廣州一家企業(yè)的總經(jīng)理來信稱，他所在的一家生產(chǎn)蛋白粉的企業(yè)，年銷售額逾2億元，產(chǎn)量大、銷售額高，但利潤低、發(fā)展慢，一個大客戶的流失，就可能掐斷企業(yè)的生存命脈……他想知道，企業(yè)應(yīng)該如何從代工轉(zhuǎn)向自有品牌，如何培育市場、教育消費(fèi)者？

　　期的標(biāo)本企業(yè)是由上海奇正咨詢總經(jīng)理康有正先生推薦的河北梅花味精集團(tuán)。這是一家即便是味精行業(yè)的人也不甚了解的神秘企業(yè)，但卻是中國味精行業(yè)的巨無霸，其產(chǎn)能直逼世界最大的味精生產(chǎn)企業(yè)——日本味之素，實(shí)際銷量已經(jīng)站上世界之巔，是名副其實(shí)的隱形冠軍。

　　在創(chuàng)造出了13年凈資產(chǎn)增長110倍的奇跡后，梅花從幕后走向了臺前，從國際走向了國內(nèi)，從工業(yè)大客戶轉(zhuǎn)向大眾消費(fèi)者……

　　文/本刊記者 周云成

　　第一次聽說梅花味精，是從上海奇正的康有正先生口中得知。接下來的采訪聯(lián)系，并不順利：梅花方面一直沒有給出確切的采訪安排。年底了，企業(yè)的忙碌不難想象。

　　好事多磨。經(jīng)過半個月的反復(fù)溝通，1月30日上午，這次期待已久的采訪終于成行。下午2點(diǎn)，從北京機(jī)場出發(fā)，一路穿越河北廊坊、霸州，下午4點(diǎn)抵達(dá)了梅花味精集團(tuán)總部——河北霸州市東段鄉(xiāng)。

　　梅花味精給我們的第一印象大氣而樸實(shí)：年產(chǎn)15萬噸味精的河北生產(chǎn)基地與配套的熱電廠之間，只隔著一條梅花集團(tuán)自己投資修建的寬闊馬路；設(shè)在生產(chǎn)基地內(nèi)的公司總部，并沒有其他大企業(yè)的奢華，甚至沒有設(shè)置電梯，樸素而干凈。僅從外表看，梅花味精實(shí)在不像一個年銷售額超過40億元的世界級企業(yè)。

　　這樣一個樸實(shí)得有些過分的企業(yè)，能否在崇尚包裝和宣傳的快速消費(fèi)品市場站穩(wěn)腳跟？帶著這樣的疑問，我們開始了歷時(shí)三天的采訪……

　　隱形冠軍的3∶3∶3理想

　　距離北京機(jī)場不到2個小時(shí)車程，距離天津機(jī)場1個小時(shí)車程，在這兩個經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)的光環(huán)之下，梅花味精創(chuàng)造出了一個13年凈資產(chǎn)增長110倍的奇跡，其產(chǎn)能直逼世界最大的味精生產(chǎn)企業(yè)——日本的味之素，實(shí)際銷量已經(jīng)站上世界之巔，是名副其實(shí)的隱形冠軍。

　　梅花味精的前身只是河北一家很小的食品貿(mào)易商，其創(chuàng)始人是復(fù)員軍人孟慶山。

　　味精的學(xué)名叫谷氨酸鈉，是世界上應(yīng)用范圍最廣、產(chǎn)銷量最大的一種氨基酸。至今，中國人使用味精的時(shí)間已有80余年。味精主要在中國、日本、泰國、法國、巴西等地生產(chǎn)，其中，亞洲的味精產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的90%。從1994年起，我國味精年產(chǎn)量躍居世界第一，每年的增長率為10%～20%。由于歐美等地味精消費(fèi)量不大，絕大多數(shù)將采購重心放在中國。中國也是世界上最大的谷氨酸鈉出口國。

　　1999年，孟慶山看準(zhǔn)了這次機(jī)會，將自己的全部積累投入了味精生產(chǎn)領(lǐng)域。

　　味精的生產(chǎn)與其他消費(fèi)品有所不同。龐大的生產(chǎn)投資與完善的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成了這個行業(yè)的進(jìn)入壁壘：生產(chǎn)味精，需要大片的玉米種植區(qū)，最好能擁有自建的發(fā)電廠。同時(shí)，還必須建立確保工藝與生產(chǎn)的無污染化環(huán)保系統(tǒng)。

　　由于此前在食品貿(mào)易領(lǐng)域浸淫多年，孟慶山積累了豐富的人脈資源。這種積累，讓梅花逐步建立起從原料采購、技術(shù)工藝、生產(chǎn)配套、生產(chǎn)利用等一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。1990年代末，眾多國內(nèi)中小味精企業(yè)支持不了銷售與成本的矛盾紛紛破產(chǎn)。

　　解決了生產(chǎn)問題后，孟慶山開始考慮銷售策略。

　　味精的銷售主要分為三個市場：一個是原料(谷氨酸鈉)出口；一個是大客戶供應(yīng)(如方便面、瓜子、醬等食品)；一個是快速消費(fèi)品市場。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)的老牌味精企業(yè)，大多集中在快速消費(fèi)品市場。與之相比，孟慶山的梅花無疑要稚嫩許多，最緊迫的任務(wù)是解決生存問題，幾乎不可能投入過多的精力去與強(qiáng)勢品牌爭奪快速消費(fèi)品市場。

　　面對這三個涇渭分明的細(xì)分市場，孟慶山為梅花制定了一個遠(yuǎn)大的理想：3∶3∶3。即這三個細(xì)分市場最終要在梅花的業(yè)績版圖上三分天下。孟慶山將第一階段的攻堅(jiān)重點(diǎn)放在了出口和大客戶供應(yīng)上。這兩個市場屬于買方市場，只要產(chǎn)品品質(zhì)好，銷售不愁。

　　梅花的客戶中不斷出現(xiàn)當(dāng)時(shí)最熱銷的食品或調(diào)味品的企業(yè)名稱，方便面、雞精、瓜子……幾乎所有相關(guān)行業(yè)的巨頭都成了梅花的客戶。

　　經(jīng)過多年的打拼，梅花與40多個國家和地區(qū)建立了合作關(guān)系，產(chǎn)品出口占銷售總額的30%左右。

　　至此，孟慶山為梅花設(shè)定的前兩個“3”都已經(jīng)變成了現(xiàn)實(shí)。

　　遭遇營銷沉默

　　作為隱形冠軍，梅花的品牌知名度和影響力并不高，甚至是味精行業(yè)的人對這個世界冠軍也知之甚少。面對國內(nèi)消費(fèi)市場的提速和前兩個“3”的基本成型，2004年梅花啟動了快速消費(fèi)品市場的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

　　當(dāng)時(shí)，味精行業(yè)在社會中的關(guān)注度極低，產(chǎn)品也比較單一，其消費(fèi)模式完全是習(xí)慣性消費(fèi)，缺少全國性的大品牌。年銷量最大的也只有5萬噸左右，市場被大量的雜牌味精蠶食。由于大牌味精企業(yè)動不動就是六七十年的歷史，整個行業(yè)都缺少營銷意識，甚至連產(chǎn)品包裝都是數(shù)十年前的老面孔。一個味精企業(yè)的業(yè)務(wù)員往往管著好幾個區(qū)域市場，其工作職責(zé)也非常簡單：送貨、收錢。由于管理混亂，甚至?xí)r常出現(xiàn)業(yè)務(wù)員卷走貨款的情況。

　　作為快速消費(fèi)品市場的一個新兵，梅花只是對原有的營銷策略進(jìn)行了改良。

　　為了刺激經(jīng)銷商的銷售欲望，梅花采取了高定價(jià)、高促銷的策略，每噸味精出廠價(jià)為8000元，其配送的促銷產(chǎn)品就高達(dá)1000元左右。每噸8000元的價(jià)格已經(jīng)接近國內(nèi)最強(qiáng)勢味精產(chǎn)品的價(jià)格，梅花原本希望能夠通過這種高定價(jià)策略，為經(jīng)銷商留出足夠的利潤空間。

　　借助高品質(zhì)高促銷的誘惑，梅花不僅吸引到了一大批經(jīng)銷商，而且在味精行業(yè)第一次實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨。但是，習(xí)慣了味精行業(yè)散亂差的經(jīng)銷商們，在現(xiàn)金提貨的巨大壓力下，卻紛紛將梅花的促銷產(chǎn)品作為自己降低零售價(jià)的本錢。終端零售價(jià)格的混亂，顯然是梅花意料之外的，也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷。

　　2004年開始，梅花很快覆蓋了中國北方的大部分城市。但是，由于戰(zhàn)線拉的太長，大部分市場因?yàn)槭袌龌�礎(chǔ)不穩(wěn)定，銷量非常不理想。相對逐年成長的味精市場，梅花味精在快消品市場上的占有率卻不到1%。就連河北這樣的基地市場，梅花味精的銷量也遭受競爭對手的強(qiáng)大威脅，表現(xiàn)平平。

　　生澀的新手能否撼動既有格局？在同行的質(zhì)疑聲中，梅花一頭撞進(jìn)了死胡同。2004年，梅花在快速消費(fèi)品市場的銷量為6328噸；2005年，這一數(shù)字為7848噸。依照投入的各類資源，這點(diǎn)小增長顯然大大低于梅花的增長預(yù)期。

　　這是怎么了？孟慶山開始努力尋求問題的答案。對于關(guān)注度極低的味精行業(yè)而言，習(xí)慣性消費(fèi)成為梅花遭遇的最大障礙。當(dāng)時(shí)，并不僅僅只有梅花一家遭遇困境，整個味精行業(yè)都陷入了營銷沉默之中！

　　孟慶山意識到，在味精這個特殊的行業(yè)里，快一步就是冒進(jìn)，會加大成本；慢一步則是落后，會錯失發(fā)展機(jī)會；只有比競爭對手先邁一條腿才是最實(shí)惠的。

　　河北會戰(zhàn)

　　營銷沉默并不可怕，可怕的是從此失去進(jìn)取的勇氣。從建廠的那一刻就已經(jīng)種下的3:3:3基因，顯然不會輕易消亡。

　　“沒有哪個代工企業(yè)會心甘情愿地代工一輩子！”孟慶山從另外一種角度表述了梅花繼續(xù)堅(jiān)持下去的愿望。畢竟，命運(yùn)掌握在別人手中的滋味并不好受。

　　但是，行業(yè)整體陷入營銷沉默的絕境，生路在哪里？

　　2005年底，經(jīng)過痛苦的反省，梅花味精找到了癥結(jié)：

　　1.缺乏戰(zhàn)略性的市場考慮，各種類型的區(qū)域市場平均用力；

　　2.區(qū)域過度擴(kuò)張，單個區(qū)域的銷量表現(xiàn)平平，甚至個別省份月銷量僅為2噸；

　　3.缺少市場整體計(jì)劃的考慮，促銷活動的隨意性太強(qiáng)。

　　據(jù)此，梅花制定了全國化進(jìn)程的遠(yuǎn)景規(guī)劃：先在河北建立固若金湯的根據(jù)地市場，再向遼寧、山東進(jìn)行輻射，建立廣闊的大后方，此后再向黑龍江、吉林、內(nèi)蒙古、山西、河南、陜西進(jìn)行擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)華北市場的全面勝利。

　　如何才能打響革命的第一槍？

　　在味精行業(yè)，縣級市場是一個分水嶺，上為市級市場，下為鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場，因此抓住縣級市場的活動推廣，也就自然會帶動農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場。在河北市場，梅花很快找到了一個極好的政策焦點(diǎn)：新農(nóng)村運(yùn)動。于是，梅花制定了“2006決戰(zhàn)河北市場”的營銷方案，重點(diǎn)打響三大戰(zhàn)役：終端戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)。

　　建立紅色堡壘，以紅色作為視覺的差異化傳播

　　正如可口可樂的紅、百事可樂的藍(lán)，都被人們所熟知，梅花需要建立強(qiáng)烈的視覺沖擊。因?yàn)槊坊ㄅc紅色中國有太多關(guān)聯(lián)，紅色理所當(dāng)然成了梅花的VI標(biāo)準(zhǔn)色。在河北重點(diǎn)的21個縣城，梅花選擇了重點(diǎn)路段的街區(qū)店面及農(nóng)貿(mào)市場，通過對門店的門頭、包柱、海報(bào)、易拉寶、燈箱、橫幅的運(yùn)用，將整個終端視覺統(tǒng)一起來，形成了極其強(qiáng)烈的視覺沖擊。

　　結(jié)盟渠道，建立合作伙伴關(guān)系

　　實(shí)施渠道合作伙伴計(jì)劃，形成廠家與經(jīng)銷商利益共同體，促進(jìn)渠道推力。渠道終端伙伴關(guān)系，超越單純的商業(yè)關(guān)系，旨在引導(dǎo)和培養(yǎng)經(jīng)銷商，建立伙伴關(guān)系，共同成長。專業(yè)培訓(xùn)方面，梅花定期開展經(jīng)銷商學(xué)院課程；情感溝通方面，業(yè)績較好的經(jīng)銷商即可參加每個季度的內(nèi)蒙古草原游；深度協(xié)銷方面，各辦事處成立了專門的社區(qū)突擊隊(duì)、餐飲表演隊(duì)，開發(fā)、培育市場，協(xié)助開發(fā)、完善二批、直供網(wǎng)絡(luò)。另外，還設(shè)置了積分獎勵、返點(diǎn)、人員、廣告支持、進(jìn)貨獎勵等一些保障體系，充分支持經(jīng)銷商進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)拓展。

　　創(chuàng)意禮品，有效帶動銷量增長

　　針對消費(fèi)者夏季乘涼的需求，梅花特別設(shè)計(jì)了印有梅花標(biāo)志的折扇，消費(fèi)者只要購買400克的梅花味精即可獲贈。針對餐飲渠道，凡購買1公斤梅花味精，即可獲贈精美桌布一條。另外還設(shè)立意外驚喜大獎，活動期間凡購買梅花味精，即可獲贈刮卡一張，有機(jī)會贏取價(jià)值400元飾品一件。由于禮品做工精美，很有效地帶動了夏季銷量的增長。

　　公益活動，品牌情感溝通的法寶

　　順應(yīng)建設(shè)新農(nóng)村的潮流，梅花聯(lián)合河北21個縣級政府，舉辦了梅花味精杯首屆秧歌大賽，不僅豐富了當(dāng)?shù)匕傩盏奈幕�生活，還為梅花味精在當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行了很好的品牌情感溝通。

　　僅僅半年時(shí)間，梅花味精便躍居河北市場的老大位置。2006年8月，梅花味精在河北市場的市場增長率是2005年同期的300%。通過對農(nóng)村市場的重點(diǎn)輻射，從農(nóng)村包圍城市，梅花以一套周密的營銷方案，吹響了全國化進(jìn)程的號角。

　　渠道重建

　　河北會戰(zhàn)的全面勝利，讓梅花認(rèn)識到了比競爭對手先邁一條腿的價(jià)值。以河北市場為模板，他們重新構(gòu)建了營銷渠道和價(jià)格體系。

　　首先，梅花砍掉省級總經(jīng)銷，實(shí)施區(qū)域經(jīng)銷制，將渠道扁平化，以提高渠道商的利潤率和確保終端執(zhí)行的快速進(jìn)入、快速反應(yīng)、集中管理。按照一個城市一個代理商和城鄉(xiāng)分離的原則，梅花將自己的渠道重心下移，與代理商重新簽訂協(xié)議，走出了一條農(nóng)村包圍城市的新路。梅花的銷售人員還專門趕赴各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)代理商和終端調(diào)查市場。

　　其次，梅花還加大了對經(jīng)銷商的服務(wù)力度。梅花承諾對3噸以上的進(jìn)貨量進(jìn)行免費(fèi)配送，收款后24小時(shí)內(nèi)即可發(fā)貨。為保證配送服務(wù)的質(zhì)量和速度，梅花請來了曾經(jīng)為寶潔做過配送的一家物流公司。這些服務(wù)內(nèi)容，顯然是其他味精企業(yè)無法提供的。從2005年開始，梅花還對銷售業(yè)績突出的代理商提供了免費(fèi)的營銷知識培訓(xùn)，至今已經(jīng)培訓(xùn)了近百人次。除了銷售和管理技巧的培訓(xùn)，企業(yè)文化理念的灌輸也是一個很重要的內(nèi)容。對那些不愿承擔(dān)責(zé)任、違背誠信的經(jīng)銷商，梅花果斷地中止其經(jīng)銷資格。在承擔(dān)社會責(zé)任方面，梅花也為各級經(jīng)銷商樹立了榜樣。僅2006年，梅花的各類捐款就突破了1000萬元。

　　第三，重點(diǎn)突破餐飲市場。味精在餐飲與零售上的比例基本是7:3。餐飲市場量是最大的，而且對品牌要求不高，只追求質(zhì)量的穩(wěn)定與價(jià)格的合理。所以，梅花提出“聚焦戰(zhàn)略，集中營銷”：在市場運(yùn)作的前期，以餐飲市場為突破口，迅速切入到占消費(fèi)量70%的30%的終端網(wǎng)絡(luò)，建立起銷量的穩(wěn)定性與鞏固性。

　　同時(shí)，梅花培養(yǎng)了一支200人左右的營銷專業(yè)隊(duì)伍，協(xié)助區(qū)域經(jīng)銷商開拓餐飲和二級區(qū)域，以減少經(jīng)銷商壓力，形成了深度分銷的執(zhí)行力量。

　　這種深度聚焦的模式，在啤酒、飲料業(yè)已經(jīng)不再神奇，但導(dǎo)入到味精行業(yè)，梅花不僅制造出了依靠對手的競爭優(yōu)勢，也符合自己的風(fēng)格，僅僅只是比對手先邁了一條腿而已。

　　2004年前后，梅花的終端價(jià)格體系曾面臨崩潰的危險(xiǎn)。此后，梅花一直試圖重建價(jià)格體系。借助其間的幾次糧食調(diào)價(jià)，梅花成功調(diào)高了自己的出廠價(jià)，同時(shí)加大了對經(jīng)銷商的返利力度。此舉既保證了經(jīng)銷商的利潤，同時(shí)也為梅花預(yù)留出了足夠的市場建設(shè)費(fèi)用。為確保經(jīng)銷商的資金安全，梅花每個月都會與每一個經(jīng)銷商對一次賬。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，贏得了經(jīng)銷商的信任。通過對經(jīng)銷商的監(jiān)督和一系列獎懲措施，梅花一度面臨崩潰的價(jià)格體系終于穩(wěn)定下來，成功躋身市場一線品牌行列。

　　塑造綠色品牌

　　由于產(chǎn)品價(jià)格利潤低，在傳播與推廣中，味精企業(yè)往往有心無力。唯有雞精攜高額利潤主導(dǎo)調(diào)味品廣告?zhèn)鞑ァＣ坊ㄒ�成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，要盡快讓大眾消費(fèi)者接受其品牌，廣告與推廣運(yùn)動勢在必行！

　　近年來，“蘇丹紅”、“回爐奶”、“甲醛啤酒”、“早產(chǎn)奶”……許多深受消費(fèi)者信賴與喜愛的公司，卻出現(xiàn)了眾多安全問題。一時(shí)間，消費(fèi)者紛紛問到：“明天我們還能吃什么？”在調(diào)味品行業(yè)，安全的問題也同樣受到了人們的關(guān)注。

　　在尋找與消費(fèi)者溝通的語言時(shí)，梅花選擇了綠色這一概念，提出了“百分百純糧，百分百健康”的口號。這一口號并不僅僅停留在口頭上，梅花生產(chǎn)線都處于全封閉狀態(tài)，這確保了梅花味精的產(chǎn)品品質(zhì)和安全。

　　為支撐綠色品牌的概念，梅花重新設(shè)計(jì)了品牌形象：5個玉米顆粒組成一個梅花花朵，放置于水墨的梅花枝干上，寓意梅花味精就是用百分之百的玉米精制而成的。為了將這一形象傳遞出去，梅花發(fā)布了一系列的報(bào)紙廣告，分別從不同的方面闡述了梅花味精生產(chǎn)過程的健康品質(zhì)保證。

　　在傳播規(guī)劃中，梅花將整合營銷的概念，發(fā)揮到了極致。一個聲音，一個主畫面，一套VI，其中涉及到的電視廣告、廣播、報(bào)紙、戶外以及各種終端物料，梅花都以同樣的“百分百”主題和紅色的主畫面進(jìn)行統(tǒng)一傳播，讓消費(fèi)者在不同場合接受到相同的視覺元素，從而形成對梅花味精的深刻認(rèn)知。

　　從幕后走向了臺前，從國際走向了國內(nèi)，從工業(yè)大客戶轉(zhuǎn)向大眾消費(fèi)者，梅花用自己堅(jiān)實(shí)的腳步丈量著快速消費(fèi)品市場。

　　2006年6月1日，“梅花”商標(biāo)被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，梅花期待已久的品牌碩果開始開花。而2006年值得記錄于梅花發(fā)展史上的遠(yuǎn)不止于此：2006年，梅花在快速消費(fèi)品市場上的單月銷量連續(xù)突破1000噸和2000噸大關(guān)，而年終盤點(diǎn)，1.5萬噸的總銷量，已經(jīng)是2005年的兩倍了！

　　梅花的中國味道

　　在采訪中，每一個梅花人都在反復(fù)強(qiáng)調(diào)著節(jié)約、節(jié)約再節(jié)約。在品牌推廣這個花錢如流水的領(lǐng)域，梅花會下多大的本錢？雖然是世界最大的味精企業(yè)，在快速消費(fèi)品市場上，梅花卻是一個不折不扣的新兵。但是，這個新兵卻身強(qiáng)力壯，實(shí)力雄厚。即使是在崇尚包裝的快速消費(fèi)品市場上，孟慶山還是堅(jiān)信，實(shí)力才是決勝于千里之外的唯一因素。

　　2006年11月，梅花“四王”系列產(chǎn)品(涼拌王、調(diào)餡王、燒烤王和火鍋王)正式上市。同時(shí)，梅花還推出了目前國內(nèi)最高檔的味精產(chǎn)品：金牌大廚。這讓普通消費(fèi)者一家只有一袋味精的習(xí)慣成為了歷史。

　　通過產(chǎn)品、渠道和價(jià)格體系的重建，梅花具備了沖擊一線品牌的實(shí)力。但是，味精市場良莠不齊，許多雜牌甚至包括一些名牌產(chǎn)品的味精含量都不符合國家標(biāo)準(zhǔn)，梅花不得不從最基礎(chǔ)的教育消費(fèi)者、培育市場做起。

　　味精產(chǎn)品的國家標(biāo)準(zhǔn)只有兩種規(guī)格：80%的味精含量和99%的味精含量。但是，市場上卻經(jīng)常能見到一些所謂的“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，比如70%的味精含量的產(chǎn)品。這大多是一些企業(yè)為了節(jié)約成本而推出的添加了食鹽的產(chǎn)品。在一些區(qū)域市場上，此類產(chǎn)品甚至依靠低價(jià)成為了市場主流。為此，梅花聯(lián)合一切可以聯(lián)合的力量，甚至包括主要的競爭對手，開展了各種規(guī)范味精市場的專項(xiàng)整治活動。

　　2007年1月1日，在中央電視臺的“天天飲食”欄目中出現(xiàn)了梅花味精的標(biāo)志。僅此一項(xiàng)，梅花在2007年就要投入1000多萬元。時(shí)間回溯到幾年前，對所有梅花人來說，這似乎是無法想象的。

　　在采訪行將結(jié)束的時(shí)候，我們聽到了最后一條關(guān)于梅花的信息：梅花集團(tuán)決定對營銷公司業(yè)績突出的14名銷售人員給予股權(quán)獎勵，工作滿5年后，獲得的所有

　　2007年3萬噸、2008年6萬噸、2010年10萬噸……這就是梅花在快消品市場上的新目標(biāo)。對絕大多數(shù)味精企業(yè)來說，這都是一個遙不可及的夢想。但是，對于創(chuàng)下了13年凈資產(chǎn)增長110倍的梅花而言，這個目標(biāo)并不遙遠(yuǎn)，讓這個夢想變成現(xiàn)實(shí)的唯一障礙似乎只是時(shí)間問題！-

　　(感謝上海奇正康有正先生對本文的大力支持)