■文／本刊記者閆芬  發自北京

　　在金融危機的影響下，很多企業都在收縮戰線，減少投資。但與此相反，對于一些行業領導企業來說，經濟不景氣反而給它們帶來了發展機遇。

　　前不久，經國務院批準，國務院發展研究中心舉辦了“2009中國發展高層論壇”，主題為“國際金融動蕩中的中國發展和改革”，來自著名跨國企業的領導人參加了此次論壇。《新營銷》記者就此機會采訪了禮來董事長John C Lechleiter(李勵達)和安利總裁Doug DeVos(德·狄維士)。

　　無獨有偶，在這個特定的時期，禮來和安利都選擇了在中國市場上逆市擴張。3月19日，禮來宣布向其蘇州工廠增加投資4200萬美元生產胰島素。李勵達表示，禮來計劃今年將其在中國的員工隊伍擴充一倍，達到2000人。

　　2008年，在安利全球82億美元的銷售額中，中國市場貢獻了176億元人民幣，增長幅度高達到27%，中國已經成為安利最大的海外市場。去年年底，安利宣布投入1500萬美元在中國建設的新工廠即將投入生產。

　　“在別的公司猶豫不決時，在別的公司離開中國市場的時候，這正是我們在中國市場進一步投資、提升運營能力的絕佳機會。”德·狄維士如此評價安利此次逆勢投資。

　　與此相對應，受到金融危機影響，越來越多的日本企業考慮退出中國市場。為此，日本貿易振興機構于2月至3月間在東京、名古屋和大阪召開了“在華投資企業順利撤資工作研討會”。

　　在一些外資企業關閉工廠、退出中國市場或裁員的背景下，禮來和安利行為和言語意味深長。在“2009中國發展高層論壇”上，李勵達強調“創新”，德·狄維士重提“信任”，這正是他們長期耕耘中國市場、深刻思考之后總結出來的關鍵詞。

　　危機之中固然蘊藏著機會，但脫穎而出的企業畢竟只是少數。除了勇氣和信心，更需要領導人的智慧和遠見。

　　John C Lechleiter

　　李勵達：著眼于未來的差異化生存

　　“當家花旦”抗精神分裂藥物再普樂的專利保護將于2011年到期，暢銷的抗腫瘤藥物健擇也將在今年失去專利保護權，與其他大型制藥企業一樣，禮來也面臨著專利到期、仿制藥競爭和藥價改革等多重挑戰。對此，禮來全球市場營銷執行副總裁Bryce Carmine表示：“我們要重新著眼于與各品牌、各地區的客戶互動，申明我們的產品對患者的價值所在勢在必行。”

　　“我們現在正在面臨一個醫藥業創新的新潮流。”禮來董事長、總裁兼首席執行官李勵達認為，禮來要做的就是拿出新產品和開發潛在的產品，向患者、醫生展現禮來的價值和能力，走出自己的差異化生存之路。

　　差異化并購

　　今年年初，全球制藥業發生了三起大規模并購，分別是輝瑞和惠氏、默沙東和先靈葆雅以及羅氏和基因泰克的合并，并購金額突破了1500億美元，改寫了藥業并購史的紀錄。分析師們普遍預測，這種并購浪潮會給其他大型制藥企業造成壓力，而大規模的產業整合仍將持續下去。

　　作為全球第九大制藥企業，美國禮來不可能感受不到這種壓力。輝瑞合并惠氏后的銷售額超過了700億美元，為禮來的3倍多。但李勵達對此卻有著不同的見解。

　　“大型并購活動能夠給股東帶來短期利益，因為通過并購可以增強公司的合力，同時可以通過減少員工數量縮減成本，但是從長遠來說，大型并購并不利于公司的長久發展。”李勵達說。

　　他告訴《新營銷》記者，30年前他加入禮來的時候，世界上能夠獨立進行藥物開發、生產、推廣以及銷售的公司有幾十家，但是現在只有十幾家了。

　　“這種多樣性逐漸消失，獨立公司逐漸減少，對于制藥創新來說不是好事。制藥業的核心競爭力在于創新。在沒有創新的前提下，大型并購只能造成規模的擴大而已。”李勵達強調。

　　為此，禮來選擇了一條差異化收購路線，即收購擁有優秀產品的中小型公司，通過資源互補和供應鏈垂直整合的并購，從外部獲得有潛力的化合物，壯大自己的產品陣容。

　　2007年以來，禮來加快了并購步伐，相繼收購了5家公司。2008年10月，禮來以65億美元收購了英克隆公司。這不僅是禮來有史以來最大規模的一次并購，也令其產業轉型清晰可見—禮來現在上市的產品中有8款生物技術產品，去年研發的能進入人體試驗的化合物中50%以上屬于生物制劑。隨著化學制藥的沒落，生物制藥是全球制藥業的未來。在這一方面，禮來的步伐甚至快過輝瑞，禮來目前已成為全球第五大生物技術公司。

　　看好中國市場

　　除此之外，向新興市場擴展，尤其是中國市場，是禮來應對市場變化的一大重要舉措。

　　相關資料顯示，從2007年到2012年，中國市場的復合年增長率預計是美國和歐洲市場的4倍多，中國正在進入老齡化社會；同時，城市化發展以及社會財富的增長意味著醫療衛生需求的上升。毫無疑問，中國在未來的10年中，將在世界制藥產業里占有優勢地位。

　　另外，統計數據顯示，在美國，三分之二的處方藥為仿制藥，三分之一為創新藥；而在中國的零售藥品中，90%為仿制藥，10%為創新藥。與美國相比，中國在推廣創新藥方面是可以大有作為的。

　　去年年底，禮來在上海設立了其中國研發總部。前不久，禮來將自己在蘇州的工廠規模擴大了一倍，增加投資4200萬美元。禮來是第一個設立亞洲風險投資基金的制藥公司，目前已向三家中國公司投資—一家制藥公司、一家分銷公司和一家負責開發生物技術和進行研究的公司。

　　除此之外，禮來也在改變自己的商業模式，讓自己更加適應中國的市場環境。為了更好地通過藥物創新滿足患者需求，適應醫藥行業日益變化的市場環境，禮來正在探索一條獨特的改革之路，其中一項重要的內容就是從自主研發的FIPCo(Fully Integrated Pharmaceutical Company)模式轉向合作研發的FIPNet (Fully Integrated  Pharmaceutical Network)模式。在傳統的FIPCo模式下，禮來擁有從化合物篩選到最后藥品上市的完整價值鏈。而在FIPNet模式下，禮來與眾多外部伙伴進行不同層次的合作，使資源得到最廣泛的利用，大大增強了禮來和合作伙伴的生產效率，加快了藥品開發和上市的過程。

　　另一方面，禮來正在以定制化模式取代“大而全”的重磅炸彈藥物模式，以滿足患者的個性化需求。

　　“曾經有一段時間，我們的營銷、投資以及研發團隊相對來說比較獨立和分散，現在這些部門更像一個整體了，而且禮來有一個長期計劃確保各個部門的配合更有效率。”

　　“禮來去年的銷售額為200億美元，中國市場的銷售額為2億美元，為禮來銷售總額的1%。但是不要被這個1%所迷惑，要知道，中國市場已經連續7年保持了20%的增長速度，相對于其他市場是十分罕見的。”禮來的中國團隊制定了未來4年要實現的目標，讓禮來成為中國成長速度最快的制藥企業之一。對此，李勵達表示“非常有信心”。

　　對話：

　　《新營銷》：中國消費者對于價格比較敏感，禮來在研發方面的投入要高于行業平均水平，這是否意味著藥品的高定價？你們在中國如何面對定價壓力，更好地把握市場機會？

　　李勵達：對于創新型藥品來說，更多的是相對價格優勢。大多數情況下，我們的藥品價格相對而言是有競爭力的。研發投入和藥品定價之間并沒有直接關系，藥品價格的決定權最終在于市場需求、市場狀況，以及藥物本身的治療價值、經濟價值等。

　　另外，了解中國市場的需求是我們重要的戰略。中國市場增長最快的是腫瘤、糖尿病、中樞神經系統等醫療需求，而禮來在滿足中國患者需求方面占據著優勢地位。隨著未來心血管藥物Prasugrel上市，我們的藥品將占據中國6個最大且增長最快的醫療領域中的五個，這也是我們試圖在中國擴大銷售隊伍規模的原因。

　　《新營銷》：中國市場正處于醫療改革的關鍵時期，美國市場也面臨新一輪醫療改革，從市場的角度，你怎樣看待醫療改革？

　　李勵達：禮來支持廣泛地進行醫療改革，但是醫療改革應該遵循一定的基本原則。任何改革都應該致力于推動創新，在醫療領域創新，在治療領域創新。任何改革措施都要聆聽患者的聲音，重視患者的選擇，要以病人需求為先。

　　雖然醫療改革的實施細則還未出臺，在基本藥物目錄和定價方面仍然是懸而未決，但是大方向已經確定。禮來正在迅速調整戰略順應醫療改革，比如，增加人手以加大覆蓋面。

　　《新營銷》：中國正在推行醫療體制改革，將在3年內投入8500億元減輕居民就醫負擔，緩解看病難、看病貴的問題，其中最先得到擴容的是基層醫療和中低端醫藥市場，跨國制藥企業如何看待這種挑戰？

　　李勵達：今年，中國政府批準了新的醫療改革計劃，提出逐步加大在醫療保健方面的投資力度，并且將建立和完善覆蓋所有人口的醫療保險制度。這對于我們來說無疑是一個很好的機遇。新的醫療改革計劃對于外國公司的挑戰，我認為可能來自于能否納入醫保藥物清單，以及專利藥品定價系統。作為跨國制藥企業，禮來希望一些藥品，比如胰島素相關產品，進入基本藥物目錄。未來禮來在中國會迅速調整戰略，充分參與這項改革。

　　Doug Devos

　　德·狄維士：重建消費者信任

　　史無前例的金融危機不斷改寫著公司的命運和財產數字。員工、投資者以及其他利益相關者更加關注公司的前景，并通過掌握基本資訊以尋求肯定的答案。而最有可能影響輿論的消費者對于企業的信任已經降得很低。

　　凱旋公關的調查結果表明，消費者在特定的時期，對于企業的透明度也提出了更高的要求，企業是否在關鍵問題上及時進行溝通，甚至溝通語調是否恰當，都成為企業在溝通時必須考慮的重要因素。調查還發現，消費者希望并要求企業領導人參與企業傳播，在特定的時期，領導者更需要面對公眾。動蕩時期贏得消費者信任對于企業來說變得更具挑戰性。

　　這與安利總裁德·狄維士的想法不謀而合。此次中國之行，是他第五次訪問中國，他說這是為了更好地在中國市場贏得信任，因為“保持溝通是基本條件”。

　　“我的經驗和對市場的觀察，讓我得出一個結論—信任是一切的根本。信任的缺失是對于市場的致命打擊。所有企業，無論大小，都會因此失去對商品價值做出基本判斷的能力。重建信任已經成為企業的燃眉之急。”對于如何應對經濟危機，德·狄維士在“2009中國發展高層論壇”上反復強調“信任”的重要性。

　　前不久安利宣布，其在中國投入1500萬美元建設的新工廠即將投入生產。據《新營銷》記者了解，安利新建的這家工廠位于廣州經濟技術開發區。

　　“新工廠主要生產空氣凈化器，同時生產水處理器。空氣凈化器是我們在海外市場銷售的產品，這家工廠不僅僅生產空氣凈化器，更重要的是提供后續服務，因為空氣凈化器是家居耐用品，因此服務非常重要。”德·狄維士深知，在金融危機的大背景下，對市場的信心不能建立在空談之上，生產更多具有競爭力的產品才是企業持續發展的根本。

　　“中國直銷市場并不是只有安利一家企業，我們要面對很多競爭。每天我們在競爭中要挑戰自我，要做到更好，每一天都要做到更好，因為這個市場非常富有活力。”他說。

　　對話：

　　《新營銷》：你在“2009中國發展高層論壇”上提出重建信任這樣一個重要問題，在這樣一個特定的時期，能否分享一下安利如何與經銷商和消費者建立信任關系？

　　德·狄維士：信任是要花很長時間才能夠建立起來的。對于我們的顧客來說，在他們使用產品的時候能有一個愉快的產品使用經驗；對于營銷人員來說，他們在工作的過程中能得到公平的對待，這些都非常重要。另外，我們的店鋪不僅僅是出售產品的地方，也是對營銷人員進行培訓、加強品牌建設、與顧客構建互動關系的一個重要場所。

　　構建信任，一個很重要的方面就是行為要一致。不管是在經濟形勢好還是在經濟形勢不好的情況下，我們的行為都要一致，要做負責任的企業公民，要盡可能在經營上做到最好。在外部環境很好的時候不會被沖昏頭腦，在經濟條件不好的時候不要一味沮喪，要保證我們戰略措施的一致性，這樣才能構建很好的信任關系。

　　《新營銷》：近年來世界直銷行業有哪些新的趨勢和變化，給營銷工作帶來了哪些影響？

　　德·狄維士：我覺得直銷業在全球的發展趨勢有一點很重要，就是高科技的應用。

　　相比以往需要通過紙質品的傳遞來了解產品信息和進行交易，高科技的發展給了直銷業更大的操作空間。高科技的應用極大地刺激了市場營銷模式的發展。很多市場營銷、市場推廣方面的信息和資料，都可以通過個人手持設備進行下載，比如產品信息，以前我們得到的是紙上的信息，現在我們可以看到一段錄像，或者一段互動的錄像，這樣可以更好地了解消費者的需求，促進構建忠誠的顧客群。

　　《新營銷》：在過去的50年里，每一次金融危機都給直銷業提供了一個很好的發展空間，促使直銷業得以飛躍式發展。在經濟不景氣的情況下，直銷業為什么能夠快速發展？

　　德·狄維士：首先，直銷企業的產品一般是個人消費品，這些產品是人們每天都需要的。對于直銷企業來說，它們都有著非常忠誠的顧客群。除了產品，直銷企業的發展模式也是其獨特生命力的所在。在經濟不景氣的情況下，一方面，以前加入我們公司的營銷人員現在會更加努力地工作，更加積極地工作；另一方面，可能會有更多的人考慮加入我們的公司，因為在經濟危機的情況下，這種事業機會就會顯得更加誘人。

　　《新營銷》：家族企業與直銷模式相結合，對于直銷業來說合理性在哪里？在應對危機或者拓展業務方面有哪些好處？

　　德·狄維士：家族企業與直銷模式相結合，讓我們擁有獨特的競爭優勢，原因在于企業的行為與家族的價值觀有著密切聯系。作為一家典型的家族企業，我們可以把企業構建在一些基本的價值觀之上，比如伙伴關系、誠信、個人責任、個人成就等，這些價值觀可以保證我們的企業不管外部經濟條件好或者不好，都能夠用始終如一的企業發展策略渡過難關。有些企業的經營者可能更關心下個季度的財務報表，但家族企業考慮的則會更長遠，不會被單純的眼前利益所左右。這也是當前我們能夠從容應對金融危機的原因之一。

　　一個企業能夠長期取得繁榮和發展，在企業構建之初必須扎根于一些經久不變的原則和價值觀之上，而市場是瞬息萬變的，所以要靈活應對市場變化，正是這種不變和變化構成了極好的平衡。

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