找到產品利潤點

　　憑借某款產品一勞永逸地為企業印鈔的時代已經一去不復返了。

　　現在是“速食市場”的天下：一個產品的生命周期被不斷壓縮，需求則是越來越挑剔。

　　如何才能找到產品利潤點？

　　這個問題的潛臺詞其實就是如何保證產品不斷重演生命周期的成長期亦或成熟期。顯然，從產品設計與包裝上來講，這與產品的定位密不可分。

　　本文介紹的凸現定位戰略、關聯定位戰略以及隱匿定位戰略，在激活產品利潤方面各具特色又頗有成效，它們以出人意料的方式對產品進行了重新定位，將產品從衰亡期的泥潭中解救出來，使其重返成長期。對于新產品，則可以使其躍過可能延緩消費者接受的種種障礙，迅速進入成長期。

　　綜述

　　定位改變命運

　　在產品的世界里，從搖籃到墳墓的生命周期已是越來越短暫，這種短暫有時都會令消費者感到窒息，一種產品的歡歌往往就是另外一種產品的悼詞。“不是產品‘菜’，而是這個世界變化快”。

　　當NEC于2004年推出一款號稱“世界上最薄的手機”——N900的時候，它認為自己已經看到了手機市場的發展方向。NEC的眼光確實很獨到，但它有些過于自信了。隨后不出一年，摩托羅拉V3就為這個市場再次奉獻了一款世界上最薄的手機。其后果就是N900從市價8000多元垂直下降到1000多元，從而又獲得了一個“世界上降價最快手機”的稱號。

　　杰克·韋爾奇說，在被迫改變之前，要主動改變自己。事實上，無論是摩托羅拉還是NEC，這些久經沙場的創新原教旨主義者從來就不敢在“改變”一事上怠慢自己，而問題在于如何迅捷、有效地“改變”。《進化論》里那段著名的最終定論或許能夠暗示這種改變的現實意義：存活下來的不是那些最強壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化做出最積極反應的種群。

　　市場總是風云莫測，一個企業的“積極反應”就是能夠持續地在自己的產品或服務身上做文章，不斷拓深使用價值和價值的內涵和外延，從而通過延長產品的生命周期來延長企業的生命周期。一個企業的壽命和它產品的壽命息息相關，而產品的壽命即生命周期似乎永遠也逃脫不了一個看似難以改變的宿命：導入期、成長期、成熟期和衰退期。

　　對于企業來說，把命運掌握在自己手里首先就是把產品的命運掌握在自己手里。如何打破產品生命周期的世俗定義，迅速把產品從搖籃里催生到江河湖泊中搏擊或者把產品從墳墓邊緣拉到陽光地帶，這應該是衡量一個企業善不善于改變的圭臬，也是試探其利潤源泉的一把公尺。

　　凸現定位：不走尋常路

　　跟隨者的優勢是能夠節省成長開支，但其悲哀是以拾人牙慧為生。換句話說它永遠都活在別人的生命周期里，它在新陳代謝方面總是比別人慢半拍。跟隨者若想成為領先者，就需要重構產品屬性，從而超越生命周期的限制。這就是凸現定位戰略。

　　由跟隨者一越成為領先者，農夫山泉的歷史走向對幾乎所有中國品牌均有啟示意義：棄除一些被同行視若珍寶的產品屬性，把一兩項只有增強型產品才擁有的屬性融入其中，從而使其產品在同行業中樹立了“不同尋常”的消費體驗。

　　2000年前的飲用水領域由純凈水主導，樂百氏、娃哈哈是兩大領先品牌，跟進品牌無數，均難有大的作為。農夫山泉的品牌戰略轉折點出現在2000年4月24日，經過細密的籌劃，當天企業宣布停產純凈水，開始了“天然水”定位品牌的打造。天然水含有多種“人體必需微量元素”，是明顯針對純凈水品牌爭奪顧客的戰略，這使農夫山泉站在了娃哈哈、樂百氏對立面，而不是簡單的跟進。首要一點，農夫山泉在水源獲取上布下重兵，分別掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠湖四大優質水源地，確保了在天然水經營上的戰略優勢。同時，農夫山泉在營銷上也實行了環環相扣的整合：以學生為初始切入人群，因為家長更擔心純凈水缺乏微量元素會影響孩子生長與發育；產品價格明顯高出純凈水，凸現出天然水比之更適合人體需要因而更好；推廣上加強天然水與純凈水比較，增進大眾對飲用水成份的關注意識。當在天然水定位上形成較強的戰略配稱，甚至影響到競爭對手犯錯跟進時，農夫山泉拉低價格，迅速坐穩飲用水第一品牌交椅。

　　這種凸現自己獨創屬性的產品改造路徑，無疑為企業開拓了新的利潤渠道。而在這方面，農夫山泉的系列產品——農夫果園，更是青出于藍而勝于藍，這是本期我們重點解讀的案例之一。

　　關聯定位：放大價值

　　關聯定位就是有意使產品與不同的產品類別建立關聯，使其脫離原屬類別，從而改變產品的消費方式和競爭方式。

　　NEC在手機領域嘗了敗仗，但它的POS(收款機)機在業內卻是獨領風騷。POS行業競爭越來越激烈，商業企業在不斷整合，客戶越來越集中，而POS機已經非常標準化、同質化，多個競爭對手圍著越來越少的客戶在談判，價格越來越低，實在沒法做下去。

　　NEC將其生產的POS機變了模樣，面對付款人的提示屏足足有一本雜志封面大小，最上方是收款的金額提示，下方的一大塊面積播放廣告片，左側還有天氣預報。當大家都在慢慢排隊時，可以欣賞廣告片。

　　而現在，NEC公司把POS機當作廣告牌操作，它的利潤來源就不再是微薄的、一次性的機器銷售，而是源源不斷的廣告收入。而且，正是因為商業企業在整合、集中，較少的客戶控制了更多的門店，它的廣告“圈地”速度會比以往快得多。毋庸置疑，NEC通過重新激活產品找到了新的利潤點。

　　在接下來的案例中，我們將會看到一家糅合了數碼體驗中心的烤魚店——漁家坊，它在傳統烤魚店的價值方面獨樹一幟，其結果自然而然也就是放大了而不是縮小了這種店鋪價值。

　　隱匿定位：一石二鳥

　　有些產品容易讓人不識廬山真面目，但它們卻取得了成功。

　　做父母的總是告誡孩子們不要把食物當作玩耍的對象，這一習慣代代相傳。亨氏公司卻在2000年專門推出一種供孩子玩耍的番茄醬，讓這種習慣開始“瓦解”。這種番茄醬有綠色、紫色、橘黃色、粉紅色和深青色等多種顏色，可謂是色彩斑斕；裝在艷麗的、可積壓的塑料瓶中銷售，瓶嘴的設計也很適合孩子們使用。亨氏公司在廣告中強調了這種產品的創造性用途：鼓勵孩子們用它在面包上寫自己的名字，或者畫畫。這立刻讓孩子們認識到這種番茄醬不僅僅是一種食品，而且是一種可食用的玩具。這種番茄醬成為亨氏公司有史以來最成功的產品之一。有些家庭過去常常每次只買一瓶番茄醬，然后吃上好幾個月，現在，他們開始每次買上好幾瓶不同顏色的番茄醬，在幾天之內就吃個精光。

　　此后，其他公司紛紛效仿亨氏的做法，推出一些顏色稀奇古怪的食品，但都沒有成功。因為他們沒有弄清楚：這種番茄醬的成功，跟標新立異的顏色并無多大的關系，真正起作用的是通過隱匿定位改變了產品類別。它已不再是單純的食品，更是一種玩具。

　　同樣，指甲鉗一向被歸類為日用小五金，但當它的外形酷似掉墜的時候，它的產品價值也就隨之得到最大限度地釋放，從而其生命周期也獲得了提升。在這方面，圣雅倫公司對指甲鉗的首飾化改造正體現了隱匿定位的真意。

　　現有產品給新的定位留下了可乘之機，本文介紹的這3種戰略恰恰能夠幫助企業抓住這種機會。條件成熟時，企業可以利用它們發動攻勢，打破產品類別的傳統界限，從而改造這個類別。企業在使用定位戰略成功地破壞原有類別之后，會開辟出一個利潤豐厚的市場，并讓原來的競爭對手陷入手忙腳亂的尷尬境地。

　　現在看來，對于手中的產品來說，不是缺少利潤機會，而是缺少發現。給產品加一雙想象的翅膀，你會發現產品利潤將源源不斷。

　　路徑

　　農夫果園：穿別人的鞋，走自己的路

　　農夫果園能夠在百花齊放的中國飲料市場中別開天地，就在于它堅持對產品屬性的特異追求。在眾多果汁為標榜“一種水果一種營養，一種營養全面吸收”而源源不斷地推出橙汁、荔汁、椰奶等新產品時，農夫果園反其道而行卻推出了三種果蔬合而為一的果汁。農夫果園的這種追求完全是開放式的，在某種程度上它不是在創造個性，而是棄除一些被同行視若珍寶的產品屬性，把一兩項只有增強型產品才擁有的屬性融入其中。這種打破常規的屬性組合 ，使得農夫果園在入市以后很快確立了自己的勢力范圍

　　因為一瓶果汁，促成了一段戀情的死灰復燃。這是一個真實的故事，故事的女主角在她的博客里寫道：握著他在烈日里遞給我的這瓶果汁，讓我想起了兩年前我們邂逅時的那一幕，當時他也是遞給我一瓶農夫果園……

　　這有點像一個廣告片斷，但不可否認的是，農夫果園本身的電視廣告的的確確要高明許多，簡直就是深入人心。這種號召力完全可以歸結為一句話：農夫果園，喝前搖一搖！

　　當百事與可口可樂、碳酸飲料與茶飲料、茶飲料與礦泉水在各個區間市場打得你死我活、難解難分之際，農夫果園悄無聲息地在中國飲料市場上確立了自己的位置。農夫果園2003年一上市，即引起市場轟動，是當年最為成功的飲料新品牌之一，列2003年市場綜合占有率第七位，作為競爭激烈的飲料市場中的新生力量，這樣的成績是相當成功的。而在這一兩年里，農夫果園更是高歌猛進，市場份額穩步提升。

　　有人說這應該歸功于產品廣告的策劃宣傳，畢竟對于一瓶新飲料將近1億元的廣告投入這在國內并不多見；也有人說這應得益于農夫果園的“哥哥”——農夫山泉，認為沒有“農夫”系列的前期造勢，就不會有農夫果園的今天。事實上，這些說法都不無道理，無論是對策劃營銷的大力栽培，還是對品牌鏈條的充分利用，農夫果園的成功肯定是有跡可循的，但真正能夠讓它落地生根、自成一派的理由，恐怕怎么也脫離不了它與生俱來的產品屬性。

　　伺機而動

　　從競爭的角度看，農夫果園在進入市場之前早有匯源果汁，后有諸多大牌企業：可口可樂推出的酷兒、康師傅、娃哈哈、統一等等，幾乎都強勢進入并占領了果汁飲品市場。但這并不意味著市場已經飽和。有調查數據表明，自2000年開始，我國飲料家庭購買率中比重增長最快的飲料就是果汁類飲料，而同期另有數據表明，近年我國飲料平均每戶購買金額支出增幅最大的也是果汁類飲料。

　　從飲料發展的階段看，果汁飲料即將進入快速的發展階段，在2001-2002年茶飲料大行其道的同時，果汁飲料也正在快速發展，并大有成為主角之意。同時，果汁飲品無論在增長速度還是消費量都已經開始進入了黃金時段，也就是進入了收獲期。也就是說產品基本教育已經完成，進入市場收獲期的時段即金牛期。而處在金牛期的果汁系列飲品是跟隨的最佳品類，因此，2003年開始，眾多廠家蜂擁而至，果汁飲料層出不窮。

　　事實上，在2002年的時候，果汁飲料已經成為第四代飲品的主流，尤其是PET包裝的果汁勢頭已經蓋過了茶飲料，在2001年到2002年短短的兩年時間里，果汁飲料的產銷售量已經超過了200萬噸。

　　然而，金牛期還有一個更大的特點就是競爭激烈。聚集了眾多知名廠家和品牌的果汁飲料市場，2003年已呈惡戰之勢。國際上的品牌酷兒繼續加大力度，進行推廣。統一、康師傅、娃哈哈、第五季、匯源等企業也都蓄足了彈藥，等著大干一場。加上其他眾多的果汁飲品廠家，等著跟隨主流產品，收獲一杯羹。

　　在這樣的情況下，農夫果園上市可謂紅火，幾乎再現了農夫山泉上市時的黑馬角色。所以，市場在競爭對手的培育下，已經趨于成熟，但漏洞似乎同時顯現。

　　見招拆招

　　索尼創始人井深大一曾說，對索尼，對從事任何商業的企業來說，成功的關鍵是不要永遠跟著別人走。事實上，一個新產品的命運更是如此。當某種新產品在原有的市場格局中破繭而出，決定它命運的“關鍵”就是它與同類產品在客戶或消費者心中有多強的替換關系。這種替換關系越強，這個新產品的特異性就越弱；相反，這種關系越弱，這個產品的特異性也就越強。農夫果園能夠在百花齊放的中國飲料市場中別開天地，就在于它堅持對產品屬性的特異追求。實際上，這種追求完全是開放式的，在某種程度上它不是在創造個性，而是在借鑒、利用、整合別人的個性，進而開拓和確立了自己的勢力范圍。

　　在飲料市場上，以果汁飲料為代表的第四代飲品可謂琳瑯滿目、花樣繁多，但這些同類產品之間的區分度基本也很清晰，一種果汁來自一種果子。因為橙子有了橙汁，因為荔枝有了荔汁，因為椰子有了椰奶。這種產品分布業態表面上棱角分明，實際上反映的是一種產品概念，一種商業模式。

　　在這種局面下，農夫果園的一炮打響顯然有了可能。因為它是中國市場上第一次明確提出將三種果蔬合而為一的果汁。番茄＋胡蘿卜＋橙子，這種三位一體的果蔬組合打破了市場上“一種水果一種營養”的單一格局，提出了“多種水果多種營養”的營銷概念。且不說多種水果比一種水果究竟有多大意義上的營養價值，單是這種令人耳目一新的產品構造及其消費體驗，就足以彰顯自己不同凡響的市場角色。事實上，農夫果園對這種產品屬性的集成創新并沒有停頓下來，番茄＋草莓＋山楂，菠蘿＋芒果＋番石榴等等產品類別迅速推向市場，基本上已經斷絕了后來者的市場空間。

　　設計內功

　　如果說農夫果園對同類產品屬性的整合是一種見招拆招，那它對自身產品屬性的凸現則是一種內功修煉。

　　作為一種混合飲料，農夫果園對原料的選取可謂精益求精。橙來自巴西，那里土質肥沃，四季光照充足，降水充沛，擁有世界最好的種植和采收設備；番茄、胡蘿卜，來自天山北坡逆溫地帶，使用天山的雪水灌溉，無污染；芒果、菠蘿和石榴來自海南、廣東、福建生態農業示范區，全部使用有機肥，安全健康，風味獨特；蘋果，來自大西北海拔800-1000米高山果園，無農藥和其他化學品污染，為世界五大優質蘋果產地之一。

　　對使用價值來源的多樣性選擇，其實也體現了農夫果園整合產品屬性的一個方面。這種整合的結果傳遞到產品價值鏈的終端，就是對消費者的有效鎖定。由于所選果蔬的獨特品質，反映到加工后的成品上，就是農夫果園的與眾不同。這一點對于定位目標消費者至關重要。我們知道，農夫果園的果汁濃度為30%，與100%果汁相比，30%農夫果園混合果汁口感更清爽；與10%果汁含量飲料相比，30%農夫混合果汁營養更豐富，口味更濃郁。 這種“瞻前顧后”的含量搭配，實際上已將青少年偏愛高濃度果汁的口味與中老年喜歡清淡口味果汁的習慣有機地結合起來了，從而將自己的目標客戶的外延向兩個方向展開，這無疑為農夫果園打造自己的高溢價優勢埋下了伏筆。

　　農夫果園對自己內功的修煉應該說是細致入微，這不但體現在果汁上，也體現在對果汁瓶子的設計上。一般來說，人體舌頭的味蕾分布是不同的，不同部位的味蕾擔負不同的味覺職能。比如說舌尖是感受甜味的，舌的兩側是感受酸味的，舌根是感受苦味的。而農夫果園為自己量身定做的38mm的大瓶口，使消費者在品嘗農夫果園時，能使整個口腔在同一瞬間充滿果汁，讓味蕾徹底品嘗到果汁原味，而普通果汁飲料瓶口大多為28 mm。農夫果園以非常人性化的設計，把自己對產品內涵的理解展現得淋漓盡致。

　　鏈接

　　凸現定位戰略：企業不需要沿襲不斷增加產品屬性的老路，而是另辟蹊徑，棄除一些被同行視若珍寶的產品屬性，把一兩項只有增強型產品才擁有的屬性融入其中。這種打破常規的屬性組合，能夠改變產品在同一個類別中的競爭地位，并促使產品從生命周期的成熟期重返成長期。此定位能讓產品取得獨特的定位，但這并不會導致它脫離原屬類別。

　　案例一：家具零售店一般都雇傭了大量促銷人員，幫助顧客測量家具尺寸，推薦備選家具；在顧客買了新家具后，還會送貨上門，甚至還負責把舊家具運走。而宜家店內不僅沒有促銷人員，還需要顧客用宜家提供的一次性卷尺，自己動手測量家具尺寸；品種也不那么豐富，家具只有幾種基本款式；并且不提供送貨服務，顧客必須自己搬運笨重的家具，大部分家具還要自己組裝，而且別指望家具能夠經久耐用，宜家大力宣揚家具應該經常更換。但宜家內卻設有雅致的餐廳用餐；除了家具以外，顧客還可以在這里買到色彩明快的家用器皿和設計精巧的玩具，這些東西在其他大多數家具店里是買不到的。

　　案例二：美國的捷藍航空公司取消了航空公司普遍提供的餐飲和頭等艙等服務，增加一些享受型設施和服務，如機艙后部三分之二的座位都有舒適的伸腿空間等，從而建立了獨特的市場定位。到2004年底，捷藍航空連續16個季度贏利。

　　漁家坊：烤魚店里的數碼體驗中心

　　數碼體驗中心的設置突然讓漁家坊找到新的利潤點。漁家坊的數碼體驗中心，不但幫助漁家坊輕松擺脫了一直虧損的狀態，最重要的是顛覆了烤魚店的盈利模式，神話般地創造了一種全新的“烤魚＋數碼”的方式：等烤魚的時間到體驗中心感受時下最流行的數碼產品；一邊吃烤魚，一邊聽著三星MP3放出的悠揚音樂；在高科技的世界里享受著烤魚的美味。烤魚與數碼的結合，使漁家坊擺脫了烤魚市場的殘酷競爭，體驗中心的廣告收入成為其源源不斷的經濟來源

　　在Google里搜了很久，也沒有搜出“飲食與數碼”有關的資料。你很難想象，一家烤魚店，竟然是一個著名的體驗中心，里面IBM的筆記本、索尼的數碼相機、三星的MP3等時尚數碼產品應有盡有。

　　2005年，北京掀起了吃烤魚的熱潮，一時間北京的烤魚店遍地開花。但是烤魚店并沒有人們想象中那么豐厚的利潤，再加上數百家烤魚店的殘酷競爭，很多烤魚店都在開業三個月或者不到半年里關門大吉了，于是沒有人再敢把投資的目光放在烤魚店上。

　　可膽大的人還是有的，漁家坊的出現徹底改變了人們對烤魚店的認識：陶醉在科技的氛圍里吃烤魚。等烤魚的時間你可以到體驗中心感受一下時下最流行的數碼產品；一邊吃烤魚，一邊聽著三星MP3放出的悠揚音樂，這是一種什么樣的感受。

　　很多商家都把自己的數碼產品放到了這家烤魚店，因為他們相信吃飯時是人們最悠閑的時候，這個時候有更多的心情去接受新的產品。漁家坊烤魚與數碼體驗中心的結合，使其擺脫了烤魚市場的殘酷競爭，體驗中心的廣告收入成為其源源不斷的經濟來源。

　　競爭激烈的烤魚市場

　　2005年，是重慶烤魚落戶北京市場的一年，也是繼水煮魚之后，在北京掀起的又一個吃魚新高潮。如果說水煮魚的二手油以及劣質豆芽使人們在逐漸遠離它的話，那么烤魚鮮嫩的魚肉、獨特的香味光是聞就讓人垂涎欲滴。于是，2005年一年，北京一下子冒出了上百家大大小小烤魚店。漁家坊也誕生于此時。

　　由于對烤魚市場過高的估計以及烤魚的高消費，盲目起家的漁家坊并沒有因為烤魚的流行而賺錢。相反由于烤魚市場的殘酷競爭，漁家坊在開業前三個月還勉強維持盈利，可是隨著天氣的轉暖，吃烤魚的人越來越少，漁家坊已經只出不進。漁家坊的總經理同時也是IBM(中國)員工的王榮際告訴《當代經理人》記者，2005年2月到2005年6月，北京大概開了280多家烤魚店，可是到了2005年8月份的時候，就只剩不到70家。

　　王榮際說烤漁店不像其他餐飲店，做這種食品不行，還可以轉做其他餐飲。烤魚店獨特的設備以及獨特的房屋布局讓轉行變得很不現實。而且北京烤魚店的特點是“扎堆兒”：盈利好的烤魚店會持續好，天天都座無虛席，為了吃那家的烤魚人們寧愿排半天的隊；而對于那些大家不認可的烤魚店，簡直就是無人問津，連一個顧客都沒有。持續的虧損，殘酷的競爭讓漁家坊面臨的惟一選擇就是關門大吉。

　　出生IT行業的王榮際從沒有經營過餐飲，看到漁家坊當時的情景，他寢食難安，但又無計可施。有一天他從IBM下班回家，路過了三星MP3的體驗中心，當時他看到一個時尚的小伙子，一邊吃零食一邊體驗三星的MP3，小伙子顯然很陶醉，美食加音樂可能是很多人的向往吧。王榮際看到這一幕很感動，他突然想為什么不可以在自己的烤魚店開辟出一個區域來做體驗中心。做好一條烤魚一般需要20分鐘，再加上一般來吃烤魚的顧客都是學歷很高的人，與其說讓顧客無聊地等20分鐘，還不如讓顧客體驗一下最新的數碼科技。于是第二天王榮際就將漁家坊的幾張桌子搬掉，把自己買的最新的MP4、數碼相機、打印機還有IBM最新的筆記本放到這里，并且將烤魚店墻上張貼的很多宣傳烤魚的壁畫全部換成了最新數碼產品的張貼畫，連洗手間的壁畫也都變成了數碼產品。

　　被王榮際重新裝飾后的烤魚店，頓時多出了科技的氛圍。漁家坊打出了“數碼里的烤魚”的旗號。漁家坊的改變，確實吸引了不少顧客，一下子熱鬧起來了：有的是來吃烤魚的、有的是來體驗數碼產品的、還有的是來咨詢買什么數碼產品好的。這時烤魚店的“扎堆兒”效應再次產生了，漁家坊的熱鬧吸引了更多的顧客，漁家坊的名氣也在烤魚香味中越傳越遠。王榮際說：“餐飲消費是替代性很強的行業，因為食品是多樣化的，對于經營者來說，如何形成忠實的消費者群體有著特殊的意義。讓消費者忠實于品牌，提供產品的質量是一方面，樹立并讓消費者記住品牌具有不可替代的作用。這就要靠品牌的特色。”

　　隨著漁家坊名氣的傳播，越來越多的數碼廠家上門和王榮際談，他們希望能將自己的最新產品放到漁家坊，他們愿意每月給漁家坊固定的廣告費。就這樣，漁家坊現在的收入不光是烤魚，還有源源不斷的廣告收入。

　　做好直營，再做加盟

　　2006年5月11日，漁家坊的第10家分店在噼里啪啦的鞭炮聲中宣布開業了。短短一年時間，竟然開10家分店，這是怎樣的速度。

　　在操作本地市場的同時，“漁家坊”的全國推廣計劃也在有條不紊地展開。這次，王榮際動用了多名營銷專家，制定了靈活、完善的推廣政策。“分店開的越多，我的壓力就越大，本來我在開第一家烤魚店時，是抱著玩的心理，可是現在有這么多分店了，我不能再玩了。”為此，漁家坊對各個分店的烤魚有著定性的規定：比如原料的采購是集中的，所有的魚都集體采購然后分到各個分店；各個分店都有一個標準作業流程：魚的重量，它的成形標準是如何，要烤多久，要轉翻幾次，直到變成漁家坊的烤魚。

　　現在有很多人都在和王榮際談加盟的事情，可是他一家都沒有答應。他的觀點是：連鎖加盟模式成功的關鍵，是先建直營店，再以加盟形式鋪開；連鎖加盟的關鍵在于既能連起來，又能鎖得住；保證產品的標準化和一致化是連鎖加盟企業的核心工作；品牌是連鎖業的生命，同業無序競爭會給全行業帶來嚴重危機。他認為他說的那四點，漁家坊現在都沒有做到，所以他認為漁家坊還沒有成熟到可以做加盟店。

　　漁家坊對店面的選取也很嚴格。為了讓數碼體驗中心充分發揮作用，漁家坊的分店必須建在5公里的半徑范圍內有5萬以上的居民居住的小區附近或者高新科技開發區的附近，而且所有連鎖店的店面裝飾與店內布置必須按照相同的標準完成。

　　著名管理大師法雷爾說過：“制造滿足顧客需要的產品和服務，是永遠成功的秘訣”。顧客的需求有現實需求和潛在需求之分。作為一個成功企業，不僅要了解、滿足顧客的現實需求，適應市場。更要創造需求，創造市場。王榮際說，漁家坊的品牌營銷是建立在一個良好的并已經形成的消費群體上的，是一些收入較高，并追求生活質量與品位的中高層消費群體。這類消費群體有著穩定的物質保障，由于文化基礎和接觸范圍與其他人的不同，自然形成了這類消費群體對消費品要求的與眾不同。所以，這種“烤魚＋數碼體驗”的模式獲得了成功。

　　IT服務員

　　人才是企業的核心動力，員工是企業最可貴的財富。漁家坊的成功不僅因為其“烤魚＋數碼”的特殊模式，更在于其專業化的員工。

　　漁家坊的所有員工都是專科以上學歷，而且是清一色的計算機專業。王榮際說這是為了方便解答顧客在漁家坊烤魚數碼體驗時提出的問題，盡管漁家坊服務人員的工資水平是其他烤魚店服務人員工資的3倍。所以漁家坊的所有服務人員不僅要熟悉餐飲行業的知識，將服務做好，更要提前弄懂體驗中心的數碼產品，負責隨時解答顧客的問題。很多經常來漁家坊的顧客與漁家坊的服務人員都成為好朋友了。

　　漁家坊服務人員告訴本刊記者，王榮際是個比較另類的老板，除了每個月發工資，他很少來店里，專門請了經理打理店里的業務，他自己只負責決策上的事。雖然現在漁家坊的效益已經很好，但是王榮際仍不愿意放棄自己在IBM的工作，店員說他經常見到王榮際帶著一大堆IBM的工作來店里做。王榮際也說，餐飲永遠是他的副業，他的身份永遠是一個IT圈里的人。

　　鏈接

　　關聯定位：使產品與不同的類別建立關聯，使其脫離原屬類別，從而改變產品的消費方式和競爭對手。此定位能促使產品從成熟期重返成長期，擺脫走向衰落的命運，重新迸發出勃勃生機。另外，它還能對原屬類別和新類別產生積極的破壞性作用。

　　案例一：新郎西服的口號是“買新郎，終身免費干洗”。由于新郎優質的干洗服務，買新郎西服的人在將自己的西服送往新郎干洗店時，也會把其他西服拿去一同干洗。干洗成了新郎西服另外一大利潤點。

　　案例二：現在一些中心城市的兒童玩具專賣店，專門開辟出一塊空間供孩子玩耍，并提供小時托管服務，事實上成為一個幼兒活動中心。

　　范本

　　圣雅倫：指甲鉗“變型記”

　　產品屬性是隱匿的，定位是隱匿的，就連宣傳推廣也是隱匿的。但就在這悄無聲息的隱匿中，圣雅倫將一個小小的指甲鉗做到了中國第一，世界第三，年銷售額15億。圣雅倫巧妙地將指甲鉗的真實屬性隱藏起來，以豐富的外觀設計和精良的制造工藝打破了指甲鉗笨重、不方便攜帶的歷史，變身為愛美人士追逐的時尚用品

　　廣州一個著名商場里，一群年輕漂亮的女士們正在瘋狂搶購漂亮的心型掉墜。這個掉墜只有拇指指頭大小，純銀色的外表，別致優雅的“心型”，讓每個拿到她的女士都愛不釋手。

　　不要誤會，這不是銀飾品，也不是項鏈，而是指甲鉗，是用來剪指甲的，它來自中山圣雅倫日用制品有限公司。圣雅倫把指甲鉗定位為項鏈，以豐富的外觀設計和精良的制造工藝贏得了年輕女性的喜愛，成為愛美人士追逐的時尚用品。

　　像這樣的產品外觀專利，圣雅倫每年都要申請二、三十件。圣雅倫巧妙地將指甲鉗的真實屬性隱藏起來，以別致的外觀，打破了指甲鉗笨重、不方便攜帶的歷史。

　　“以前指甲鉗都是三片鋼的，沒有人能想到可以做成漂亮的心型掉墜。”中山圣雅倫日用制品有限公司市場部經理魏歷自豪地說，“我們現在的科研人員不光是技術專家，更重要的還是美容專家，他們要考慮指甲鉗該如何成為更好的美容工具。”

　　改容換貌

　　指甲鉗在世界各地都被列為夕陽產業，即使在指甲鉗生產量最大的韓國。甚至連世界上最好的指甲鉗，德國“雙立人”指甲鉗，也只是一個附屬產品。縱觀全球，沒有一家企業愿意做指甲鉗的品牌。而中山圣雅倫日用制品有限公司在這個夕陽產品中看到了利潤點。

　　“指甲鉗是一個低價值的耐用消費品，在生活中廣泛被人們接受，但在市場中的面孔來來去去總是那幾種，要想取得市場突破，必須給產品改容換貌。”圣雅倫市場部經理魏歷說，“給老產品注入新元素，才能顯出新意，才能增值。如果僅僅只是把指甲鉗當成‘指甲鉗’，那要是想賣出10萬個，即使放在北京王府井生意最好的商場里，10萬人沒日沒夜地買，也需要整整10天。可見，按照傳統方法，這市場根本沒得做。”

　　為了讓指甲鉗更結實耐用，又能擺脫老指甲鉗的外貌，變成“此指非彼指”，圣雅倫開始在公司內征集創意。隨后又聯合多所著名院校舉行了廣告語大賽，凡是大賽中勝出的廣告語，圣雅倫都會將廣告創意中的產品付諸設計并生產，這個廣告的創意人就會從產品的銷售收入中提1%傭金作為獎勵，直至這款產品不再生產為止。“這種模式一方面可以激發創造性思維，另一方面可以幫助不少缺資金而又想創業的人獲得一個創業的機會”，魏歷說。大賽每年都為圣雅倫提供了很多好的創意，包括心型掉墜也是大賽的杰作。

　　將指甲鉗做成名片的創意，讓圣雅倫一下子收獲了3個億，并且媒體送給這種“名片”一個好聽的名字：第六媒體。將指甲鉗打造成時尚都市麗人情感信物的創意，讓圣雅倫一下子紅遍了全世界：“‘鉗’系緣分，今生約定”、“送禮就用‘鉗’“。此時的“鉗”已化身為愛情的信物和送禮的佳品，變成了與愛情有極大關系的“前世”和每個人都很喜歡的“錢”。

　　圣雅倫還把各種主題活動的標志、各種卡通人物的形象、世界各國的旅游風光等文化因素都附著在了指甲鉗上。

　　“讓指甲鉗非指甲鉗，而是一件件漂亮的飾品”是圣雅倫追求的目標。

　　重塑定位

　　好的產品誕生了，但是沒有好的市場定位仍舊無法凸現產品的價值。

　　歐洲的指甲鉗在藥店或個人護理用品店出售，其身份是“美容工具”，和非處方藥一起銷售；而在國內，指甲鉗只是與菜刀、鑰匙扣等為伍，身份是“日用小五金”。這種定位的差別和目標市場的差異決定了國產指甲鉗的低價位和發達國家指甲鉗的高價位。

　　認清這一點的圣雅倫將其生產的指甲鉗定位為“有文化內涵的美容工具”，以禮品銷售的方式定購或與瑞士軍刀等精品放在一起銷售。公司銷售人員問一位買了多把圣雅倫指甲鉗的大學女生：“我們沒有做電視廣告、報紙廣告，也沒有做燈箱之類的戶外廣告，你怎么會認為我們的產品就是名牌產品呢？”她說：“因為它跟‘瑞士軍刀’擺放在一起。”

　　除此以外，圣雅倫還與世界著名品牌Kitty貓、迪斯尼、維尼熊等10多個世界知名品牌建立了品牌合作關系，借助這些大品牌提升自身價值，實現了渠道嫁接、資源共享——國際客戶不僅是爭取世界冠軍稱號的需要，如今也成了圣雅倫利潤的主要源頭。“從某種意義上來說，外國人的錢比中國人的更好賺。”魏歷笑著說。

　　事實證明這種定位是成功的，能夠成功的根本原因是消費者行為的轉變。隨著生活水平的日益提高，越來越多的人開始追求生活品質，這使他們樂于接受指甲鉗是“美容工具”的概念，也喜歡產品精美的外觀和包裝，以及其中蘊藏的文化內涵。這種產品定位如果產生于80年代，就會因不合時宜而失敗。

　　悄聲營銷

　　新產品剛上市，就是要“高調推廣”！這是很多企業認定的新產品宣傳的最佳途徑。

　　于是，一輪又一輪的廣告攻勢，大面積、密集地鋪貨，花樣百出的強勢促銷……就怕牌兒不亮、名兒不響、產品不熱、局面不火，希望以此換得一個轟轟烈烈、如火如荼的營銷旺勢。相對這種轟轟烈烈的用巨資換取知名度，圣雅倫采取的是一種隱匿的推廣戰略，悄無聲息地將產品推廣到了全世界。

　　圣雅倫將免費贈送作為自己的推廣措施：對于第一次使用圣雅倫指甲鉗的人，幾乎都是免費奉送。“第一批我們送了10萬個，全部免費。你可以算算，即使我免費送你1000個，才三、四千塊錢。第一、你送這個東西給人家會留下更深印象，對你自己有好處；第二、我堅信派送完這1000個指甲鉗，起碼直接或間接地帶來200筆新生意。”魏歷說。

　　圣雅倫的“名片”指甲鉗也是很好的宣傳渠道。圣雅倫要求自己的員工無論到哪里都要帶上自己獨特的名片——印有“贈圣雅倫公司尊敬的朋友”的兩片式指甲鉗。有一次，圣雅倫的員工拿自己這“特殊”名片與一位家電老板互換時，家電老板被圣雅倫的創意感動了，當時就決定訂購一萬個“名片”指甲鉗當作贈送給顧客的禮品。“他訂購了一萬個指甲鉗，等于至少增加我們產品的三萬個消費者。市場是有限的，也就相當于競爭對手減少了，降低了對方的市場占有率，減弱對手的生產能力。”魏歷說。

　　鏈接

　　隱匿定位戰略：企業可以采取一種較為隱蔽的策略，刻意掩蓋產品的真實屬性，把它喬裝打扮成另一種產品，以便讓多疑的消費者更加容易接受它。當某類產品存在一些不利因素的時候，采用隱匿定位戰略會十分有效，它可以巧妙地將產品悄然推入市場，為消費者所接受。

　　當然，隱匿定位絕不等同于欺騙。在縝密思考的基礎上合法地使用隱匿定位，可以驅散消費者對產品或企業的成見，促使他們接受該產品或企業，并為他們帶來價值。但是，如果消費者發現企業是在利用這種方法騙取他們的信任，那么運用這種戰略就無異于引火燒身。

　　案例一：作為手機行業的后來者，TCL依靠一種鑲

　　案例二：索尼和本田公司都在開發會做家務的機器人，但索尼公司開發的第一代機器人AIBO并不完善，做不了家務，它索性將AIBO定位成