培育顧客2.0

　　《21世紀商業評論》

　　在網絡社會化逐漸深入的時代，企業面臨著一個重大的挑戰：社會化媒體上展現的個體的無常喜怒容易給企業造成難以估量的影響。只有積極響應顧客反饋，才能使他們對企業和產品積累好感，進而將顧客培養成企業的粉絲。也就是說，顧客增權可以使他們成為企業的營銷渠道。

　　為顧客和員工增權，是后現代社會的一個特征。很早之前，赫伯特·西蒙(Herbert Simon)就指出組織行為存在信息不對稱問題。掌握充分信息的人，往往處于有利的地位，而缺乏信息的人員則處于比較不利的地位。正因如此，如今的管理者必須以新的思維面對顧客和員工，不要寄希望于控制顧客和員工的行為，而應該如西蒙所言，以引導行為為前提。

　　主動授權至關重要。當企業成功地做到顧客增權時，顧客服務就成為了一種營銷手段。

　　聰明的企業應該學會利用移動應用技術武裝顧客，即滿足增權型顧客對移動信息的需求。因為無論是短信系統、移動網站還是針對智能手機開發的平臺，最終的選擇權在顧客手里。對企業來說，這些程序應當能夠有效增加銷量、降低成本、提升顧客忠誠度。挖掘意見領袖、針對社交網絡用戶開發程序，為其提供無線互聯應用，都是為培育粉絲做鋪墊。口碑營銷與常規的營銷活動不同，后者作為一個項目，有明確的起點和終點，而口碑營銷則是一個需要永續經營的工作。

　　聰明的企業應該針對各種社交網站推出圖片或其他共享資源，鼓勵粉絲參與傳播，提供可供瘋狂傳播的內容。為了放大口碑效應，企業還應想方設法讓全球范圍內的粉絲彼此之間建立聯系，互通信息。企業對待顧客在互聯網上發表意見的態度不應當是防御，應該以開放的心態坦誠交流，以行為和影響力培育和綁定粉絲顧客。(汪洋)

　　喬布斯留給蘋果的遺產

　　《金融時報》

　　蘋果正從極具魅力的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)領導的時代，走進更加低調的蒂姆·庫克(Tim Cook)領導的更注重組織的時代，它遵循了每一個成功企業在創始人離開時所遵循的管理傳統。

　　為發現喬布斯留下的管理財富中有哪些有用的經驗，把他所締造的公司去人格化是有幫助的。例如，蘋果實際上不是一家公司，而是三個截然不同的組織，為著同一個目標被綁在一起的，并達到完美的契合。

　　處在頂層的是一家小公司，它是一個決策和創新集體，由具備專業知識的高級管理人員組成，負責蘋果的產品設計和公司運作。在這個小群體中，奉行“人才密集”原則。少數極具才華的人非常努力地工作，不但能帶來卓越的工作成果，還能減少由于辦公室政治導致的浪費。

　　第二家公司包括蘋果余下4.6萬名全職員工中的大部分，主要是營銷和銷售部門。

　　第三家公司由遍布亞洲的外包制造商員工組成，比如富士康(Foxconn)這樣為蘋果組裝產品的公司。沒有存貨，沒有工會，這對蘋果壓低成本至關重要。

　　庫克稱蘋果擁有“資產負債表之母”，其上所列現金已達760億美元，他正是利用這張表對供應商進行控制。庫克不去收購工廠、管理存貨，而是壟斷現有零部件市場，比如閃存，并為新部件成本昂貴的獨家生產提供資金，這讓蘋果能夠領先對手很久獲得這些部件。將大量現金帶給利潤很薄的制造和組裝企業，為蘋果贏得高度的忠誠和嚴格守約。

　　蘋果雖然有著西海岸的酷派氣質，長時間以來卻更像一支訓練有素的軍隊，頂層的參謀長、基層的普通士兵和雇傭軍由一個嚴格的指揮系統緊密地凝聚在一起。從這一點看，注重細節的庫克是理想的領導者。(菲利普·德爾夫斯·布勞頓)

　　身份特征是公司的靈魂

　　《IT時代周刊》

　　什么是身份特征？為什么管理者應該關注它？

　　自從1997年前首席執行官羅波特·高茲耶達英年早逝之后，可口可樂的部分市場份額就被百事可樂搶占了。股東們對此表示不滿。《財富》雜志提到現任CEO內維爾·艾斯戴爾(微博)對可口可樂400多萬股東中的一位的談話。

　　艾斯戴爾提到公司的高層管理者和董事會已經達成一致意見，不會對飲料之外的其他行業進行多元化投資，致力于建立一家生產不含酒精飲料的公司，同時將增加產品種類，滿足消費者的特別需求。這聽起來不是很大程度上的改革，但如艾斯戴爾所說，對于可口可樂而言，這已經是一場“革命式變革”了。

　　可口可樂正在處理身份特征問題：作為一家公司，我們是誰？我們的消費者如何看待我們？未來我們的身份特征將使我們發展到什么樣的程度？這些問題的答案有戰略內涵，但是它們確實來自更深層次的東西—公司身份特征，來自公司內外對公司身份特征本質的共同理解。

　　正如一個人的身份特征可以通過性別、國籍、專業技術來確定一樣，一家公司的身份特征維度也是由多種因素決定的，比如它的核心業務、知識基礎、國籍、經營理念、公司治理結構，或者是這些因素的組合。利益相關者認為，任何關于公司核心的、持久的、與眾不同的方面都是公司身份特征的一部分。因此，確定不同身份特征的權重和突出性可能在很大程度上將一家公司改變為另一家公司。

　　公司身份特征高度聚合的話，它對員工就有很強的凝聚力，可以使公司有暢通的溝通系統、內部協調機制、共同的目標，以及在困難時有奉獻精神。如果公司身份特征分裂，他們就不得不更費力地工作，以協調子公司與母公司的戰略和行動。

　　管理者要平衡身份特征分裂和聚合的關系，既要促進和維護本來的身份特征，也要加強共同的身份特征，以保持歸屬于同一個目標的集體感。(哈米德·布希基)

　　如何建立品牌聲譽

　　《環球企業家》

　　歐美國家對中國產品有一種不理性的抵觸心理。一方面，經濟危機讓一些發達國家感受到了壓力，他們不得不把中國看成是擺脫困境的解藥、增長的引擎；另一方面，中國的發展速度，也給他們帶來恐慌。因此，中國企業要正確理解這種成見，通過自己的行為和溝通打破負面成見，并警惕在不經意間會強化這種負面成見的事件。

　　中國企業的品牌更多是和整個中國形象、中國經濟聯系起來的，而不僅限于企業自身。這種挑戰是可以克服的，就像聯想品牌(lenovo)如今在美國是被徹底接受的。我們經常和中國公司談起1980年代日本企業走向國際市場時相似的情形，像豐田、索尼開始也不被接納，但現在是美國經濟、汽車行業的一部分。日本企業的一些經驗對今天的中國企業在海外的實踐有幫助。

　　中國企業在西方有著刻板印象，認為它們都是受到政府控制，決策過程不公開透明。這就需要它們和媒體溝通，展現出更多的自信，表明它們將為股東尋求良好的回報，是有著杰出策略的公司。要學會與財務上的利益相關方、員工、政府部門、非政府組織(NGO)、行業內部，甚至是競爭者建立關系，與之對話，避免那些容易引起的誤解。

　　政府關系恐怕是最具挑戰的，因為它們有更多的決策權。在美國通常阻礙在國家政府層面，而州、地方政府層面則非常歡迎中國企業。因為中國企業給它們的經濟帶來好處。NGO等也很重要，因為政府會向它們詢問對中國企業在當地投資的一些看法。

　　中國企業想在海外走得更長遠，就要注重品牌和聲譽，需要認清自己的市場受眾是誰。消費者購買產品，首先是基于對品牌以及背后公司的信任。世界上很多人在關注中國會怎樣，所以建立信任非常重要。(墨博)

　　降低商品價格不等于有利可圖

　　《經濟學人》

　　9月6日，印度移動電話運營商巴蒂電信公司的老板蘇尼爾·米塔爾情緒失控，這可能是2011年印度商界最重大的事件。印度的電信業享譽全球，皆因其應用創新的經營手法大幅削減服務價格，甚至讓最貧窮的人都能用得起手機。但米塔爾先生說，公司為給農村用戶提供服務花了許多額外費用，而這些用戶的手機使用率卻很低，這兩點都已令這盤生意無利可圖。

　　印度公司十分注重其為處于“金字塔底部”的貧苦大眾服務的能力。除了廉價手機，其他廣為人知的例子包括1盧比的小包袋裝洗發水。這種手段雖然反映了印度人天生的商業本能，但通過表明印度的資本主義并非只為中產階級帶來利益，這種手段也能為意識形態服務。對印度的老板而言，夸大自己生產每個人都能買得起的產品的能力是個上策。

　　然而，這樣做他們的公司是否有利可圖就不太清楚了。手機行業并非唯一一個成本節約正在逼近極限的領域。塔塔公司售價為3000美元的Nano汽車，到目前為止都無法盈利。有人將此歸咎于塔塔公司的營銷策略，但是其他汽車制造商說，若不降低產品質量他們就無法賣這么低的價錢，而且顧客都是很謹慎的。在過去的5年里，航空、保險、消費金融、衛星電視幾個領域的公司都通過降低價格奠定客戶基礎，但它們削減的成本都無法彌補損失，所以唯有降低服務質量。

　　亞洲發展銀行稱，如今印度17%的人口掌握了全國一半的消費力。隨著時間的推移，不斷發展壯大、迅速致富的城市中產階級將成為相對而言更為重要的利潤來源。公司有可能在這個客戶群身上賺取更多的利潤。一家大型消費品公司的老板私下里表示，他正在令自己的產品更適合中產階級。

　　這并不是說賣給窮人東西和找尋削價方法以吸引窮人無關緊要。相反，從道德立場上說，這一點很重要。(佚名)