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任何事后的解決方案都不見得能有效對付竄貨
文/潘文富
記得以前有位營銷界的兄臺說過：誰能解決國內市場的竄貨問題，他一定能登上福布斯富豪榜。筆者一直以來就對收集人民幣有非常大的興趣，聞聽此言，自然憧憬許久，花費
了不少精力進行研究，幾年折騰下來，覺得這個錢不是那么容易賺的，竄貨的頑疾不是一般的頑疾，若是想從根解決，難，非常難。不過，在持續的研究過程中，筆者接觸了大量案例，卻也從中總結出幾點規律。
誰在竄貨？
● 廠家。這部分約占一成。一般來說，廠家很少會是竄貨的主體，因為這種以損傷廠家名聲和市場渠道穩定的方法換取銷量的行為，將會給今后的長遠發展留下禍根和隱患。除非是在市場開發的初期，為了降低市場推廣成本和提高效率，廠家有意通過竄貨來使產品得到更大范圍的覆蓋。
● 廠家的業務人員。這部分約占三成。個人利益要遠大于廠家利益，尤其是在廠家給予業務人員的利益與業務人員的期望值有差距時，或者是廠家沒有兌現對業務人員承諾的利益時，業務人員主導的竄貨自然就出現了。
● 經銷商。這部分約占兩成。經銷商竄貨大多是以報復或打擊為主要目的，在著名品牌的經銷商中，絕少有敢竄貨的。
● 分銷商。這部分約占四成。分銷商對廠家的忠誠度很低，有奶就是娘，最看重的就是商品的流通速度，只要能流通，能出貨，管他什么區域銷售管理政策。但是，廠家很難直接管理到這些分銷商，必須通過經銷商才能管到他們。
如何制約竄貨？
對竄貨的制約因素主要集中在三個方面：
● 成本因素。廠家的業務人員也好，經銷商下面的二批商也好，在決定竄貨之前，必定是要核算成本投入與利益產出之間的關系，這里所指的成本包括費用成本、人員成本、精力成本、時間成本等，一旦發現所要付出的成本高于所得到的收益，竄貨也就沒啥意思了。
● 技術因素。竄貨也是個技術活，無論是廠家業務人員和經銷商下面的分銷商，也得花費不少腦細胞來進行分析、考慮、斟酌。
● 風險因素。竄貨是有風險的，一旦被抓，廠家業務人員要損失獎金、提升機會乃至工作。經銷商下面的分銷商要損失銷售返利、行業名聲，乃至會導致對方的反擊。在動手前，風險因素必然是要考慮的。如果所感知到的風險太大，即便是未來的預期收益很不錯，也大多會放棄。
那么，廠家能做哪些工作，來充分發揮這三個制約因素的作用呢？
第一，設置增加竄貨的成本。例如取消運輸費用補貼，增加竄貨的周轉費用成本，延長廠家對業務人員及經銷商的銷售獎金和銷售返利，增加竄貨利益的兌現時間成本。
第二，設置阻礙竄貨的技術性措施。例如箱體加蓋地區號章，產品包裝上加印地區密碼，都能在一定程度上增加竄貨的技術難度，目前所要做的就是不斷地開發新的技術阻礙手段，持續增加竄貨的技術難度。
第三，提高竄貨被抓后的懲罰力度，增加風險因素。例如，規定一旦發現有廠家業務人員參與竄貨或是知情不報，一律扣發全部年終獎金或是直接開除。對于經銷商下屬分銷商所主導的竄貨行為，則要把賬算在經銷商頭上，進行罰款或是取消其經銷權，逼迫經銷商加大對其下屬分銷商的管理力度。
由誰制約竄貨？
常規意義上，都是廠家作為主導方，制約自己的業務人員和經銷商竄貨。但是，在實際運作中，問題是很多的。一方面，廠家通常由老板或是高級銷售經理來制定制約竄貨的相關措施，但這些老板或是高級職員本身沒有實際竄貨經驗，自然也就缺少反竄貨的經驗，只是想當然地采取一些措施。另一方面，廠家的老板和高級職員也就那么幾個人，卻要面對數以百計的業務人員和經銷商，哪里對付得過來？要想設計出有效的制約辦法，就必須發動群眾，讓群眾來對付群眾。例如，讓業務人員監控其他業務人員；讓A區的業務人員來監控制約B區的業務人員；讓A區的經銷商監控制約B區的經銷商。并且，鼓勵基層業務人員和經銷商設計相關的制約措施。畢竟，有過竄貨經歷并且天天浸泡在市場一線的人，對反竄貨的問題才能看得更深入，提出的解決方案也更有效。
對于竄貨這個問題，任何事后的解決方案都不見得多有效，最好的解決辦法是做好預防，把竄貨的成本賬、技術賬和風險賬算給業務人員和經銷商聽，讓他們自己核算核算，進行竄貨真正能夠賺取哪些實際收益，做砸的機率有多高，而不是簡單的威懾。同時，發動群眾來監督群眾，轉移竄貨主體與廠家高層的矛盾，避免出現業務人員幾百個腦袋對付廠家高層幾個腦袋的情況。
從總體上而言，要未雨綢繆，把竄貨掐死在萌芽狀態中。
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