。然而，現在它不管不顧那些成就自己風光業績的顧客，莫名其妙地剪斷了品牌與顧客之間信任的紐帶。

　　這種企業傲慢和自大的始作俑者是Netflix首席執行官里德·黑斯延斯(Reed Hastings)。當Netflix決定提高收費標準時，完全不顧及顧客的利益，也忘了思考自己“存在的意義”。霎時間，Netflix的價值就貶低了。即使里德現在站出來勇敢地承認自己的過失，或者是推出大規模的促銷獎勵活動，都難以抵消錯誤決策對顧客所帶來的殺傷力。

　　Netflix因為做出了錯誤的提價決策，而付出了難以估量的代價。這對于品牌經理人的教訓是深刻的。

　　人們對你的品牌展示的商業創意報以很高的信任，而不是針對企業本身的。在你做出新的決策時，譬如提高服務價格，你要確保這種改變不會影響人們的購買體驗，以及不會損傷人們對你的商業創意的信任。

　　因為你的商業決策關系的不是你制造什么產品，而是你提供產品、銷售產品的服務。

　　但此次提價決策表明Netflix并不關心自己提供的“服務”，它更在乎的是“市場控制力”。這種決策完全不考慮后果，只會讓顧客流失。

　　這在品牌管理中是一個非常重要而又經常被忽視的原則。當一個品牌在市場上已經有所成就，主要是因為這個品牌重視顧客價值以及客戶情感體驗，甚于重視產品的功能效益。當一個品牌能夠憑借這一點滿足顧客，那么將贏得顧客信任，品牌與顧客之間聯系的紐帶將更加牢固，而品牌價值將進一步提升。

　　企業提供的產品性能、產品特點和產品優勢都是必要的，但更重要的是在品牌承諾中，向顧客展示產品“使用價值”(Use Value)認知。持續地為顧客提供有著更多“使用價值”的產品或服務，讓顧客感覺到物超所值，那么你的品牌將永遠是“客戶信任的品牌”，最終擁有很強的溢價能力。