——顧客資產管理新思維

　　康瑾

　　對營銷而言，顧客資產管理的價值，可能比品牌資產管理的價值更為重要，因為前者更為人性化，而且更具互動性。

　　“產品是短暫的，而顧客是永恒的。”這句話出自Rust，Lemon和Zeithaml 2001年發表在《營銷學報》上的一篇題為《營銷回報——利用顧客資產聚焦營銷戰略》的文章，它宣告一種新的模式——顧客資產管理——登上了營銷學的舞臺。而今，隨著日趨多樣化的市場和品牌競爭的白熱化，顧客資產管理正成為一種越來越重要的營銷管理理念。

　　“顧客”不僅是營銷的起點

　　“顧客資產”的概念最初是作為一種戰略決策工具進入公眾視野的。美國西北大學凱洛格學院的Balttberg和哈佛商學院的Deighton教授1996年在《哈佛商業評論》上撰文指出：企業總是不得不在兩種投資之間進行平衡。其一，是用于“獲取”新顧客的投資；其二，是用于“維持”既有顧客的投資。

　　Balttberg和Deighton認為：顧客資產是公司所有顧客終身價值的折現值，而公司的投資組合以顧客資產最大化為目標。以麥當勞為例：在美國市場上，麥當勞77%的銷售收入是由那些年齡在18～34歲之間，平均每周在麥當勞就餐3～5次的男性創造的。在制定營銷計劃的時候，麥當勞必須決定：在爭取新顧客和保留已有的重度消費者的問題上如何分配資源，怎樣組合才更劃算。

　　其實，早在1950年代，科特勒等學者就總結出了以消費者為中心，按照消費者的需求進行生產的現代營銷觀念。但是，從1990年代開始，在新的市場背景、觀念背景和技術背景下，客戶資產管理給“以顧客為中心”的觀念注入了前所未有的內涵。“顧客”不再僅僅是營銷活動的出發點，而成為一種持續的、可經營的和差異化的內部資源。“以顧客為中心”也不再僅僅是一種理念和口號，而是一個可測量、可操作的管理過程。

　　營銷困局呼喚新思維

　　“顧客資產”營銷思維的出現，決非偶然。在實踐中，企業對“市場份額”、“滿意”、“忠誠”，以及“品牌資產”的追求均受到了挑戰，亟待用新的戰略思路解決實踐中的難題。

　　首先，市場份額是企業業績的“后視鏡”，它只反映企業的現在和過去，不能預估將來。同時市場份額在不同的產業中對利潤的貢獻也是不同的。因此片面追求市場份額是有危害的。而滿意和忠誠往往形成陷阱，滿意的顧客并不一定是忠誠的顧客，忠誠的顧客也不一定能給公司帶來收益。

　　有關研究發現：65%～ 85%的滿意或非常滿意的顧客另覓新歡。美國汽車制造業的顧客滿意率超過90%，然而現實是：再次購買相同品牌的顧客只有30%～40%，不少以“服務所有顧客”為宗旨的企業陷入了“滿意陷阱”之中。企業為了留住顧客花費巨資打造的顧客忠誠計劃也屢屢得不償失。

　　2002年的“Maritz忠誠營銷民意測驗”也顯示： 64% 的美國人至少參與了一個零售商發起的忠誠計劃，但是只有 24% 的人在此后增加了購買。某種程度上，折扣不但不能建立競爭優勢，反而會提升顧客期待，影響企業獲利能力。同時，用這種方式留住的顧客往往是價格敏感者，他們極有可能成為組織資源的漏斗。

　　此外，在傳統的、顧客匿名的市場上，買賣雙方的信息是不對稱的。品牌是企業單方面投放的“市場信號”。企業創造品牌形象、賦予品牌個性，并對品牌資產進行開發和管理，從而使企業和顧客得到超越產品或服務本身的利益。通過將這種利益資產化，企業可以有效地判斷品牌管理的績效。然而，創造財富的不是品牌而是顧客。

　　伴隨著數據儲存與處理技術的提高和成本的持續下降，越來越多的公司開始利用數據庫來“識別顧客”。企業不但能夠獲取以個體為單位的顧客信息，同時也能夠對顧客信息進行快速更新。基于這種變化，企業就從對品牌這個市場信號的管理過渡到了對顧客的直接管理，從品牌資產管理轉向顧客資產管理。

　　“顧客資產”的三大突破

　　與以往其他“以顧客為中心”的營銷觀念相比，顧客資產概念的提出實現了三個方面的重大突破：

　　強調“顧客終身價值”。“顧客終身價值”是顧客資產管理的基礎。顧客為公司創造價值的能力并不是由單次交易所決定的，而是顧客整個生命周期的總和。一個顧客在十幾年甚至幾十年的消費生命周期中，可能多次重復購買公司的同一種產品，也可能購買公司產品線上的其他產品，還有可能不斷購買公司的升級產品，或者令企業實現交叉銷售。顧客和公司維持關系的時間越長，為企業創造的價值就越大。

　　據統計，北歐航空公司每位商務旅行者20 年的價值是48 萬美元；卡迪拉克公司每位顧客30 年的價值是33.2 萬美元；萬寶路每位煙民30 年的價值是2.5 萬美元；AT&T 公司的每位客戶30 年的價值是7.2 萬美元；

可口可樂公司每位顧客50年的價值是1.1 萬美元。

　　以資產的方式計量顧客價值。資產是可預期的未來經濟利益，具有為未來現金凈流入做出直接或間接貢獻的能力。在顧客資產管理中，用包括未來價值在內的顧客終身價值的折現值來計算顧客資產，這樣保證了顧客資產在財務上的可說明性，使其能夠更徹底地改變公司以產品為中心的戰略決策體系和績效考核體系，同時也能夠和平衡計分卡等現代管理方法更好地結合。

　　區分顧客獲益能力的差異。公司的顧客不是整齊劃一的，可以根據購買能力、忠誠程度、吸納公司資源的程度等因素將其劃分為不同顧客群體，不同群體為公司創造價值的能力也不相同。以全球四大酒店集團之一的希爾頓酒店為例，在這家酒店不同類型的顧客中，“

鉆石加黃金榮譽會員”僅占顧客總人數的1%，他們創造了6%的收入和28%的利潤，而“會議和度假旅客”占顧客總人數的66%，卻只創造了收入的61%和49%的利潤。

　　從“波士頓矩陣”到“顧客金字塔”

　　顧客資產的倡導者Zeithaml等人提出了一個“顧客金字塔”模型，將顧客按照為公司帶來收益的能力劃分為四個類型：

　　1 . 鉑金層顧客：他們是“最好的顧客”、最能使企業盈利的顧客，使用量大、價格敏感度低、愿意試用新產品和新服務、對企業忠誠。2 . 黃金層顧客：這類顧客相對于鉑金層顧客為企業創造的利潤較少，他們是大量使用者，但是并不是無條件的“好顧客”，他們要求得到優惠，不像鉑金層顧客那樣忠誠于企業。3 . 鋼鐵層顧客：這類顧客能夠為企業帶來必須的經濟收益，從人數上看往往規模較大，但他們的消費量、忠誠度、為企業創造的利潤數額，都不值得企業為他們提供特殊的服務。4 . 重鉛層顧客：這類顧客無法使企業盈利，是問題顧客，企業為這類顧客服務往往得不償失。這個模式有助于了解不同類型的顧客對公司績效的貢獻，并以此為依據制定戰略計劃。

　　“顧客金字塔”很容易讓人聯想到1960年代提出的“波士頓成長——份額矩陣”。“波士頓矩陣”根據不同業務單元所在市場的成長性，以及該業務單元的相對競爭優勢，將公司的業務單元分為問題、明星、金牛和瘦狗四種類型，并據此配置公司資源。在過去的50年中，以波士頓矩陣為代表的戰略決策模型在企業界被廣泛采用，它反映了一種以企業為中心、以產品為中心的戰略邏輯，盡管幾乎所有的企業都宣稱自己秉持“以顧客為中心”的營銷理念。

　　與此相反，“顧客金字塔”將顧客視為“內部資源”(而非外部的公共資源)，利用對顧客的理解，將公司對顧客的獲取和保留策略最優化，以達到吸引、強化和維持顧客的目的。

　　三方面提升顧客資產

　　為了探究是什么因素決定了顧客資產的大小，Roland T. Rust和Valarie A. Zeithaml等人歸納出了一個顧客資產模型。他們認為，有三種決定顧客資產的因素：價值資產(Value Equtity)、品牌資產(Brand Equity)和維系資產(Retention Equity)。價值資產由顧客對產品(或服務)的價格、質量、便利性等方面的主觀感知決定。品牌資產由顧客的品牌認知、品牌態度以及品牌道德感等決定。維系資產則取決于顧客保持與企業長久關系的愿望，企業可以通過常客計劃、忠誠回報活動、特殊贊賞和特殊對待活動、聯誼活動等方式鼓勵顧客與企業建立長久關系。

　　我們看看南方航空公司是如何從這三個方面提升顧客資產的。在價值資產方面，南航通過航線設計、運營和機務管理為顧客提供安全、便捷、物超所值的旅行服務；在品牌資產方面，通過整體企業形象設計、品牌傳播規劃、社區公益活動來提升顧客對南航品牌的認知和主觀評價；在維系資產方面，通過明珠會員俱樂部、里程累計兌換、大客戶服務體系、特殊禮遇規劃等方式加強顧客與企業的關系。

　　顧客資產是可經營的資產，但顧客資產的經營不是為了“鎖定”客戶，而是為了給顧客創造真正的價值，使顧客成為企業競爭的優勢資源。對顧客資產的經營方式可能通過追加銷售、交叉銷售或者是多元化經營實現。在經營顧客資產的過程中，企業往往會根據需要對業務流程進行再造。

　　從當當網購買過圖書的消費者都有過這樣的經驗：當搜索一本書的時候，網站會跟蹤顧客的瀏覽記錄，并提示購買過這本書的其他顧客還購買過哪些產品，通過這種方式推薦其他相關產品。

　　再以柯達公司為例：作為全球最大的影像產品和相關服務提供商，柯達擁有數以萬計的彩色沖印店和具有娛樂傾向的顧客群體。利用這個平臺和豐富的顧客資源，柯達公司與上海大劇院等娛樂企業合作，進入演出門票銷售領域，又嘗試與聯邦快遞公司合作，開展快遞業務。

　　管好你的顧客資產

　　“顧客資產管理”要求將顧客視為公司內部資源，圍繞顧客資產進行戰略規劃。

　　第一步，評價顧客資產，按照終身價值把顧客分為高價值顧客和低價值顧客。

　　第二步，針對不同的顧客類型安排不同的資源，制定不同的顧客資產經營策略。

　　第三步，跟蹤顧客資產的變動，并根據顧客資產收益情況評估企業績效。

　　值得注意的是，顧客資產管理并非適合所有的企業。一般認為：那些買賣雙方交易較為穩定和持續的行業，例如航空、酒店、銀行、通訊等服務行業，更適合從事顧客資產管理。這些類型的公司不但與顧客的交易比較穩定，而且在提供服務的過程中也比較容易收集和跟蹤顧客信息。

　　依靠高效的信息技術和網絡的幫助，近年來，一些快速消費品公司也開始涉足顧客資產管理。聯合利華將其品牌組合從1800種縮減至400種，并推出“顧客re-connect 戰略”，希望直接與顧客建立關系。而寶潔則連續幾年增加網絡營銷的投入，努力通過網絡這個互動平臺獲得顧客信息，識別高價值顧客，并與他們建立廣泛的聯系。

　　重視顧客資產的獲取，同樣也必須正視幾個問題：

　　將顧客分為高價值顧客和低價值顧客并對他們區別對待，可能會使低價值區域的顧客產生強烈的“不公平感”。顧客資產管理需要對以個人為單位的消費者數據進行廣泛的收集和持續的跟蹤，這一方面可能會對企業信息系統提出了很高的要求，另外一方面這或許又是在挑戰人們商業倫理的極限。顧客資產是對顧客終身價值的衡量，我們并沒有非常可靠的對顧客未來收益能力進行預測的模型。為了更好地經營顧客資產，需要企業對內實施業務流程再造，對外重構組織之間的聯盟，這種變動也可能會給企業帶來意想不到的風險。

　　(本文作者系中國傳媒大學講師)

　　(責任編輯：鄧勇兵)