文/郭振甫 來自《成功營銷》

　　郭振甫簡介：

　　1989年畢業于北京理工大學企業管理工程系，1989年7月加入鄭州日產，1991年任公司總裝車間主任，1994年任公司采購部經理，1998年任公司財務部經理，2000年任公司第一副總經理，2001年任鄭州日產總經理、黨委書記。

　　前瞻觀點：

　　企業的經營者都想把企業做大做強，但是我想“大”和“強”的前提首先是“活”，然后是“活得很好”，在這個基礎上才是活得更長久、活得更有質量。能做長久的企業一定是有收益的，我不相信一個沒有收益的企業能走多遠。

　　2006年影響力：

　　東風－鄭州日產帕拉丁車隊三次出征達喀爾拉力賽。第385、374號帕拉丁賽車分別榮獲第19名、第43名，再續中國車隊最高戰績，銳騏多功能商務車伴隨戰車順利完賽，彰顯中國實力；鄭州日產銳騏皮卡成功上市，一舉改變中國柴油皮卡市場競爭格局。

　　品牌對一個企業的基本含義，我認為就是一定要有自己的技術，要有一套比較高的標準，最終在用戶的心目當中樹立一個形象。品牌這件事絕不是簡單的“我想怎樣怎樣”，或者“我說怎樣怎樣”。品牌的關鍵是用戶怎么看你的產品。

　　就像消費品里面那些大品牌一樣，比如化妝品，那么多品牌的化妝品里到底哪個品牌的產品好、適應市場，其實用戶心里是有一個定位的。鄭州日產長期以來貫徹的標準是，全方位地吸收貫徹實施NISSAN的技術和管理標準。在這樣的基礎上做出產品，對企業來講，是資源的一種最大化。

　　對用戶來講，我們也是抱著一種完全負責任的態度。從這樣做的效果來看，銳騏系列今年1萬臺的市場份額，實際上運作周期只有半年多的時間，應該說還是比我們的預期要好。最關鍵還是我想通過這樣一個過程，使我們的隊伍得到提高。實施這個雙品牌的戰略對鄭州日產的整體形象也是一種促進。

　　雙品牌戰略的具體內涵是，充分利用東風和日產兩家股東的優勢資源，巧妙地掌握差異化原則，迅速做大企業規模，爭取效益最大化，雙品牌戰略是一個倍增器。

　　日產品牌走高檔路線，東風品牌走中檔路線，并行不悖；雖然品牌增加了，產品配置和價格拉開了檔次，但日產的技術標準、質保能力和銷售服務水準不能改變。惟有如此，雙品牌戰略真正的戰略目的才能徹底實現。

　　除了我們企業內部會講到的企業文化的那些內容之外，我想鄭州日產的品牌核心還在于帕拉丁逐步形成了一個群體。開過帕拉丁的人都知道這個車的越野性是不錯的，而且耗油比較低，經濟性也很好。百公里12.4升的油耗差不多能和同樣排量的轎車相比。這個數字可能有的朋友會有點懷疑，但實際上就是這樣的。

　　我們每年投資在研發上的費用超過1個億。實際上我們一直在整合各方面的優勢資源來培養一些適合鄭州日產特點的核心力量，這個力量也就是我們鄭州日產的核心競爭力。企業要做自己的品牌必然要在研發上有比較大的投入。

　　事實上鄭州日產的出口量是比較大的。我們的路子可能跟別人走的不太一樣。我們在國內和國外市場的定位基本是一致的，可能在國外市場上的價格還要高一些。鄭州日產去年的出口總量應該是5600多萬美元。如果你留意國家發改委的數據可以看到鄭州日產的出口量，那是一個比較直觀的數據。

　　在2010年之前，鄭州日產還要從日產引進后續產品，同時要圍繞著日產品牌來延續自主品牌。到2010年時，僅基于現在定下的商品規劃，鄭州日產的年產銷量將達到11萬輛，同時還要把自主品牌的MPV和SUV做大。我們還正在與日方伙伴共同開發一個新車種，將來投產時的年銷量將不低于5萬輛。

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