中國制造所帶來的第一輪掘金潮還未散去，中國創造所帶來的第二波浪潮給了更多跨國公司更多的機會。對大多數跨國公司來說，中國機會不僅意味著“交易與買賣”，更多地意味著“參與與協作”。在某種程度上，中國機會可以看成是“與中國共同創造機會”。

　　-文/本刊記者劉波濤　發自廣州

　　重新審視中國機會

　　對于跨國公司來說，最遺憾的莫過于在中國“起了一個大早、趕了一個晚集”。

　　遠在

意大利的華倫天奴家族也許對在中國遭遇到的大麻煩心有余悸。原本在意大利屬于頂級時尚品牌的華倫天奴，在中國卻成為一個備受民工追捧的廉價貨，更尷尬的還有如雨后春筍般冒出的冠以“華倫天倫”名號的偽品牌。于是，一個決定就輕易地做出了：退出中國。黯然離開中國的不僅僅是華倫天奴，一些早先在中國風生水起的跨國公司也加快了退出中國市場的步伐，例如夏普、NEC、松下等日系手機。

　　“中國是一個大市場”，地球人都知道，我們也聽了很多年。伴隨著中國崛起和2008年奧運會的到來，任何有志于全球化的跨國公司無法忽略這個新興市場所帶來的商機。但伴隨著中國從制造大國到消費大國的轉變，如今市場的定義已經遠非只是“一個潛力無限、彎下腰就可以撿到金子的地方”。全球化將跨國公司和中國公司放在了同一個擂臺上，競爭與博弈催促著中國市場日趨成熟和消費者日趨理性。本土化、品牌是兩個無法忽視的變量，它們直接決定著跨國公司未來的命運是坎坷多舛還是一帆風順。中國市場并不是一個隨便就能插旗搶占的高地，進入并不意味著占領，根植于此才能長久地安命于此。

　　“我們會錯過這艘龍船嗎”到“你準備好了嗎”，越來越多的跨國公司正在重新審視中國市場，有的在評估、徘徊，有的則并不為其所動。大多跨國IT公司都熱衷于在中國建立研發機構并大舉投資，加大中國本土化力度，然而有兩個企業卻是例外，一個是Gateway，一個是蘋果。Gateway是美國位列老三的PC品牌，惠普、戴爾多年前就將中國視為最具增長潛力的新市場，并投入了巨大的資金和資源，然而，相對于對手，這個探花多年來一直未見動作。直至近日，它也只是取道神州數碼曲線進入中國市場而已。比之更甚的是蘋果，這家美國傳奇的IT公司不僅取消了中國區總經理職位，將中國視為與越南、朝鮮同級的邊緣市場，而且其CEO喬布斯從未來過中國──這在IT業幾乎是一件不可思議的事。

　　對中國市場判定不準或評估不夠，是蘋果們將中國視為雞肋市場的原因之一，另一個原因則是中國市場大環境所引發的擔憂。仿冒是一個足以致命的傷害，華倫天奴、蘋果、日系手機都深感其痛。這是一個令人頭疼的話題，這是很多跨國公司進入中國所必須考量的第三個變量。借助跨國品牌巨大的影響力和低廉的價格，仿冒品輕而易舉就能攫取消費者的購買欲望。如果單從市場需求角度評估，這再自然不過，但站在跨國公司角度，它影響的不僅僅是市場，還有被它們視之為生命的品牌。鑒于這種擔心，觀望甚至退避，成為了跨國品牌以犧牲市場來保全品牌的無奈之舉。

　　對于產品容易被仿冒的跨國公司來說，中國市場是一個愛恨交織的傷心地，但對其他跨國公司來說，中國是一個充滿無限誘惑的掘金天堂。

　　同質化下的差異化路徑

　　百思買是美國一家大型家電連鎖賣場，當年TCL并購美國RCA后，曾將其視為主渠道之一。相對同處一國的沃爾瑪來說，百思買進入中國的步伐顯得有些滯后。近5年來是國美、蘇寧這些中國本土家電賣場的黃金時間，借助資本擴張，兩家勢均力敵的企業幾乎以跑的速度飛快擴張。雖然去年百思買曲線借道五星進入中國，但顯然，錯過了最好年華的它沒有了在美國時的意氣風發。從登陸中國的第一天起，這個美國大佬就伴隨著各種負面新聞，有關“退出中國市場”的傳聞也不絕于耳。很顯然，睡眼惺忪地匆匆趕到，但留給它的卻是一個空空如也的集市。

　　低估了中國市場而錯失良機，讓百思買多少有些后悔。但真正讓它躑躅良久的，也許是對中國市場“庭院深深深幾許”的疑慮。中國家電業是一個充分競爭的市場，這個行業曾經創造了諸多營銷奇跡，多年前早已在家電業用濫了的諸如價格戰、渠道戰等營銷手法，時至今日，仍被視為經典，為許多新興行業的企業所追捧。競爭的加劇促使國美、蘇寧這樣的終端賣場快速崛起，同時也使得它們“挾渠道以令諸侯”成為了可能。在中國市場悄然發生渠道變革時，遠在萬里之外的百思買并沒有洞察到其中的商機，等它幡然醒悟時，這塊熱土留給它的機會已不多了。

　　如今，雖然百思買在中國已開張一年，仍僅僅只有一家商店。相對于幾百家店的國美、蘇寧來說，這個數字簡直不值一提。事實上，對于家電賣場來說，只有開店數達到一定規模，才能在與廠家的博弈中獲得更多的話語權。按此邏輯類推，百思買上海店很難獲得等同于國美、蘇寧的議價空間，這一點無疑讓百思買感到尷尬。要知道，這家公司幾乎占領了美國家電賣場的半壁江山。

　　除了時機的把握出現偏差之外，另一個最大的失誤在于差異化的選擇上。一般來說，在一個非壟斷性行業，排名前兩位的品牌之間的差距并不大，但第三名與第二名的差距卻是非常顯著，例如可口可樂與百事可樂，肯德基與麥當勞，統一與康師傅。因此，按照杰克·韋爾奇的“數一數二”原則，百思買進入中國市場極有可能是一個不太正確的選擇。事實上，像永樂這樣曾經排名老三的本土公司都樂于被國美所并購，顯然，老三的滋味并不好過。

　　將所有原因歸結到一點，那便是差異化。低價是國美、蘇寧與其他對手拉開距離的法器，百思買與兩個領導者的差異點在哪里？低價顯然不是一個路徑，體驗也很難站得住腳。面對更加理性的中國家電消費者，百思買顯然無法用品牌、體驗、服務等常規手法撼動國美、蘇寧的固有地位。百思買要在中國走得更遠，也許要做一道漂亮的加減乘除算術題。

　　盡管中國市場的日趨成熟，使趕了晚集的百思買對中國市場有了更切膚的體味，但在一些競爭充分的傳統市場，不少跨國公司仍然找到了與中國市場對接的路徑。

　　在化妝品業，來自日本的DHC是一個異數。這家有著35年歷史、號稱“日本大寶”的老護膚品品牌銷量已連續多年成為潔面、卸妝、保濕品日本市場占有率的No.1。它的成功在于開創了一種全新的營銷模式：通信銷售。這種電話訂購加會員制的營銷模式，在很多行業并不鮮見，例如戴爾電腦、攜程網，但在化妝品行業，它卻是運用最徹底也是運用得最成功的一家。它在全球擁有超過數百萬會員，盡管在12年前它就走向全球化，但時至2005年，它才正式進入中國市場。對比資生堂等競爭對手，DHC顯然晚了許多。

　　在中國，化妝品也是充分競爭的市場之一，全球幾乎所有的知名品牌都入駐中國，但DHC為何趕了趟末班車也要搶灘中國呢？除了中國市場潛力巨大之外，還來自于對通信營銷模式的自信。在中國，無論在專柜、商超還是在流通領域，都有自己的強勢品牌，并且在各自擅長的細分市場經營多年。在中國，DHC的三個優勢領域──潔面、卸妝、保濕品的前三甲，大都由實力強勁的跨國公司所占據。留給DHC的是一個很難攻克的堡壘，何況在全球DHC品牌的效應遠遠及不上寶潔、歐萊雅，甚至日本的資生堂。這是一個不可回避的現實，DHC要在中國大有作為，必須另辟蹊徑，以獨特的營銷模式開疆辟地。顯然，通信營銷是一個無法復制的法寶。進入中國，DHC一直在重金訴求它的熱線電話“8008208820”，這幾乎成為DHC的一個最具影響力的品牌。這種新鮮訴求，加上戴爾式直銷，使DHC后來居上，快速打開了局面。

　　當同質化越來越明顯時，一些跨國公司正在尋找自己獨特的基因，并試圖將這種獨特性放大。事實上，在中國香港、日本，DHC實行的都是店鋪與通信相混合的銷售。但在中國內地，它卻完全改變了做法，摒棄原有的專賣店渠道，將通信營銷模式無限放大，終于使之成為區隔競爭對手的最有效路徑。相反，百思買并沒有將自己的獨特之處做到極致，這使得它在應對本土強勢企業時難免捉襟見肘。

　　為中國而改變

　　市場容量、消費習性、進入風險及投資回報率，決定了跨國公司對一個區域市場的評估。在惠普、寶潔等“世界500強”看來，中國市場是一個增長潛力最大的市場，但相比美國和歐洲，它仍是第三極。然而，對于一些特殊行業的中小企業，中國卻是一個關鍵市場，它們在中國的表現直接影響它的成敗。

　　“測量專家”是一家名不見經傳的美國小公司，以設計并外發制造稱重類消費品見長。1995年以前，這家公司的業務完全集中于美國本土，雖然很早就在深圳設立了分包工廠，但由于競爭對手香港恒星電子更具本土優勢和成本優勢，它在低附加值的稱重消費品領域始終無法超越香港恒星電子。

　　這給這家中國制造的美國公司造成了困擾，以前，以為將制造與市場放在中國，憑借本土化就能獲得成功，但實際上卻并非如此。由于稱量消費品是一個低附加值的勞動密集型生產領域，“測量專家”與同樣具有成本優勢的本土企業相比并不具備核心競爭力。更重要的是，此類產品過度依賴批發渠道和零售賣場，季節性強，外觀設計變化快，一不小心就會造成庫存大量積壓。

　　面對同質化的低端競爭，轉型是一個不可逆轉的趨勢。鑒于在消費品市場不盡如人意的表現，“測量專家”開始“不務正業”，從消費產品制造領域外延涉足工業傳感器市場，并史無前例地開始系列并購，與此同時，它將并購后的生產線轉移到中國。2005年，它的工業產品銷售額比重已從1998年的7.8%增長為90%以上。目前，它已將消費品業務完全剝離，完成了從主業不突出的小公司到專業化跨國公司的轉變。

　　中國給了中小跨國企業降低成本的空間，也給了其廣闊的市場，但這其中充滿著數不清的變量與風險，中國以開放姿態給了跨國公司以充分的機會，但能否實現跨越式的發展，除了為中國而做出改變之外，還要對產業大勢有著更為敏銳的把握，并適時調整自己的戰略。“測量專家”在中國的改變只是跨國公司戰略轉型浪潮中的一個縮影，伴隨著越來越多的中國企業在變“Think global, Act local”(全球理念，本土實踐)為“中國理念，西方標準”(Think local, Act global)，一些跨國公司開始用同樣的路徑尋求答案。

　　可口可樂、麥當勞們學會了用中國元素包裝自己，使自己更中國化，而另一些公司則干脆用并購來尋求本土消費者的認同。它們的轉變或基于對市場和產業大勢權衡之后的戰略考量，或緣于國家力量的博弈。但無論如何，誰也無法忽視中國機會，誰也無法對中國視而不見。

　　中國制造所帶來的第一輪掘金潮還未散去，中國創造所帶來的第二波浪潮給了更多跨國公司更多的機會，尤其是中小企業。在美國，一個州幾個高等學府的專利數全部加起來還抵不上中國的

清華大學。豐饒的專利資源、廉價的研發成本和優秀的技術員和設計師，讓跨國公司將價值鏈的最前端放在了中國。以前，中國廠商僅僅是簡單的OEM代工制造，而現在則是更復雜的ODM設計制造。對大多數跨國公司來說，中國機會不僅意味著“交易與買賣”，更多地意味著“參與與協作”，協同對技術進行創新與孵化，建立完善高效的價值鏈，開拓與營造產業化的氛圍。從某種程度，中國機會可以看成是“與中國共同創造機會”。