一個公益活動是否有創意，安利衡量的標準有四個：員工能夠參與，媒體有新聞點，政府支持，受助者獲益。在此基礎上，明確捐贈領域和受贈對象，審慎選擇公益合作伙伴并與之建立良好的合作關系。對于操作公益營銷，安利已經形成了一套高效的公益事業操作系統，采用項目管理模式監督資金流向，保證每年銷售額千分之一點五左右的公益資金用在合適的地方。

　　文/本刊記者潘加欽 劉波濤 發自廣州

　　“南極科察隊發來新年賀電，感謝安利一貫支持！”

　　“健康快車捐助進行中……”

　　“安利(中國)贊助新春慈善音樂會預告……”

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　　打開安利(中國)的官方網站，記者發現了一個有趣的現象：在與企業有關的最新資訊中，公益活動的資訊多于商業活動的報道。

　　從1995年成立至今，安利(中國)已經有11年的歷史。據統計，在這11年間，安利(中國)直接投入了上億元資金用于公益事業，開展的公益活動高達2000多項。

　　難怪有專家提出：“

　　在一個陽光明媚的午后，安利中國區總裁黃德蔭，和記者分享了安利(中國)從事公益營銷的經驗與

　　本土化的使者

　　作為一種手段，在公益事業方面進行投入是跨國公司融入中國的有效途徑之一。2006年11月，在《第一財經日報》評選的“最佳本土化跨國公司”名單中，安利排在第7位。對此，黃德蔭毫不否認，“跨國企業要融入東道國的社會生活，獲得有著民族、文化差異的大眾的認同與喜愛，需要通過公益活動來樹立企業形象和商譽商德。”

　　黃德蔭指出，跨國公司進入一個國家，首先必須本土化，而“公益理念最容易打動人”。他還以美國最新進行的一項調查得出的數據作為佐證：“84%的消費者更愿意購買對社會有回饋的企業的產品。”

　　事實上，11年來持續不斷的公益活動也讓安利獲益匪淺。2006年7月，著名調查公司AC尼爾森發布了一項調查報告，報告指出：在北京、上海和廣州的受調查人群中，安利(中國)的美譽度高達83%。

　　自2004年9月第一屆光明公益獎評選以來，安利已連續3年獲此殊榮。光明公益獎評委會相關人士表示：安利對公益事業的持續投入，并積極組織、號召志愿者服務社會，真正用行動對“回饋社會”做出了詮釋，這是安利多次獲獎的關鍵。

　　公益要不要回報？

　　在談及安利因公益事業而獲得了種種社會榮譽時，黃德蔭表示：“還沒有確切的數字統計說明公益事業對中國消費者的影響有多大。”

　　盡管如此，安利負責公益事業的總監付小明卻認為，實踐表明，公益投入的回報是看得見的。在他看來，回報來自四個方面：其一，間接推動銷售，刺激業務拓展；其二，提升企業的品牌形象；其三，員工在公益活動中增強了凝聚力和向心力；其四，在政府關系和媒體關系中，更容易得到認可。這位總監甚至旗幟鮮明地提出：“慈善是一種投資，要有回報。”

　　然而，前一段時間，安利在上海向世界特殊奧林匹克運動會捐款650萬元，安利全球總裁德·狄維士當時接受媒體采訪時指出：“安利從來不在做公益事業之前做回饋效果的評估。參加公益事業是出于信念，是出于企業對社會的責任。在企業履行對社會的義務時，對企業聲譽帶來某種積極影響，只能視為令人高興的副產品，但不能作為參加公益活動的目的。”

　　到底要不要回報？為什么作為負責公益事業的總監和公司老板的說法不一樣呢？

　　對此，安利對外關系事務總監付小明解釋說，這就是慈善家與職業經理人的不同。企業的公益理念源于慈善家，老板作為企業的擁有者，做的是純慈善。“我是受雇于企業的職業經理人，我是幫他看這筆錢花得值不值。” 付小明坦承，這個道理也是他在實踐中慢慢悟出來的。

　　安利公益事業小組的工作任務是根據企業文化理念及經營方略，評估、策劃、執行有利于將企業文化理念延伸、發展、詮釋出來的社會公益活動，樹立回饋社會的企業公民的形象，提高企業的知名度和美譽度。

　　是戰略還是文化？

　　作為樂施好善的企業家，德·狄維士更傾向于把公益當作一種文化。他指出：“雖然操作上專業規范，但我們并沒有將做慈善作為一種企業戰略或者營銷策略。如果是戰略，就要有既定的目標，每年要衡量、統計，看看是否實現了目標。而安利幾十年來熱心公益，只是覺得這是應該做的正確的事，并沒有上升到戰略高度。可以說，我從小就從父輩那里受到積極參與社會公益、履行企業社會責任的熏陶，這是家族傳統，現在已經成為每一個安利員工發自內心的意愿。”

　　用安利中國區總裁黃德蔭的話來說，安利的公益理念源于兩位創始人“分享”和“幫助弱者”的人生信念，多年積累下來，變成了企業文化。

　　自從1959年開業伊始，安利就持續不斷地支持公益事業。德·狄維士表示：“父親在和杰·溫安洛創立安利之前，就樂善好施，這是我們家族的傳統。”狄維士家族的傳統就是力所能及地幫助他人，全家人參加的家庭會議往往會討論慈善事宜，每個孩子都“列席旁聽”，耳濡目染長輩的討論和各種善舉的“出爐”過程。

　　“安利的慈善理念源于家庭生活中的傳統原則。”安利董事長史堤夫·溫安洛也持同樣的觀點。他說，家庭教育使他堅信，作為家庭一員，每一個人都應該承擔家庭責任；作為社會一員，每個企業都應該回饋社會。

　　如何進行品牌經營？

　　雖然從創立之日起，安利就和公益事業密不可分，但真正意義上比較清晰地定位公益事業主題，是從2003年開始的。“以前雖然也投入了不少資金和資源，但并沒有明確的主題。”安利公益事業小組負責人說。

　　為了尋找一個能夠深入持久拓展的公益事業主題，安利特意聘請美國精通“公益事業市場”的研究專家卡羅·庫納女士對中國國情進行詳細研究。從2004年開始，在中國，安利確立了“兒童、環保、健康”三大主題，并把這三大主題視為三大品牌項目進行管理。

　　黃德蔭進一步闡釋道，“兒童代表未來，擁有無限美好的前景”，這與安利的企業理念“為你生活添姿彩”是相吻合的。目前，安利在全球推出了旨在改善貧困地區兒童生存狀況的“愛心手牽手–關愛兒童大行動”。而“健康”“環保”則屬于“中國特色”。付小明指出，中國正處于高速發展階段，“健康”“環保”成了日益突出的社會問題。

　　把公益當作項目來管理

　　零點研究咨詢集團董事長袁岳認為，國內企業的公益活動還很不成熟，往往是老總出面，臨時決定，預算、投向統統不確定。那么，公益活動，是否可以采用項目管理的方式來進行？

　　在公益方面，以項目制推廣品牌，安利公益事業小組對這方面的探索頗為自豪：“我們敢為天下先。”黃德蔭說：“環保、兒童、健康，每個理念都在打造一個大品牌。健康理念有‘紐崔萊健康跑’；兒童理念打造‘安利名校支教’品牌；再比如環保理念，除種植100萬棵樹，打造‘哪里有安利哪里就有綠色’的‘安利林’外，我們還贊助了南北極科考和清掃珠峰的‘登峰造極促環保’活動。”

　　明確捐贈領域和受贈對象，審慎選擇自己的公益合作伙伴并與之建立良好的合作關系，安利形成了一套高效的公益事業操作系統。黃德蔭說：“我們采用項目管理的模式來監督這些錢的去處，這種方式有利于保證我們將每年銷售額千分之一點五左右的公益資金用在合適的地方。”

　　黃德蔭還透露，在安利，公益事業的創意、評估、執行、監督、回訪、檢討等各個環節均有章可循。

　　關于公益活動的創意，安利公益事業小組提出了四個衡量標準：員工能夠參與，媒體有新聞點，政府支持，受助者獲益。

　　目前，海爾、TCL、聯想、華為等一批國內領軍企業致力于走出國門融入全球。記者向安利公益事業小組負責人提出了一個問題：對于本土企業全球化，在公益營銷方面，你有何良策？他認為，國內企業融入國際市場，最關鍵的并不在于政府關系，而在于融入當地消費者。他建議說，國內企業應盡早意識到公益的重要性，把公益作為全球化戰略的有機組成部分，“在國際化過程中，應盡早讓公益、慈善活動把企業和消費者以及利益相關者和諧地聯系起來”。