Delpiano說：“5年前輿論認為我們會讓夏夢完工我們的正裝，時間證明，他們錯了。”在他的描述中，杰尼亞賴以生存的正裝系列不會搬出意大利，因為價格因素對杰尼亞正裝顧客的影響微乎其微。反倒是印著中國制造標簽的產品需要降價，因為誰都知道在中國采購便宜。“如果遷移那些有品牌忠誠度的系列，售價的下跌不會比成本削減來得慢，這么做是愚蠢的。”

　　不能不選擇中國制造，又不能太過親密，如何保持這種距離感，杰尼亞想到的辦法是，首先區分產品線，正裝系列包括皮鞋、襯衣等多放在原產地小心呵護；毛衣、T恤等休閑系列則有近50%的產品件數是從中國采購。原來在意大利的品類能不動就不動，新增產品線則可以考慮放到遠東。

　　其次是定價策略。從中國采購的商品，會在考慮采購價、運費的前提下，適當下調售賣價格。Delpiano把這類產品的目標客戶定位為“實用型客戶”，他們信任杰尼亞品牌，卻并不認為高價格是保證品質的手段。

　　質量控制方面，在把版樣給代工廠之前，杰尼亞會派駐兩到三名技師常駐工廠監督流程、培訓工人。在產品出來后，會有第三方檢測機構進行專項測試。“杰尼亞遴選嚴格，代工廠的淘汰率很高。”銳泓說。

　　同一個版型的衣服在中國制造到底能否媲美意大利制造？Delpiano的答案是，針對產品的不同會有區別。T恤等產品差別不大，而西裝等對工藝要求較高的產品，就會有一些不同。工匠的素質和對手工業的專業程度，還是意大利人更勝一籌。即便是同一道工序，在意大利本土生產也會用一些更精細的處理手段。

　　“如果去世界各地的門店看一看，兩千件杰尼亞服裝中可能有四十件是中國制造的，”Delpiano敲著額頭，“董事會要反復丈量‘警戒線’的位置，根據經濟形勢的不同，這條線會發生變化。”

　　既然在正裝上面無法“自降身價”，不如干脆在中檔市場上再推出一個品牌。在扮演代工廠角色5年以后，夏夢·意杰開始推出自己的品牌“夏蒙”。“據我所知，這是杰尼亞在世界范圍內第一次助推代工廠的自有品牌。”陳建偉說。

　　推廣合資品牌的基調在5年前就已經定下。合資伊始，夏夢·意杰就引進了杰尼亞推薦的ERP系統和物流配送系統。借由代工訂單的實際操作，夏夢·意杰開始磨礪加工工藝。一套西裝的工序由普遍的200多道增加為380道。合理的輪班制度，讓手工制作時間延長了一倍多。項目質監也增加了頻次和密度。

　　夏夢·意杰的核心團隊幾乎全是杰尼亞的舊臣，曾在杰尼亞服務15年，負責跨國業務運作的全球副總裁Silvio Galimberti被聘為公司CEO。財務總監、工廠經理也全部來自杰尼亞。陳孝祥則出任公司董事長。

　　2005年，夏夢·意杰還將杰尼亞風格設計師Leo Rogna和范思哲的設計師Christophe Fortis招至麾下，以保證新品的原創性和設計理念的延續。3年中，國外設計師漸成主導，夏夢·意杰也開始在自己品牌的服飾中采用更多的高級面料，西裝價格也由夏蒙時期的2000元到4000元調整到了5000到10000元，棲身于中國高檔、國際中檔品牌的價格層次中。

　　此時，消費者對中國制造的抵觸情緒也出現了軟化。《華爾街日報》在2008年的一篇奢侈品報道中稱：“5年前，如果襯衫不是在英國或意大利制作的，就不會被視為上品。現在已經不是這樣了。”

　　等到合資品牌推出時，恰逢2008年次貸危機蔓延。開始精打細算的人們首先砍掉的開支自然是奢侈品消費。據美國《傳媒業通訊》統計，進入12月，美國一半以上高端消費者削減了奢侈品消費。該月份，美國市場的奢侈品牌在雜志廣告上的投放同比下跌22%。

　　杰尼亞也無法獨善其身。據Delpiano透露，公司最近3個月的銷量出現了大幅度的下滑；積壓的庫存會讓明年的第一季度非常難過，新品也不敢過多推出。2008年的銷售額預計只比2007年增加7%，在2008年二季度剛結束時，公司對此指標預期還定在了兩位數上。

　　這讓杰尼亞更看重夏蒙品牌。Delpiano說，合資品牌的產品線完全和杰尼亞一樣，但受眾不重合。夏蒙的價位恰好在正裝領域彌補杰尼亞的空白，“就像走鋼絲節目下面的保護網，有人往下掉了一個層次，也能被杰尼亞的合作品牌接住。”

　　2008年中期，陳孝祥和杰尼亞高層討論夏蒙的品牌戰略時，主張盡早將合資品牌推向國際市場；意方則認為應該緩行，夏夢·意杰需要在中國市場上驗證自己的品牌、質量和服務，再向國際推廣。

　　最后，邁出國門的時間被初步定在了2010年，米蘭、巴黎、倫敦成為了店址的選擇范圍。為了和品牌形象相符，夏蒙開始效仿國際一線品牌在國內推廣高級量身訂做服務。而現有80多家門店中只有9家直營店的情況也將改變，夏夢·意杰決定在5年內將夏蒙直營店擴充至50家。

　　就在杰尼亞盤算合資品牌擴張計劃的時候，更多奢侈品牌仍在一個哈姆雷特式的問題上糾結：“去還是不去？”