文 / 本刊記者 李 靖 譯 / 張 云

　　業績好的企業都是一樣的——遵循著相應的商業規律而動，但業績不好的企業則各有各的差異。聯想就是如此，從去年業績出現歷史上最大一次虧損開始，柳傳志也開始策劃一場重塑聯想的變革方案。

　　對于聯想的業績下滑，雖然大可責之于全球金融風暴，但是對爭氣尤其是謀求“偉大”的企業而言，更應責之于自己的固有問題。

　　從目前柳傳志回歸后的表態來看，已將內部問題列為虧損根本原因，但在柳傳志重塑聯想之時，《中外管理》的“提案”是：只有以營銷為導向重塑聯想的組織機體，才是有效而直接的重塑之道。

　　就營銷問題而言，“定位之父”里斯先生，這位創立“有史以來對美國營銷影響最大”營銷理論的老人，一直對聯想滿懷期待和關注。本月“里斯每月談”就請里斯先生遵循其所發現的營銷規律，為聯想重塑提供營銷解讀和建議。

　　柳應給聯想重新聚焦

　　《中外管理》：柳傳志重新披掛上陣在中國國內引起很大反響。有人認為這有利于提高聯想應對當前危機的能力，也有人認為創始人回歸對聯想國際化進程不一定有好處，您如何看待此事？

　　里 斯：柳傳志作為聯想創建人之一回歸是一個不錯的想法。一個公司需要有屬于自己的愿景。對一個由美國人管理的中國企業來說，要做到這一點并不容易。聯想需要回歸到它的根本。

　　《中外管理》：聯想這幾年一直在謀求國際化發展，美國是您身邊的市場，以您的了解，在這個市場上聯想在營銷方面的表現怎樣？

　　里 斯：并不理想。在美國，宏碁在2008年第四季度的市場份額占到了15.2%，而聯想未能躋身五大個人電腦品牌之列(本刊注：美國市場前五大個人電腦品牌是戴爾、惠普、宏 、蘋果和東芝)。

　　我個人估計聯想在美國的市場份額不足5%。除非這個公司盡快有所舉措，否則它的市場份額還會下滑。

　　《中外管理》：聯想面臨方方面面的復雜問題，在您眼里，柳傳志需要面對的最大營銷問題是什么？

　　里 斯：聯想的問題，正是典型的兩個原本具有不同焦點的品牌(老聯想與ThinkPad)合并之后喪失焦點的典型例子。但是現在，聯想真的應該把重心回到原先相對低端產品上來嗎？我并不這樣認為。實際上，聯想之前也并未真正走向過高端，而是不斷地推出更多的品牌，更多低價或高價的產品——品牌陷入了混亂之中。聯想面臨重新聚焦的問題，這需要戰略眼光和巨大的勇氣。

　　雖然以前我們就建議聯想在英語世界的品牌名稱不用Lenovo而就用ThinkPad，但幾年過來聯想公司改為ThinkPad公司已經太晚了。他們應該在收購了IBM個人電腦業務之后，趁ThinkPad有高關注度的時候就使用這個名字，到了今天再來走這一步就讓人難以理解。另一方面，“能持續待機使用一整天的筆記本電腦”對于ThinkPad這個品牌來說，或許仍是一個強有力的概念。

　　ThinkPad使聯想喪失焦點

　　《中外管理》：聯想并購IBM個人電腦業務是聯想業務的一次大轉型，這次并購本身您如何看待？

　　里 斯：如果你想建立一個品牌，你要把所有的營銷力量都聚焦在某一個想法或概念上。如果你擁有像聯想那樣的全線產品，要建立一個強大的品牌就很困難了。聯想現在的廣告主題是“新世界，新聯想”，這毫無意義，“新聯想”到底是什么？

　　聯想這些年最主要的問題是它在2004年用17億美元收購了IBM的個人電腦業務。這是很多企業在收購競爭對手時會犯的典型錯誤。公司收購競爭對手看上去似乎是“互補”的。換句話說，聯想生產的是相對便宜的個人電腦，而它收購的IBM的ThinkPad生產線上生產的則是相對高價的電腦。

　　公司的領導們認為這種合并能“擴寬”市場。但問題在于品牌的建設上，聯想是什么？它是便宜的個人電腦？還是高價的個人電腦？這一合并使得聯想失去了焦點，同時也丟失了一部分市場份額。

　　戴姆勒-奔馳在用360億美元收購克萊斯勒公司時，也犯了同樣的錯誤。戴姆勒是梅賽德斯-奔馳汽車的生產商，生產的是高價汽車，而克萊斯勒生產的是相對低價的汽車。戴姆勒的CEO于爾根·施倫普當時把這場并購稱之為“天賜良緣”。它事實上成了一段孽緣。這次合并毫無意義，而數年來克萊斯勒業務帶來的損失使戴姆勒支付出去的360億美元付諸東流。

　　《中外管理》：ThinkPad既然已經被聯想收入囊中，如何重新找到聯想的焦點？

　　里 斯：奇怪的是，我們原本以為這次IBM收購案處理好的話，仍不失聯想創造一個全球性個人電腦品牌的良機，但作為一個全球品牌，聯想推出的全球英文名稱Lenovo，被以英語為母語的人念起來，就像是一道意大利甜點！

　　另一方面，ThinkPad這個名字是筆記本電腦全球品牌名稱的不二選擇。當然，這里要做出犧牲。ThinkPad代表了筆記本電腦。我們的建議是：砍掉臺式電腦業務，聚焦于筆記本電腦，至少可以先在中國以外的市場采用這樣的戰略(這并不是一個壞主意，因為市場已經從臺式電腦向筆記本電腦轉型)。

　　此外，我們還建議聯想聚焦于某個重要特性。我們的建議是：為ThinkPad配置待機時間更長的電池，也許可以是八小時待機時間。這樣，公司就能把ThinkPad定位成“能待機使用一整天的筆記本電腦”。

　　這有點類似于寶馬汽車的策略。寶馬研發了能帶給駕駛者以駕馭樂趣的汽車。然后他們聚焦在這個主題上——“終極駕駛機器”。如今，寶馬是全球最暢銷的奢侈汽車品牌，超過了梅賽德斯-奔馳。

　　不可理解的品牌“內戰”

　　《中外管理》：聯想近年的營銷動作還包括推出了ideaPad品牌，與ThinkPad品牌形成雙品牌運作格局。您對此如何看待？

　　里 斯：ThinkPad是IBM收購項目中最有潛力，也是最好的一個部分。推出命名為ideaPad的產品會在消費者當中引起混淆，也會對ThinkPad本身產生破壞作用。你可能也知道，聯想還推出過一個重型工作站產品叫做“ThinkStation”。

　　但ThinkStation和ideaPad是它的兩大品牌失誤。如果有競爭對手推出命名為ThinkStation和ideaPad的產品，聯想應該起訴他們！為什么？就因為這兩個名字會讓ThinkPad引起混淆——但這是聯想自己推出的。

　　《中外管理》：過去幾年，成為2008年奧運會全球合作伙伴是聯想最大的一個公關事件。加入奧運會全球TOP計劃，對聯想國際化的價值有多大？

　　里 斯：奧運全球合作伙伴計劃至少對聯想的國際市場來說，不是一項收益良好的投資，它往往更適合那些希望向所有人傳播信息的品牌。可口可樂是符合這個標準的品牌之一。聯想要做的是縮小焦點，對準一個細分市場發力。

　　(本文譯者系里斯伙伴(中國)公司總經理)

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