一個首席市場營銷官的杠桿哲學

　　記者/王琦玲

　　調查顯示，大部分企業擔任CMO(首席市場營銷官) 職位的人，最初的2年是最具挑戰性的。陳繼鈞于2004年9月成為飛利浦中國CMO的第一人。如今，回首過去的2年，一直位于公司轉型風頭浪尖上的陳繼鈞，如何看待這場變革和自己未來的路

　　—《IT時代周刊》對話飛利浦中國CMO陳繼鈞

　　2006年8月16日，一天緊張的高層會議后，站在上海嘉里不夜城21樓的落地窗前，眺望窗外的街燈，飛利浦中國CMO陳繼鈞的臉上洋溢著躊躇滿志的自信。

　　2周前的8月4日，飛利浦在出售了半導體事業部門80.1%的股權后，集團總裁兼CEO柯慈雷宣布了其投資分布意向。這份價值83億歐元的交易，標志著這家跨越了2個世紀的公司開始更加斬釘截鐵的變身——“由一家周期性科技公司，向一個致力于醫療保健和時尚生活領域、注重品牌的公司的轉變。”

　　這次重大舉措無疑再次堅定了飛利浦向市場驅動型公司的轉變。瘦身后的新飛利浦將全力聚焦于醫療保健和時尚消費產品領域。這兩個更具市場

　　早在2003年,這家老牌跨國公司首度在全球設立CMO一職，這成為飛利浦由技術先導向市場先導轉身的一個重要標志。而陳繼鈞也正是在2004年9月加盟飛利浦，成為飛利浦中國擔任CMO的第一人。

　　在一家過去一貫以技術驅動的企業中，CMO及其團隊職能的發揮成為飛利浦能否順利轉型的一個重要杠桿。在中國市場，陳繼鈞成為肩負這個職責的中心人物，也成為2年來，飛利浦中國變革的見證人。

　　威信不在一天建立

　　《IT時代周刊》：飛利浦再度瘦身，分拆半導體業務后，核心業務已明確為醫療保健和時尚生活。這樣的定位，似乎更貼近消費人群，更容易讓品牌形象深入人心。這是否更有利于發揮您以往職業生涯中的市場營銷經驗？

　　陳繼鈞：以往我工作過的企業，如聯合利華、耐克等，都有一套十分成熟、完善的市場營銷體系，我需要做的只是依照這樣的體系去引領團隊提高業績；但在飛利浦，我的工作在于創造和改變——由過去崇尚技術主導向市場主導轉變。這其中甚至包括轉變企業中人的觀念，培養人對于品牌的意識。

　　分拆半導體業務，并不意味著飛利浦的產品將僅局限于個人消費者，我們還是有面對商務伙伴的業務，例如很多醫療器械和照明設備等。雖然，飛利浦在品牌的宣傳上不再強調“科技主導”，而是強調“時尚”、“簡便”等更加人性化的概念，但企業高科技的內質還是依然存在的。因而，我們的營銷策略也應該是多元化和更為豐富的。

　　力圖通過改革來突破企業成長瓶頸的飛利浦，為我提供了一個平臺，是一個激發我巨大興趣的挑戰。盡管我承擔著巨大的壓力。國外曾經有一家咨詢公司做過調查，大部分企業擔任CMO職位的人，最初的2年是最具有挑戰性的，我已經經歷了這一挑戰，而且我對迎接未來的挑戰充滿信心。

　　《IT時代周刊》：既然是挑戰，面對習慣于以技術為主導的企業，再加之您又是“空降兵”，困難一定不少吧？

　　陳繼鈞：當然，要轉變企業以市場為主導的理念，必須先要提高團隊有關市場的知識，這需要花費很多時間和精力。

　　其次，是著手宣傳和品牌策略的整合，塑造“一個飛利浦”的形象。為促進企業轉型，我們設立了營銷委員會，由CMO負責協調。委員會成員是各大業務部門的負責人。第1次召集他們開會的情景讓我記憶猶新。由于飛利浦在中國以往20年的發展，各大業務部門都是相對獨立，所以之間的溝通比較少，對于品牌定位和市場營銷也有著不同的理解。在此情況下，建立個人信譽度，合理處理好與各業務部門的關系，取得他們的支持和信任，十分重要。我不僅不能讓大家們感覺到這陣風會過去，還要讓大家感到變革之風越來越強烈。

　　《IT時代周刊》：對于新飛利浦而言，CMO及其團隊實際上扮演著相當重要的作用，在以市場為主導的企業，他像一個上傳下達的重要樞紐，更像一個各部門之間相互協調的潤滑劑。在各業務部門發展都很強大的前提下，CMO要想真正發揮作用，甚至還需要必要的個人魅力，在與各部門的合作中，您是如何建立起這種必要的信任的？

　　陳繼鈞：其實很簡單，就是充分體現你的價值，并且給公司整體的業務發展帶來好處。舉個例子，目前我們的客服電話號碼由5個減少為1個，客服成本降低了很多。在與銷售渠道合作的時候，我們以一個飛利浦的形象出現，比過去分別去談合作時，可以占據更多的談判優勢。在最初進入飛利浦的時候，我花了3個月去做“市場調查”，搜集各種內外部的資料，向各業務部門提出問題，在充分了解公司現狀后，再提出一些建設性的意見。當各業務部門能體會到切實的效果時，下一步大家在開展工作時，就會更主動地來與我們合作。

　　《IT時代周刊》：有什么與各業務部門之間的良性互動事件給您留下了最深刻印象？

　　陳繼鈞：在今年4月中旬至5月中旬，以足球世界杯為主題開展的飛利浦各線產品的聯合促銷活動，在全國11個城市的70個點促銷，活動期間促銷點的總銷售額比活動前相同時間段的銷售額增長了大約300%。該活動甚至帶動了整個國美商業圈的銷售，這是個很好的開端。只有在互動中讓各業務部門感受到你的價值，才能逐步建立你的信譽度，真正發揮市場驅動的作用，強化一個飛利浦的形象。

　　把握好銷售與品牌間杠桿

　　《IT時代周刊》：以前有人說飛利浦的產品推出相對于宣傳比較滯后。在明確市場為導向后，飛利浦在這方面是否有改觀？

　　陳繼鈞：由于跨國公司中，廣告投放的內容和時間一般由全球總部確定，直接通過相應的廣告公司進行投放，這有時會造成銷售與品牌宣傳的脫節。但這種情況目前在飛利浦得到了很大的改善。

　　例如這次我們在與總部溝通后，將原定于5月7日投放廣告的時間提前，為業務部門的“五一”促銷服務。我們市場部門由原來的僅僅負責執行，轉變為一個強有力的溝通通道。這是企業轉型的一個明確跡象，品牌策略從根本上是必須要兼顧銷售的，甚而要為銷售服務。

　　《IT時代周刊》：您不斷強調品牌策略與銷售之間的關系，在飛利浦具體的品牌宣傳中，是如何兼顧銷售利益的？

　　陳繼鈞：根據全球咨詢機構Interbrand發布的最新年度全球品牌百強排行榜，飛利浦的品牌價值排名已由2005年的53位上升至48位，成為上升最快的企業之一。這很大程度上得益于飛利浦確定以市場為導向，強化“一個飛利浦”的品牌形象。

　　目前我們以“一個飛利浦”的形象，開展了飛利浦旗下電子產品的統一促銷活動，取得了很好的效果。今后還會開展渠道合作計劃，例如利用各產品部門不同的渠道優勢，統一協調，取長補短，從而帶動整個飛利浦系列產品的銷售；與此同時進一步整合售后服務，利用各業務部門各具特色的售后服務網點優勢，最大程度地提高所有飛利浦產品的售后服務質量，促進銷售業績的增長。

　　新事業拓展 強化市場觸角

　　《IT時代周刊》：飛利浦在出售半導體業務之后，重申了通過有機成長和收購的方式、再投資于高利潤增長機會的戰略計劃。在過去12個月中，飛利浦宣布了8次、總投資額為35億歐元的收購(有些尚未完成)，主要集中于醫療系統、照明、消費者健康保健等領域。作為一家以市場為導向的企業，這些收購計劃的預判和制定，在中國市場，是否與您和您的團隊有密切關系？

　　陳繼鈞：在我負責的工作中，有一個部門就是新業務發展部門。目前我們已經在開始組建團隊，我們會定期召開會議，由我來統籌協調——根據市場調研，在核心業務范圍內發掘一些有市場需求的產品和服務，萌發新的商業idea(設計、主意)，或制定相關核心業務的企業收購計劃，通過頭腦風暴形式集思廣益，從而產生一些好的idea，以供企業決策。

　　《IT時代周刊》：開展新事業發展計劃，進一步明確了飛利浦會繼續沿著兩大核心業務的方向前進，這是否代表著飛利浦今后會有進一步的變革舉措？而作為目前尚以高端市場為主的飛利浦，是否會在今后有意收購國內的一些同類型企業，以豐富產品線，適應更多的消費人群？

　　陳繼鈞：飛利浦會圍繞兩大核心業務發展，向著我們既定的目標前進。例如，皇家飛利浦電子公司未來將會把“電子”二字隱去，強化飛利浦新的業務重點和更人性化的企業形象。至于收購國內同類型企業，不排除這種可能，不過，新業務發展部門主要是為企業提供適應市場的好的idea征集，具體的收購還需要決策層判斷。