泉林包裝所在的無菌包裝行業是一個特殊的行業，很長時間內，利樂是“唯一的存在”，直到出現洪鋼領導的泉林。

　　文/本刊記者 張誠

　　洪鋼已經成為了民間反壟斷維權的代言人，隨著他的四處游說與吶喊，讓很多普通人知道了山東泉林包裝公司，知道了與老百姓生活息息相關的一些小“秘密”。泉林包裝所在的無菌包裝行業是一個特殊的行業，很長時間內幾乎只有一家公司存在，它的名字叫做利樂，泉林包裝董事長洪鋼稱之為“唯一的存在”。

　　因為率先踏入這塊“無人競爭”的領域，洪鋼成為2006年CCTV

中國經濟年度人物的候選人之一。專家的推薦理由是：“泉林包裝把競爭帶進了無菌包裝行業，向外商的一統天下發起沖擊；“改變過去沒有選擇的時代，給您帶來了更多的機會和無限可能”這是泉林包裝的廣告語，也是洪鋼和泉林包裝的目標；在無菌紙包裝領域，目前國內所有包材企業加起來也不過占8%的份額；泉林包裝有意發起挑戰。

　　“給我一點空氣”

　　在最新的博客中，洪鋼發出吶喊：“給我一點空氣”。

　　顯然，利樂讓洪鋼有些窒息，用洪鋼的話說，“我們根本不在一個重量級”上。但是洪鋼同時又堅信，在公平的競爭環境下，“我們不怕那個壟斷公司”。在我們的采訪中，洪鋼從來沒有直接說出“利樂”兩個字，而代以“壟斷公司”、“那個公司”等稱呼。

　　像利樂這樣的公司，在中國市場幾乎是絕無僅有的。曾經很多年，利樂在中國無菌包裝行業占有95%以上的市場份額。利樂在廣告中稱“擁有5000多項技術專利，并有2800項正在研發和申請當中”。從四十多年前的一項矚目的發明開始，憑著早期的技術專利保護，利樂構建了看似高不可攀的進入壁壘，成為地地道道的壟斷者。為了進一步增強客戶對自己的依賴性，多年來利樂始終堅持“全面客戶解決方案”的競爭策略，從包裝機械、包裝材料到零配件的供應與售后服務，在整個產業鏈為自己的客戶提供了保姆式的服務，也將整個產業鏈緊緊控制在自己手中。

　　曾在利樂公司擔任了十多年高管的洪鋼，太熟悉老東家的策略了。“在產業鏈的某些環節擁有明顯的技術優勢，我們無話可說，但是打著全面客戶解決方案的幌子，用各種反競爭的手段區割市場，將這些優勢延伸到產業鏈的其他并不具備明顯優勢的領域。這樣做阻擋和限制了市場的選擇，阻止了競爭者的進入，是壟斷地位的濫用，這是我們面臨的最大的不公平。”

　　利樂最常使用的銷售方式是“捆綁銷售”，將昂貴的包裝機械低價銷售給自己的客戶，但同時約定，客戶必須在若干年內按照約定價格購買約定數量的包裝材料之后，設備的所有權才能轉讓給客戶；甚至在一些合同中還訂有‘客戶不得在未來若干年內購買第三方包裝材料’的排他性交易條款。洪鋼認為利樂的這種行為從一開始就把競爭排斥在門外，“為了強化這種協議區隔，有時還將設備免費送給客戶。”

　　洪鋼強調說，即使沒有字面的捆綁協議，客戶也輕易不敢使用其他廠商的包裝材料，這是無菌包裝行業的潛規則。利樂公司在中國市場銷售了1000多條生產線，幾乎占領了整個市場，很多客戶害怕使用或企圖使用其競爭對手的包裝材料時，利樂公司維修服務的及時性就難以保證了，設備維修配件的供應也跟不上了。乳業是狹長而脆弱的產業鏈條，這“脆弱”二字就體現在這里。不像其他的農產品在被深加工之前可以存放很久，擠出牛奶后幾個小時之內很快要處理掉，等不得。所以乳品加工包裝設備維修的及時性是關系奶農和乳制品企業重大利益的因素。

　　在洪鋼眼中，捆綁銷售只是壟斷者濫用壟斷地位的一部分措施，這是針對所有潛在競爭者的。泉林包裝受到直接的打壓還遠不止這些，比如已經答應參加泉林包裝第一次媒體推介會的客戶和行業協會領導幾乎集體失約、本已答應供應無菌包裝基材的北歐供應商突然拒絕供貨了……洪鋼認為業外人很難理解泉林包裝所處的生存環境。

　　泉林包裝是2003年進入無菌包裝領域的，從進入的那天起，企業就一直在虧損，甚至一度瀕臨絕境。

　　在這樣的競爭環境下，泉林包裝居然活下來了。

　　“只剩最后一口氣了”

　　即使到現在，洪鋼回憶起創業的歷程還感慨不已，“至今內心深處最柔軟處的地方是某種愧疚感，是企業最低谷的時候患難與共的近200多名山東員工。”

　　洪鋼將泉林包裝帶入無菌包裝是源于兩句話。自稱為“職場失意者”的洪鋼，2002年10月后因公司政治離開了效力達15年之久的利樂。選擇放棄之后，洪鋼原準備徹底休息一段時間，去西藏、去歐洲旅游，到感興趣的農村作些社會調查……當時并沒有想好未來作什么。若干月之后，一位曾經的同事、現任泉林包裝董事總經理的畢樺找到了洪鋼，“你不覺得現在無菌包裝行業有點機會嗎”。這句話觸動了洪鋼埋在內心深處的一個情結：洪鋼曾經代表利樂去收購當時還是地方國有企業的泉林包裝公司，那時泉林的經營已經極為艱難，但泉林拒絕了利樂的收購，當時泉林的董事長李洪法最后留了一句話：“千萬不要小瞧了中國人的韌勁”。這句話直入肺腑，讓洪鋼很多年都難以忘懷。洪鋼答應了畢樺，在泉林改制時，帶著人馬一起進入了今天的泉林包裝。

　　但是，洪鋼決沒有想到創業的歷程是如此的艱難，他顯然低估了利樂的反應。同大多數新創立的中小企業一樣，泉林包裝在初期劍走偏鋒，回避了同行業巨人的正面競爭，到一些區域乳品企業推銷自己的包裝材料，泉林包裝的包裝材料大致比利樂的便宜0.1元。結果卻是拒絕的多，嘗試的少。這種舉步維艱樣的局面維持了近兩年，除了自身是一個新企業外，洪鋼時時刻刻感到了一個巨大的身影在影響著客戶的選擇。

　　洪鋼用“只剩最后一口氣了”來形容當時的處境。

　　洪鋼決定絕地反擊，除了向媒體和有關部門發出了后來被稱之為“中國民間反壟斷”的第一聲吶喊之外，泉林包裝還調整策略，將銷售目標直接指向無菌包裝的核心大客戶，洪鋼用四個字來形容自己的新策略：“直插心臟”。

　　洪鋼之所以敢做出這樣的選擇，是因為洪鋼悟透了一個道理。

　　選擇才是硬道理

　　無菌包裝的主要服務對象之一乳業是一個狹長而又脆弱的產業，最終的產品形態相對單一。從橫向看，乳業差異化競爭的機會比較有限，低成本是不可回避的戰略選擇之一；“從縱向看，無菌包裝行業的產業鏈基本包含了無菌包裝機械、無菌包裝材料本身以及圍繞售后的客戶技術服務和零備件供應這三個層次。處于壟斷地位公司在這些不同的環節上其優勢程度是不同的，這家公司最具優勢的領域是無菌包裝機械和零備件體系，但是它把在產業鏈這一環節的絕對優勢放大與延伸到它并不具備絕對優勢的包裝材料環節，以達到排斥潛在競爭、“通吃”產業鏈、壟斷利潤最大化的目的。但是這種做法也限制了客戶的選擇。”

　　仔細分析乳產品的成本結構，包裝材料的成本竟然占了產品成本的40%——50%。以250ml牛奶為例，牛奶的成本大概是0.45-0.55元，而以前包裝材料的成本居然也接近0.5元。洪鋼算了這么一筆賬：一個銷售100億元的乳業公司，其中支付給成千上萬奶農的奶價大約是30-40億，支付給壟斷公司的錢也大致是這樣一個數字；牛奶是資源性農產品，三農利益必須是要保證的。因此牛奶的價格是呈剛性上升的。客戶能下點功夫的地方只能是在包裝材料了。每個無菌包裝盒每節約1分錢，對于企業而言就是幾千萬的凈利潤！

　　“按照萬有引力定律，

蘋果總是要往地上掉的！客戶的需求與意志是無法被長期禁錮的。”洪鋼找了自己制勝的關鍵，找到了挑戰的支點。“我最大的支點就是客戶的選擇權，選擇才是硬道理，競爭的本質本來就在于如何滿足客戶的需求，在客戶主流產品越來越同質化的趨勢下，如何持久地降低成本以提高

競爭力就是客戶需求的主線。因此壟斷者最大的客戶、最核心的客戶，對我們的需求也最大。”

　　中國乳業的現狀證實了洪鋼的判斷。經過多年的價格戰，中國乳業的平均凈利潤率只有2.5~3%之間，對于包裝成本繼續降低的訴求不斷增長。泉林包裝的出現，讓乳業企業看到了制衡利樂的希望。在泉林包裝最困難的時候，中國乳業和華南飲料業的巨頭們紛紛接納了泉林包裝的產品，給了泉林包裝充分的成長時間與空間。

　　現在，泉林包裝的年銷售量已經突破20億包；雖然這個數字與利樂的“零頭”相比都還差得很遠，但畢竟站穩了腳跟：“足以支撐選擇這根杠桿的支點了。”

　　挑戰之后的挑戰

　　利樂顯然是感受到了壓力，極少出現在前臺的利樂開始與客戶聯合進行形象推廣，廣告費由利樂支付。甚至從不降價的利樂開始慢慢地拉低了包裝材料的價格……并且洪鋼認為，市場環境在改變，隨著乳業集中度的提高，客戶的談判地位在提升，競爭的出現，更使得客戶的談判地位落到了實處。

　　泉林包裝把握住了環境帶來的契機，但產業競爭環境是會變化的。泉林包裝當初是以低價策略切入市場的，持續保持低價位對泉林包裝在未來的競爭環境下保持競爭力顯然是至關重要的。但洪鋼知道，僅僅有低成本優勢的企業永遠不可能長大。洪鋼與泉林包裝的目標絕不是只做一個行業的挑戰者。

　　2005年5月，以目光犀利著稱的鼎暉國際基金斥資數千萬美元成為泉林包裝的戰略投資者。說來有些戲劇性，鼎暉是通過投資蒙牛乳業才知道有泉林包裝這樣一家包裝企業的存在。據說鼎暉對泉林包裝的投資打破了不投資虧損傳統行業的慣例，顯然是看好泉林的未來。泉林包裝與蒙牛擁有共同的戰略投資者，這一點足以引起業內外人士的無數猜想。2006年一家更大的國際基金也投資了泉林包裝。

　　在吸引戰略投資者的同時，泉林包裝同時向包裝機械挺進。2004年在上海浦東舉行的國際包裝展覽會上，泉林包裝展出了“泉林無菌枕灌裝機”。泉林無菌枕灌裝機的問世，使泉林包裝也具備了以灌裝機和包裝材料為載體的全面包裝解決方案的能力。洪鋼很清楚，在未來新環境下，利樂不僅仍然是泉林包裝長期的競爭對手，更是泉林學不完的標桿。