低毛利時(shí)代酒類經(jīng)銷商的出路

　　王健

　　【一個(gè)現(xiàn)實(shí)】

　　前些天，筆者在服務(wù)陜西一家大中型白酒企業(yè)時(shí)候走訪一位陳姓經(jīng)銷商，當(dāng)她清楚我們的來意后，臉色變得很是難看。“我怕了你們的某某經(jīng)理，搞不過你們”，“做XX酒不掙錢，我算個(gè)帳給你聽聽：給我們的價(jià)格是XX，我們送貨價(jià)就是XX，還有業(yè)務(wù)員提成，終端進(jìn)店費(fèi)、請(qǐng)客等，再加上現(xiàn)在油費(fèi)這么高，做你們的酒根本就不賺錢”。

　　一句話，現(xiàn)在做酒，不管是白酒還是啤酒，利潤較90年代中期大大減少，酒類行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)意義上的低毛利時(shí)代。而作為“惟利是圖”的商家來說，也難怪乎“臉難看”、“話難聽”。其實(shí)，低毛利時(shí)代早已不是新鮮的名詞，早在2000年之后，傳統(tǒng)意義上的低毛利時(shí)代已經(jīng)到來。但是筆者認(rèn)為：中國典型的二元經(jīng)濟(jì)格局造成了中國的經(jīng)銷商團(tuán)體不會(huì)消失，而是會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)型，在未來商業(yè)流通格局中某一高利潤的環(huán)節(jié)擔(dān)當(dāng)重要角色。

　　【兩個(gè)原因】

　　上、下游利益不對(duì)等的博弈關(guān)系。經(jīng)銷商是一個(gè)橋梁。她向上連接了廠家，成為廠家產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的中介。向下又成為終端消費(fèi)者的代言人。低毛利時(shí)代的到來從背后看凸現(xiàn)的其實(shí)是經(jīng)銷商上、下游關(guān)系發(fā)生的博弈關(guān)系。

　　中國白酒行業(yè)經(jīng)歷了幾個(gè)時(shí)期：80年代的產(chǎn)品為王的時(shí)期；90年代初廣告為王的時(shí)期；95年后通路為王的時(shí)期；2000年左右終端為王的時(shí)期；2005年后系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。換句話說，通路為王時(shí)期的到來宣告了中國白酒從求大于供時(shí)期轉(zhuǎn)向供求平衡時(shí)期。這就迫使廠家放下“架子”，以“經(jīng)銷商”為導(dǎo)向，廠家為了能夠獲得通路經(jīng)銷商的支持，滿足經(jīng)銷商的各種需求與欲望。但是到了2000年左右，白酒企業(yè)發(fā)生了急劇變化。供過于求現(xiàn)象凸現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)層級(jí)不斷加劇，廠家發(fā)現(xiàn)，僅僅依靠經(jīng)銷商的力量已經(jīng)不能將產(chǎn)品有效的推銷給消費(fèi)者，很多經(jīng)銷商也變得越來越不“聽話”，嘴里說戰(zhàn)略合作，背地里卻出爾反爾。于是乎，廠家將營銷觸角直接下延，伸到終端，掌控終端。將更多的經(jīng)銷商利潤壓縮，直接給予終端。終端為王的營銷時(shí)代到來。

　　下游關(guān)系：傳統(tǒng)經(jīng)銷商和其下游網(wǎng)絡(luò)及終端是松散式的組合體。其價(jià)值鏈很容易受到現(xiàn)實(shí)利益的沖擊。中國的經(jīng)銷商很多是從以前拉板車起家，和其下游建立的關(guān)系完全是簡單的交易關(guān)系。哪家缺貨，一個(gè)電話，經(jīng)銷商就會(huì)開著車給其送貨。從某種意義上可以說是比較松散的利益關(guān)系。隨著白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)越來越被廠家孤立的深層原因是廠家逐漸繞開自己直接運(yùn)作終端。于是乎，思路清晰的經(jīng)銷商放下原先只是哪家要貨就送點(diǎn)的松散式合作關(guān)系。加大對(duì)自己下游客戶終端的客情關(guān)系，試圖以對(duì)下游網(wǎng)絡(luò)與終端的控制反過來要挾上游廠家。買店、增加業(yè)務(wù)員、增加客情關(guān)系等等，營銷費(fèi)用急劇上升，經(jīng)銷商利潤隨之下降。

　　另一方面，經(jīng)銷商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)加劇了微利時(shí)代的到來。經(jīng)銷商為了完成廠家的銷量指標(biāo)，獲得高額的返點(diǎn)提成，區(qū)域間互相竄貨，低價(jià)傾銷現(xiàn)象隨之出現(xiàn)。這一現(xiàn)象的發(fā)生，對(duì)大經(jīng)銷商來說，相對(duì)來說可以承受，但是對(duì)中小經(jīng)銷商來說，無外乎是致命打擊，價(jià)格越竄越低，利潤越來越微薄。

　　來自上、下游的雙層夾擊，經(jīng)銷商處于尷尬的境地，利潤越來越少，工作越來越多，還會(huì)受到來自上游廠家“惟利是圖”的指責(zé)和下游網(wǎng)絡(luò)、終端“不合理”的要求。正如，很多經(jīng)銷商所說，現(xiàn)在生意越來越難做，做什么酒都不掙錢。錢都給廠家和終端掙去了。但是，通過我們對(duì)目前整個(gè)中國商業(yè)流通現(xiàn)狀的分析，經(jīng)銷商要想改變目前微利狀況，不是沒有思路的。低毛利時(shí)代經(jīng)銷商的三個(gè)出路。

　　【三個(gè)出路】

　　第一種模式：“廠商”深度合作模式。

　　這種模式適合對(duì)于那些在某一區(qū)域具有一定的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和實(shí)力的經(jīng)銷商。在低毛利時(shí)代到來之際，選擇那些和自身定位比較接近或者吻合的廠家進(jìn)行深度戰(zhàn)略合作。通過參股、控股等形式，與信譽(yù)高、產(chǎn)品好、有前途的酒類廠家實(shí)行聯(lián)合。向?qū)崢I(yè)擴(kuò)張，從經(jīng)銷商起步到成為實(shí)業(yè)家，已成為經(jīng)銷商成長的一條重要途徑。因?yàn)檫@種方式酒類廠家也是歡迎的。他能夠有效地啟動(dòng)和維護(hù)某一市場(chǎng)。譬如，陜西太白酒業(yè)集團(tuán)就是采取這種方式廠商深度合作模式，區(qū)域市場(chǎng)大經(jīng)銷商被吸引為公司的股東，甚至成為董事會(huì)成員，最終成為戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這樣就能夠博取廠家充分的信任。對(duì)經(jīng)銷商來說，就可以充分利用廠家的資源以及品牌，廠家也愿意給予經(jīng)銷商充分的利潤空間與支持，最終在廠商的共同努力下，成功啟動(dòng)和維護(hù)了區(qū)域市場(chǎng)，獲得雙贏的目的。經(jīng)銷商的利潤與目標(biāo)得到了充分的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)那些中小經(jīng)銷商來說，這種模式將不會(huì)發(fā)生作用，因?yàn)槟愫蛷S家談判的砝碼不夠。

　　對(duì)于區(qū)域中小經(jīng)銷商來說，“商商”深度合作模式將是解決低毛利問題有效方法。未來經(jīng)銷商要想真正意義上立足商業(yè)流通市場(chǎng)，就必須從根本上改變目前松散式的合作關(guān)系，必須能夠真正形成和下游終端，乃至經(jīng)銷商之間的深度合作問題。組建經(jīng)銷商聯(lián)盟是未來商業(yè)流通的一個(gè)必然趨勢(shì)。因?yàn)椋�低毛利的直接原因是通路環(huán)節(jié)之間惡性競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。因此，只有規(guī)范經(jīng)銷商之間不規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)，才能真正解決經(jīng)銷商的微利狀況，才能從根本上解決經(jīng)銷商生存的長遠(yuǎn)問題。2005金銷獎(jiǎng)獲得者――浙江商源食品飲料公司就是典型代表。

　　第三種模式：“產(chǎn)品線”深度分銷模式。這種模式比較適合那些二、三線市場(chǎng)的經(jīng)銷商。因?yàn)橐痪�市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈，市場(chǎng)投入與風(fēng)險(xiǎn)都很大。而在廣大的二、三線市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局和一線市場(chǎng)相比，就相對(duì)較為緩和。因此，經(jīng)銷商可以選擇時(shí)機(jī)，將營銷的觸角伸向二三線市場(chǎng)。以豐富的產(chǎn)品線組合、完善的售后服務(wù)占據(jù)二、三線市場(chǎng)。而對(duì)一線市場(chǎng)的經(jīng)銷商來說，有效的產(chǎn)品線組合是未來致勝市場(chǎng)的法寶，

　　渠道扁平化是現(xiàn)代商業(yè)流通的一個(gè)趨勢(shì)。渠道扁平化的背后就是要求經(jīng)銷商更具有現(xiàn)代商業(yè)意識(shí)和營銷思路。換句話說，現(xiàn)代白酒企業(yè)在不斷樹立自己的品牌，同樣，對(duì)于經(jīng)銷商來說，也要不斷樹立自己的專業(yè)化和品牌形象。這幾年，連續(xù)推出的第一、第二屆金銷獎(jiǎng)無外乎是對(duì)經(jīng)銷商群體的一個(gè)信號(hào)，樹立經(jīng)銷商品牌時(shí)代的到來。企業(yè)品牌的樹立帶來的是消費(fèi)者的認(rèn)同和消費(fèi)，經(jīng)銷商品牌的樹立帶來的是廠家的追隨的消費(fèi)者的信賴。筆者相信，作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商來說，只有真正意義上從樹立品牌的角度思考自身的發(fā)展，解決短時(shí)間的低毛利將不是問題。