解讀西奧多·萊維特

　　基于感知力的成長

　　營銷的戰略想象力

　　文/王建坤

　　與其說西奧多·萊維特是一名營銷學家，不如說他是一名戰略思想家。1960年，他在《哈佛商業評論》上發表成名作《營銷短視癥》，這篇論文奠定了他在營銷史上的地位，此后他又陸續發表多篇論述營銷的文章，但綜觀他的營銷思想，我們不難發現，萊維特并非在工具和方法層面上討論營銷，而重在塑造營銷的基本觀念。同時，他把營銷提升到了企業戰略的高度：從一定程度上來說，企業對營銷的理解就是對自身戰略的理解。

　　他的營銷哲學主要體現在《營銷短視癥》里。在這篇經典文章里，他分析了各個陷入困境的行業，指出他們陷入困境的根本原因就在于，他們完全以生產為導向，而無視客戶的價值和需求。比如鐵路行業停止增長，并不是由于客運和貨運方面的需求停止了增長。鐵路企業之所以遭遇困境是因為它將自己的業務限定在非常狹窄的范圍內，認為自己所從事的僅僅是鐵路業務而不是運輸業務。同樣好萊塢遭遇困境，就是由于它錯誤地將自己定義在電影業而非娛樂業。在這篇文章，他還分析了許多其他遭遇困境的行業，比如零售、干洗和電子器械。

　　在這些陷入困境的公司里，他們的目標感完全被自己設想的美好產品控制，從而養成了偏狹的產品導向。在這種觀念的支配下，他們把重心放在了產品的生產和銷售上，而沒有意識到客戶及其需求對企業的根本驅動力，他們認為市場是天然存在的，是一個雖然也需要關心但無需特別關心的“繼子”。接下來一個自然的邏輯結果就是：營銷就是銷售，是在產品研發和制造這些關鍵工作完成之后必須完成的“其他事情”。萊維特一針見血地指出，銷售與營銷貌合神離，前者著眼于賣方把產品轉變成現金的需要，而后者則著眼于買方的需要——通過產品以及產品的創造和最終的消費相關的一整套活動滿足客戶的需要。

　　營銷與銷售之分意味著一種商業邏輯的轉換，是客戶決定了企業的生產和銷售，而不是相反。因此，企業需要重新考慮產品與營銷的關系：讓產品成為營銷的結果，而不是讓營銷成為產品的結果。在萊維特看來，營銷就是一個發現、創造、激發和滿足客戶需要的緊密結合的商業流程。仔細想來，這個定義也同樣適用于企業戰略。因此，我們所熟悉的營銷短視癥，表面上意指企業缺少萊維特意義上的“營銷”意識或者不夠重視“營銷”，實質上是說企業在戰略定義上過于狹隘。企業戰略最基本的問題就是要明確“我們在從事什么業務”。絕大多數企業在回答這個問題時，總是從產品的角度而不是從市場的角度去定義自己的業務范圍。他們忘記了一個最簡單的道理：一個行業始于客戶及其需求，而不是專利、原材料或者銷售技巧，行業是一個讓客戶滿足需求的過程，而不是一個生產物品的過程。這就是最致命的短視癥。萊維特進而提出，企業的業務范圍應該根據客戶的需求去確定，企業的目就是吸引和留住客戶。這種認識在今天看來平淡無奇，但在當時卻代表了人們對企業認識的一個深刻覺悟。因此這篇在四五個小時內完成主稿的文章，成為《哈佛商業評論》歷史上最為暢銷的文章之一，四十多年下來共賣出850，000多份。

　　從萊維特的上述思想當中，我們不難看到德魯克的影子。萊維特也坦承，他自己并沒有太多地創見，自己也深受德魯克《公司的概念》和《管理的實踐》這兩本書的影響，在論述營銷觀念方面德魯克更具獨創性。但萊維持比德魯克表現了更多的審慎，萊維特并不認為“以客戶為導向”與“以產品為導向”完全對立，二者只是一種相對的關系。他在提到它們的時候，通常都是用“寬闊”一詞形容前者，用“狹隘”一詞形容后者。這一點從他在《營銷想象力》一文中列舉的兩個成功企業的例子也不難看出，其中一個是杜邦公司，另一個是康寧玻璃廠(Corning Glass Works)。他認為，這兩個企業雖然都曾堅持強烈的產品導向，但他們也在不斷調整并檢查自己的生產能力，以適應客戶不斷變化的需求。他在文章中寫道：“正是因為他們時刻留意適合的機會，運用自己的技術能力創造能滿足客戶需要的產品用途，才使它們推出了許多成功的新產品。它們如果對客戶沒有深入的了解，推出的新產品大多數就很可能沒有銷路，采取的銷售方法毫無成效。”這一觀點萊維特在1969年出版的《營銷模式》一書中有了進一步體現，在該書的第11章《營銷矩陣》中他提出：“在可以接受的風險水平下，企業必須平衡外部環境(顧客、競爭、政府和社會)的狀況與內部環境(資源、能力、方案和愿望)的狀況。”

　　萊維特溫和地提醒人們注意“以客戶為導向”和“以產品為導向”的平衡，這種隱秘的平衡觀被大多數追隨者忽略了，這是因為當時他強調的“以客戶為導向”更具石破天驚的影響力，這一觀點在企業界發起了一場哥白尼革命。然而他發起的更大革命在于，他主張用想象力來突破企業成長的瓶頸。他觀察到，一些長期被認為是成長型的行業其實已經停止增長，一些目前被人們普遍認為是成長型的行業正在面臨衰退的威脅。之所以出現這種問題，不是因為市場飽和，而是因為他們沒有發揮充分的想象力。他堅信，沒有貧瘠的市場，只有貧瘠的想象力。

　　想象力本質上是一種“一花一世界，一葉一如來”的感知力，是對客戶及其需求細致感知。立足于客戶及其需求這個基點，企業可以充分發揮想象力：從想象力的深度來說，人們需要從客戶的角度去重新理解產品，客戶需要的不是產品而是一個解決問題的工具， 在這一點上可以在大做文章；從想象力的廣度來說，企業所在的行業并不是固定不變的，企業家需要具備敏銳的嗅覺和知覺，找準自己在商業世界的位置。

　　在市場競爭越來越激烈的今天，人們經常抱怨大眾化商品(commodity)的流行使得產品差異化越來越難。但萊維特卻告訴我們說，世界上沒有什么大眾化商品，差異化——萬物皆可行。這并非故弄玄虛地夸大其詞，而是源自萊維特對產品的深刻洞察。如果企業嘗試從用戶解決什么問題的角度去理解產品，那么產品差異化的空間就會大大拓展。差異化不僅僅是指獨一無二的產品，從獨一無二的產品到大眾化商品的中間地帶也是值得開發的空間。在開發這個空間的時候，我們必須把服務這個因素考慮進去，想象客戶把我們的產品作為他解決問題工具的完整景象，在整個豐富的圖景里去尋找差異化的突破點。在核心品質與競爭產品同等水平的情況下，企業不妨設想如何幫助用戶更好地解決問題，哪怕是著眼于一個微不足道的細節創新，細心的客戶都能感受得到。不要小瞧這看似簡單的感受，它將在很大程度上建立客戶與產品之間的親近關系。人們之所以認為差異化困難，主要原因還在于患有營銷短視癥，沒能充分理解客戶頭腦中的預期，我們頭腦中的客戶價值主張越豐富，差異化的空間就會越大。

　　這是一個行業生命周期縮短和行業壁壘淡化的時代，企業家只有高瞻遠矚才能敏銳把握行業變化趨勢，才能及時調整自己的行業空間。在確定企業所在的行業在經歷何種變化時，你需要考慮行業的核心業務活動(企業吸引和留住供應商和客戶的經常性行為)和核心資產(使企業經營核心業務效率更高的耐用資源)是否面臨威脅。美國管理學家阿妮塔·麥加恩根據企業的核心業務活動和核心資產是否受到威脅，將行業變化軌跡分為四類：如果兩者都受到威脅，那么行業正在發生激進式變化；如果兩者都未受到威脅，那么行業正在發生漸進式變化；如果單是核心業務活動受到威脅，那么行業正在發生媒介式變化；如果單是核心資產受到威脅，那么行業正在發生創新式變化。根據不同的行業變化類型，麥加恩建議人們采取不同的策略：針對激進式變化，企業家最為緊張，建議他實施交錯戰略，對公司既有業務進行漸進式改進，并有選擇地進行新的實驗以發展新的資產；針對漸進式變化，企業家最為放松，他只需依賴自身優勢，逐步、穩定地打造資源和培養能力；針對媒介式變化，企業家感到棘手，建議他尋找非常規的途徑比如投資新業務、 涉足新行業甚至出售給對手來應對局面；針對創新式變化，企業家也感到棘手，建議他發展和投資商之間的良好關系。如果企業家能夠準確地跟蹤行業變化趨勢，那么企業可以避免夭折和不必要的彎路。

　　當然，機遇總是垂青有準備的人。萊維特將企業克服營銷短視癥的重任寄希望于領導者——一個充滿魄力、內心深處充滿著強烈愿望的領導者。只有具備如此宏偉愿景的領導者，才能吸引大量熱情的客戶。對中國企業來說，單有這樣出色的領導者是遠遠不夠的，因為它們身處在一個不健康的市場。萊維特提倡的營銷(marketing)觀念，本質上是一種面向市場的觀念。中國企業發揮充分的營銷想象力，還需要整個社會的共同努力。