文／Mark W.Johnson　翻譯／蔡冬娥

　　我之前寫過一本書，名為《抓住空白空間：基于企業增長和重建的商業模式創新》（Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal）。在這本書中，我試著講清楚一個問題：如何運用一套具體的方案對企業的商業模式進行創新。當然，這絕對不是一套千篇一律的方法，它必然結合企業的各種具體情況，最終形成特定的論斷、觀點。問題在于人們往往無法確切地判斷企業進行商業革新的時機，人們很難有這樣的自信：“好，現在是革新的時候了！我們將徹底地改變商業模式，我們需要設立一個獨立的機構�！�

　　我在書中提出，戰略家必須首先考慮企業所處的外部環境，之后做出判斷：現在企業內部的哪些東西可以改變，哪些不可以改變。思考的過程將幫助你得出結論：企業現在面臨的問題是否意味著它需要進行一個根本性的商業模式轉變？

　　怎樣的外部環境預示著是時候對企業的商業模式進行革新？這些外部環境可以歸納為“威脅”（Threats）和“機會”（Opportunities）。

　　外部環境：威脅

　　首先，對于企業而言存在著兩種威脅，這兩種威脅要求企業的商業模式有所轉變。

　　其中一個威脅來自于產品的商品化過程。一般而言，行業會經歷怎樣一個過程在很大程度上是能夠事先預測的。在這個過程中，商家競爭的基礎從產品的性能轉為性能產品的外觀，再到產品的持久耐用—讓外觀好看的產品更加持久耐用，之后轉為更注重客戶的個性化和方便性，再轉為兼顧多種不同的性能而又符合客戶的個性化需求。經歷了這么一個過程，直到大家只能在價格和成本上進行競爭時，這就意味著產品最終實現了純商品化。

　　在這個行業發展生命周期的進化過程中，當行業發展到注重客戶個性化和便利性的時候—這種客戶個性化趨勢是不可避免的—商業模式的革新就會發揮一定的作用。戴爾(微博)計算機就是注重便利性而進行商業模式轉變的一個例子。戴爾進入個人計算機市場時是這么說的：“我們是為了給人們提供便利，實現個性化�！贝鳡栯S后引進了自己的商業模式—一種具有根本性區別的商業模式，直接針對用戶的需求提供計算機。

　　為了避開有損盈利的商品化負面影響，有些企業采取了一些針對性措施。譬如道康寧公司（Dow Corning）旗下的網絡業務品牌 XIAMETER。這是道康寧公司基于網絡的一種商業模式。它通過透明的價格和簡便的交易提供性價比極高的有機硅產品。針對市場需求下降，為有需求的部分客戶提供技術支持，XIAMETER最終以可靠的技術、可靠的供應，以及極具市場競爭力的價格贏得了客戶青睞。面對競爭，XIAMETER沒有將客戶拱手相讓，而是創造了一種獨特的商業模式，這種商業模式起到了降低成本的作用—提供服務支持雖然會降低企業的利潤空間，但卻讓企業打開了市場，因此這種方法最終反而大大降低了企業的成本。

　　這種商業模式有雙重作用，考慮到新客戶的需求，XIAMETER并沒有試圖將新客戶硬套入既有的商業模式中，因為那樣做對業務發展不會有任何幫助。XIAMETER沒有一味堅持已有的商業模式，它沒有抱著這樣的想法：“我們不能靠服務這些客戶盈利，那么我們就不再服務他們了。其他競爭者對這類客戶也會束手無策的�！�

　　第二種對商業模式構成威脅的是典型的市場破壞性現象，它要求企業啟用一種新的商業模式。這里舉一個經典的例子，事關一家生產歷史頗長的大型綜合性煉鋼廠，它面臨著來自小型煉鋼廠的市場破壞性威脅，這些小型煉鋼廠以低得多的成本生產較低級別的鋼材。面對這種情景，這家大型綜合性煉鋼廠有兩種行動選擇方案。其一，將所有的低成本業務讓給這些小型鋼廠。事實上，這正是這家大型綜合性煉鋼廠的做法。其二，它可以這樣選擇：“好吧，既然我們面臨著市場破壞性威脅，那么我們就找一種全新的商業模式進行運作�！比绻�當時它做出的是第二種選擇，那么它或許能存活下來，因為不久之后，這些小型煉鋼廠在低價的基礎上提高了它們的鋼材質量，吞噬了大型煉鋼廠的所有客戶資源。

　　如果出現以上兩種威脅，那么很顯然，你的企業需要一種新的商業模式，尋求新的商業模式會讓管理者感到企業處在一種積極應對市場變化的狀態中。

　　然而，企業也可以做一些具有前瞻性的工作，積極尋求一種新的商業模式，創造、把握商機，而不僅僅是應對市場威脅。這里有兩種十分有效的分析方法，可以讓新的商業模式幫助企業更好地利用商機。

　　外部情況：機會

　　第一個機會來自于對某個市場進行“民主化”（Democratize）的可能性，即打開某個市場，讓之前完全不能進入的企業有機會進入—因為現有的其他替代品要么太昂貴，要么太費時間，要么太復雜或者不容易買到等等。譬如計算機，我們經歷了從大型計算機到微型計算機，從微型計算機到個人電腦，一直到筆記本電腦、上網本和掌上電腦。其中每一個民主化的進化過程，都讓電腦變得更普及，而每一個進化過程都要求產生一個不同的商業模式。這只是很簡單的例子，類似這樣的商業例子舉不勝舉。

　　另一種需要進行商業模式創新的情況是，充分利用好基于不匹配的現有商業模式而進行的內部創新。施樂公司（Xerox）的PARC研究中心就是一個不幸的例子。該研究中心的專家提出了著名的圖形化用戶界面和鼠標應用理論，但這樣的技術要求施樂公司不能只是口頭說說而已，還要采取不一般的方法解決問題—如何將這些理論應用到復印機和企業的復印商業模式中？最終，施樂公司沒能解決這些問題，這些技術只能出現在蘋果公司的計算機商業模式中。

　　實際上，這些技術要求三種不同的商業模式與之相匹配。而施樂公司并不樂意采用新的商業模式，因此最終未能將這些技術很好地利用，轉化為自己的盈利產品。

　　內部建設：審視企業現有的商業模式

　　企業若想弄清楚自己面對的是威脅還是機會，是否需要應用一種全新的商業模式，那么唯一的方法就是對一種商業模式進行評估，看它是否能為企業帶來新的商業機會（或是幫助企業擺脫威脅），之后將新模式和現有的模式進行對比。譬如寶潔公司（P&G）的Swiffer拖把，它雖然與傳統的拖把有很大的區別，開拓了一個“顛覆性創新”的市場，但仍是基于寶潔公司已有的商業模式，以及其在家庭清潔用品領域的主導地位開發出來的。

　　因此，企業首先要做出判斷，判斷是機會還是威脅，判斷企業現在的能力是否適應競爭環境—判斷的前提是企業的實際情況，而不是與競爭對手進行對比之后判斷到底是威脅還是機會。被看似有利可圖的商業機會吸引，然后主動出擊，但卻啟用了一個錯誤的商業模式，這是許多企業在轉型的過程中尋求增長卻最終失敗的原因。

　　然而反過來說，企業未能抓住商機，并且像寶潔公司一樣運作Swiffer拖把，而是恣意分裂企業的商業模式，那么這種做法無異于浪費金錢—尤其是市場低迷之時，企業可能會從此一蹶不振。這就意味著，如果新的商業機會需要采用一種新的商業模式—這種模式的利潤空間較大，整體架構較小，或者它能在很大程度上提高企業的資源運行速度（提高資產進入商業系統運作的速度），那么企業就可以信心十足地設立一個獨立的部門，按照新的商業模式運營。

　　同樣，對于需要在不同的衡量標準下運營，或是采用不同的業務規則（不同的毛利率、單價、單位利潤率、個人激勵措施等），道理是一樣的。運用新的商業模式可能有許多潛在的價值，但在判斷是否運用某種商業模式時，必須有個底線，即：讓上文中敘述的四種外部情況和企業現有商業模式的內部能力相匹配。如果企業面臨以上幾種情形，之后采取行動，那么企業很可能不只是進行前瞻性的商業模式調整，而是會發生根本性的改變。

　�。ū疚淖髡邽槊绹鴦撔伦稍冋{研公司Innosight總裁兼共同創始人）