百思買尋找中國模式 應(yīng)對本土競爭對手集體圍剿

　　本報記者 姜雷

　　無論是上海的旗艦店還是五星電器的高端賣場，對于百思買而言，都是它在中國商業(yè)模式的試驗田。面對本土對手的集體圍剿，百思買的破繭而出，仍需時間考驗

　　2006年12月28日，北美第一大家電零售商百思買位于內(nèi)地的首家門店在上海開業(yè)。橙色的主色調(diào)，寬敞的過道，弧形的柜臺，無論是賣場的環(huán)境還是產(chǎn)品的擺放，處處顯露出其與國美、蘇寧等本土零售商的不同風(fēng)格。

　　三天之后，五星電器照葫蘆畫瓢般在南京推出了首家定位于高端市場的電器專賣店。這個已經(jīng)被百思買并購半年多的本土家電零售商，正在一絲不茍的完成著來自新東家的規(guī)定動作。

　　這只是個開始。今后面對百思買的，是本土對手的集體圍剿。百思買的破繭而出，仍需時間考驗。

　　試水雙品牌

　　從進入中國到開設(shè)首家門店，百思買足足用了三年的時間。早在2003年，百思買就在上海設(shè)立了辦事處。向中國的家電廠商采購商品，成為辦事處當(dāng)時的主要任務(wù)。

　　從采購入手，百思買進一步了解本土供應(yīng)商。到2005年，百思買在中國的采購量占其全球采購的72%，海信、海爾、長虹、廈華等都是它的重要供貨商。

　　其實，中國家電行業(yè)每年5000億元年銷售額，才是吸引百思買下定決心進入中國的最重要原因。從2005年開始，百思買開始在中國尋找門店資源，并欲出手位于北京馬甸的原宜家賣場，但不料中途被黃光裕旗下的鵬潤電器截殺。

　　山重水復(fù)之后，百思買在2006年5月，以1.8億美元的代價控股五星電器。按照雙方的協(xié)定，五星的品牌將保留。這也堅定了百思買走雙品牌道路的決心。

　　五星電器內(nèi)部人士吐露：所謂雙品牌，就是在五星的大本營江浙地帶，仍然以“五星”品牌為主，伺機擴張；而在國內(nèi)一線城市，要以“百思買”品牌同國美、蘇寧競爭。

　　挑戰(zhàn)潛規(guī)則

　　在上海店開業(yè)的當(dāng)天，那些本土的供貨商們，也隱身在人群中。百思買的銷售人員，全部是清一色的百思買員工，并沒有廠家派出的促銷員。那些習(xí)慣了派出促銷員在一線促銷的家電供應(yīng)商們，對于百思買的模式顯然并不太放心。

　　但讓國美、蘇寧和眾多供應(yīng)商關(guān)注的，還是百思買提出的“與供貨商采取先付款后拿貨”模式。這也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴張的“類金融”模式。

　　所謂的“類金融”模式是指家電零售商利用賬期占用供應(yīng)商的資金，并利用這些現(xiàn)金流瘋狂擴張，爭搶門店資源。

　　在家電連鎖專家羅清啟看來，百思買先付款后拿貨，是把經(jīng)營風(fēng)險放在自己身上，使得供應(yīng)商、消費者和自身三者之間實現(xiàn)了共贏。而國內(nèi)家電連鎖銷售企業(yè)在快速擴張的同時，幾乎把經(jīng)營風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給了制造企業(yè)，大大抑制了制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

　　價格爭論

　　根據(jù)上述原則，供應(yīng)商的產(chǎn)品進入百思買后，就完全由百思買來擺放，銷售。這一策略的實施，決定了它必須給予供應(yīng)商更多的利潤，否則就不能吸引更多的供應(yīng)商。

　　這也就不難解釋，在百思買店內(nèi)的商品設(shè)置堅持鎖定高消費人群，那些低毛利的家電產(chǎn)品在店內(nèi)基本難覓蹤影。換句話說，百思買和國美、蘇寧的競爭將不是價格戰(zhàn)的競爭。

　　和君創(chuàng)業(yè)總裁李肅告訴《財經(jīng)時報》：中國家電市場仍處于低端競爭的局面，隨著國美、蘇寧等全國布局的基本完成，家電連鎖必將走向品牌化和差異化競爭的模式。而百思買的進入也將推動這一進程。

　　實際上，即使是飽受國美、蘇寧欺壓的供應(yīng)商們，對百思買的模式也沒有更多的信心。有消息稱，正是因為部分供應(yīng)商不能接受百思買的運營模式，間接導(dǎo)致原本上半年首店的開業(yè)延期至今。

　　百思買似乎還在尋找自己的中國模式，正如其中國區(qū)總裁呂維民所言，我們正在了解這個市場，一旦我們找到好的模式，我們將迅速復(fù)制。這或許也正是本土家電零售商所害怕的。