對于價格戰(zhàn), 沃頓商學院營銷學教授張忠(Z. John Zhang)和上海中歐國際工商學院的營銷學教授周東升認為, 西方企業(yè)與中國企業(yè)是截然不同的兩個世界。張教授介紹說, 在西方, 企業(yè)都在避免引發(fā)價格戰(zhàn), 因為大家一致認為, 價格戰(zhàn)的爆發(fā)會給公司帶來災難性的后果, 并導致管理理性化的失敗。在《財富》雜志中, 曾有一篇文章強調了這一主導理念, 并提出疑問:“價格戰(zhàn)會帶來什么好處?”答案是:“什么好處都沒有。”

　　在中國, 很多公司因引發(fā)價格戰(zhàn)而博得名聲, 價格戰(zhàn)的爆發(fā)被視為一種合法且有效的企業(yè)戰(zhàn)略。在價格戰(zhàn)的行話中,“勝利而歸”意味著贏得最多的客戶、獲得最大的市場份額且抬高利潤。

　　在區(qū)分成長市場與成熟市場中的價格戰(zhàn)時, 必須考慮兩個重要因素。第一個因素是每一銷售區(qū)域的市場狀況, 其次是每一銷售區(qū)域內客戶對于價格的敏感度。

　　“中國企業(yè)擅長打價格戰(zhàn)。在過去10 年中, 中國的市場不斷成長, 由此引發(fā)價格戰(zhàn)。中國的這種商業(yè)環(huán)境向各企業(yè)提供了許多贏利機會, 使得他們紛紛打起價格戰(zhàn), 磨煉技能。在一個成長市場中, 各種良莠不齊的企業(yè)相互競爭, 所以必須采取措施進行行業(yè)整合。唯一的途徑是發(fā)動價格戰(zhàn), 以降低價格, 將效率不高的公司擠出市場。”張教授分析說。

　　但是, 正如張教授所言, 西方市場是一個比較成熟的市場, 因此市場中的競爭是“勢均力敵的競爭對手之間展開的寡頭競爭”。所謂的成熟市場不采用價格戰(zhàn), 而是“鼓勵制訂營銷戰(zhàn)略時使用更多的技巧”, 這有助于解釋為什么價格戰(zhàn)會受到反對。

　　“中國客戶對價格非常敏感。通過降低價格, 可以獲得更多的銷售收入。”張教授說，“但是, 美國市場中的客戶對價格不是很敏感，美國市場是一個多層次的市場。雖然你可以通過降低價格贏得一些銷售收入, 但是吸引的客戶規(guī)模與中國相比不可同日而語。”

　　因此, 張教授認為與中國企業(yè)及其產品競爭的西方企業(yè)和在中國有業(yè)務的企業(yè)都應該了解“價格戰(zhàn)”的思維方式，“你必須了解中國企業(yè)是如何將價格戰(zhàn)視為一種策略武器來運用的, 如此你才能更有效地應對價格戰(zhàn)或是從根本上避免它”。

　　贏家案例

　　格蘭仕1995 年在中國市場的份額為25%, 公司處于健康成長軌道上, 比其主要競爭對手惠而浦更為精益求精。公司的多數(shù)高級管理層偏向于采取一種安全且穩(wěn)定的增長戰(zhàn)略以維持較高的利潤率(30% 至40%)。但是有少數(shù)人贊成價格戰(zhàn), 經過激烈的討論后, 首席執(zhí)行官同意采取價格戰(zhàn)。結果, 賭贏了。從1996 年至2000 年底, 格蘭仕共發(fā)動了5 場價格戰(zhàn), 因此成為全球最大的微波爐生產廠家, 在全球市場上占有約30% 的市場份額, 在中國市場占有76% 的市場份額。

　　格蘭仕為什么最終選擇了價格戰(zhàn)策略? 張教授與周教授認為, 原因是微波爐市場將會因為“大部分的中國家庭都將對廚房實行現(xiàn)代化革命”而不斷增長。格蘭仕“預測大幅降價將會使銷售量增加一倍”。此外,格蘭仕著眼未來發(fā)展, 以期“在獲得成長機會之前”, 通過價格戰(zhàn)淘汰市場上較小的競爭者從而對整個行業(yè)進行整合。

　　最后, 就在市場中建立成本優(yōu)勢而言, 一場規(guī)劃及實施良好的價格戰(zhàn)會給格蘭仕帶來眾多益處。如何帶來益處? 通過降價, 格蘭仕的銷售量會大幅增加, 格蘭仕可以從實力較弱的競爭對手處贏得客戶。而且通過在“生產、銷售與零部件采購”上采用規(guī)模經濟,“首要的好處是降價可以帶來更多的利潤”,這有助于格蘭仕降低單位成本。

　　格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)時貨源充足。在銷售淡季8 月份發(fā)動第一場價格戰(zhàn)之前, 格蘭仕提前兩個月對生產線實施三班制全天候運轉, 這著實讓市場吃了一驚。“你必須注意價格戰(zhàn)中的蛛絲馬跡。”張教授說，“當廠家考慮發(fā)動價格戰(zhàn)時, 它們必須做好各項準備,例如積累存貨, 加速生產, 理清銷售渠道, 因為它們需要確保在價格降低時, 可以向市場供應足夠的產品。”

　　在5 場不同的價格戰(zhàn)中, 該策略都奏效了—銷售增長、單價降低、利潤攀升。張教授介紹說， 公司成功的關鍵在于“采取一種簡單且系統(tǒng)的定價方法以抬高銷售量”。

　　任何價格戰(zhàn)的關鍵在于“大幅降低價格”, 張教授補充說，“當你將價格作為一種工具使用時, 你必須降低一個巨大的幅度—10% 至20%。如果降低1% 或2%，沒有人會認為你正在引發(fā)一場價格戰(zhàn)。”

　　最終, 價格戰(zhàn)可能會改變市場中消費者的格局。張教授介紹說:“當價格戰(zhàn)開始時, 微波爐被視為一種

　　因規(guī)劃而成功的價格戰(zhàn)

　　張教授與周教授藉由這兩個實例, 發(fā)展了一套公式以幫助公司計劃并實施價格戰(zhàn)。該公式有助于確定收支平衡售價點及在發(fā)動價格戰(zhàn)時需要的重要變量( 包括降價幅度及與降價相關的邊際成本的減少)。該公式被稱為增量盈虧平衡分析(IBEA), 表明價格戰(zhàn)不是靠運氣驅動的, 而是認真規(guī)劃與實施的結果。張教授介紹說:“與其他任何商業(yè)策略一樣, 價格戰(zhàn)是否能奏效取決于各種環(huán)境因素。”

　　張教授指出, 航空與電腦行業(yè)最近引發(fā)了價格戰(zhàn), 結果喜憂參半。盡管電腦價格戰(zhàn)看起來很成功, 但是航空業(yè)引發(fā)的價格戰(zhàn)“導致了慘重的損失。雖然行業(yè)不斷整合且競爭公司的數(shù)量不斷減少, 但是沒有人贏利”。正如張教授與周教授在其論文中所述:“當成本效益欠佳的公司被逐出該行業(yè)時, 引發(fā)價格戰(zhàn)的公司可以贏得更大的市場份額。價格戰(zhàn)會使一個行業(yè)中所有的公司都處于緊張狀態(tài)。但是, 效率較低的公司將首先崩潰, 存活下來的公司將增大其市場份額。”

　　價格戰(zhàn)不必持久進行。“一種‘震懾行動’策略可以迅速地使效率低下的競爭對手退出市場, 因為任何抵抗不是徒勞就是毀滅性的。”張教授與周教授建議說。盡管一般而言, 市場份額增加, 價格戰(zhàn)就會成功,“但如果公司不能通過發(fā)動價格戰(zhàn)而增加市場份額, 那么不是在任何情況下都會賭贏。在公司價格戰(zhàn)的計算中, 另一個重要因素是行業(yè)需求的變化。當價格戰(zhàn)爆發(fā)時, 即使市場中所有的競爭對手勢均力敵,全都效仿降價策略，以致沒有公司可以獲得任何額外的市場份額, 但是如果公司充分地擴大其行業(yè)需求, 那么仍舊可以從價格戰(zhàn)中獲益”。

　　兩位教授認為:“整個一代的中國公司的管理者們已經在以成長市場、成本效率不同的異類的公司及具有巨大規(guī)模經濟效應的新技術為特征的商業(yè)環(huán)境中成長起來了。中國的這種商業(yè)環(huán)境向各企業(yè)提供了許多贏利機會, 使得他們紛紛打起價格戰(zhàn), 磨煉技能。而在西方市場中, 勢均力敵的競爭對手之間展開的寡頭競爭則更傾向于在制訂營銷戰(zhàn)略時使用更多的技巧。在這兩種市場中, 盡管公司最終會選擇不同的策略, 但是他們都在考慮同樣的因素。”

　　本文經賓夕法尼亞大學沃頓商學院下屬的“沃頓知識在線” (www.knowledgeatwharton.com.cn) 授權刊登