榜樣：ABB公司

　　ABB：處處為家

　　ABB公司是一家定位于全球市場的電力設備供應商。1987年，瑞典的ASEA公司和瑞士的Brown Boveri公司合并組成ABB公司，總部設在瑞士蘇黎士。在“面向全球，立足本地”的策略指導下，ABB將本土化和國際化業務巧妙結合起來，建立了一個由各國公司組成的多元化企業集團。目前，ABB公司的年銷售額達250億美元以上，員工24萬人。

　　分散有理

　　ABB是一個獨特的全球化企業，它沒有地理中心，成員公司分散于世界各地。雖然總部設在蘇黎士，但總部只有100名員工。另外，ABB公司的財務業績用美元度量，公司的工作語言是英語。

　　ABB的1200家成員公司平均有雇員200名，這些公司又被分成5000個利潤中心，每個利潤中心平均擁有50名員工。ABB董事長巴尼維克說：“我們非常崇尚組織的分散化。當我們組建各個地區的成員公司時，總是盡量建立獨立的法人實體。獨立的公司才能有真實的資產負債表，從而對現金流和盈利承擔責任。” ABB高層決策信息的一個重要來源是名為“神算盤”的管理信息系統。每個月”神算盤”收集5000個利潤中心的業務數據，并把這些業績與財務預算和預測進行比較。收集的數據是以各國貨幣表示的，但要換算成美元進行匯總和比較。數據的匯總可以在成員公司，專業領域，業務板塊，或國家地區等不同的層次上進行。 每月的10號，公司的最高決策者們都會得到一份關于ABB集團500個不同企業的綜合信息，包括50個專業領域，所有主要國家，和重點國家中的重點公司的信息。這些信息提供了關于最新訂貨，買賣價差，資金流動等方面的動態。

　　“隨遇而安”

　　ABB的最大競爭優勢就是它的企業模式，即全球化網絡型企業。ABB稱自己是“處處為家的全球公司”。在ABB公司看來，其建立在世界各地的企業或分支機構是當地經濟的一個組成部分。ABB是把企業所在地當作自己家園來經營的全球公司。包括像西門子，MHI，阿爾斯通，甚至通用電氣這樣的競爭對手，都無法輕易地模仿這種企業模式。巴尼維克自豪地認為：”我們獨特的結構是競爭對手們最難于模仿的。”在提供成套設備方面，從全世界1000多家企業獲得資源的能力是ABB公司至關重要的戰略控制手段。

　　假如找不到高效率的當地供應商，那么在海外設廠的企業就只能大量進口零部件。這樣，他們就必須承受各種額外的成本，如進口關稅和航運費用，并且貨物在遠程運輸途中遭到耽擱的風險也不可避免地增加了。ABB中國有限公司發言人表示：“在中國當地購買部件，企業可以節省20%至30%的部件開支。”該公司在中國的工廠每年生產價值12億美元的產品，一半的零部件來自中國當地的供應商。ABB中國公司董事長兼總裁柯睿思特別強調ABB中國的25個企業中有19個是合資企業。“這意味著我們有19個合資伙伴和我們一起經營。”他說，“我們和中國合作伙伴是一個共同體。”

　　ABB還不斷與大學合作，以加強新技術的研發。它在前沿的機器人技術上，正同美國俄亥俄州的Case Western Reserve大學和瑞典的Lund大學的研究人員合作研發一種新的平臺。而在清潔能源和能源效率的研究上則同美國麻省理工學院(MIT)有著密切的合作。

　　協作與配套是全球化企業最核心的競爭力，而ABB的這種合資經營或許正是協作模式里保持持續生產能力、增強抗風險能力的理想模式。

　　途徑四：四面出擊的營銷

　　內涵：樹立一個良好的品牌形象是一個挑戰；把品牌優勢從一個產品擴展到多個產品，是更高級別的挑戰；而能夠讓用戶持續買N*2次產品的公司，毫無疑問就是一種奇跡了。