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中國創造是必由之路，是中國企業家們的理想與宿命。
突破成長的天花板，發現市場的新大陸，中國本土品牌的旗手正在用顯性與隱性的營銷主導著企業的命運、品牌的成敗。
預測未來營銷變局, 把握戰略創新趨勢，布局市場創新謀略。
2006，加速！本土品牌！
(排名不分先后)
董明珠：簡單與專一
牛根生：成就“鉆石品牌”夢
潘 剛：奧運是最好機遇
王國良：借力再造全面提升
陳 峰：目標=世界
陳東升：超級“三大件”之機
潘石屹：大海撈針成為可能
尹同耀：賣車比造車學問大
李書福：汽車要爭品牌主權
蘭亞東：本土壽險品牌為先
侯 迅：本土品牌國際浪潮
史萬文：品質是營銷的靈魂
梁昭賢：微利就是機會
張近東：服務是零售的惟一
劉棠枝：追求有質量的規模
劉志軍：本土手機三大優勢
楊興平：品牌即是洞見未來
徐 鑫：進入喜好度競爭
王 群：伴隨消費者成長
魏應州：將物流與商流分開
張志勇: 體育營銷要打全球牌
王林祥：企業要做世界狼
李金元：規范是直銷的利器
何陽青：零售立體整合時代
何魯敏：邁向精確打擊
董明珠簡介：
珠海格力電器股份有限公司總經理。1990年加入格力，自1994年底出任經營部部長以來，董明珠領導的格力電器在空調行業中，連續10年產銷量、銷售收入、市場占有率均居全國首位。她領導的格力銷售模式連年創新，被同行及媒體譽為“格力模式”。
董明珠：
簡單與專一
前瞻觀點：簡單與專一形成的凝聚力，是企業長久立于不敗地位的核心。
2005影響力：
2005年，整個空調行業都面臨著原材料漲價，以及對外出口受到歐盟環保指令制約的壓力，空調行業首次出現了負增長，同時，家電渠道對上游企業的擠壓也讓家電企業不堪重負，利潤率不斷攤薄。董明珠獨創的“區域代理模式”卻在2005年得到了競爭對手的肯定和模仿。格力2005年銷售收入和利潤均保持了30%以上的增長率，最終完成了產銷量1000萬臺的目標，拿下了空調產銷量的世界冠軍。
在空調市場上，格力連續多年保持很好的增長業績，這與格力多年來奉行的經營原則有很大的關系。無論是在海外市場還是在國內市場，可以說在整個經營上，格力電器只奉行兩個字：簡單。
目標“簡單”—“好空調，格力造”，“打造百年企業，創立國際品牌”。
管理“簡單”—機構扁平化，任何員工都能通過電子郵箱與我對話，海內外的市場變化情況都有電子報表在我的電腦上。
宣傳“簡單”—不搞炒作，頻繁出現在消費者眼前的只有六個字“好空調，格力造”。
營銷“簡單”—廠商分工，不再有業務員，選擇與當地強勢經銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，在當地建立公司庫房，追求穩扎穩打拓展市場，降低渠道成本，實現共存共榮。
服務“簡單”—首先是質量要求好，做到8年不維修，其次是所有配件編碼，再者所有電子控制部件通用，消費者、生產者、經銷者、維修人員都不必為售后服務費心費力。2005年，格力電器還在服務領域內進行了創新，率先在業內推出“整機6年免費包修”政策，徹底根除了消費者的后顧之憂，肅清了游離在行業邊緣的“螺絲刀加工廠”，保護了消費者的利益，使空調行業擺脫了“價格戰”等惡性競爭，走向了新的發展方向。
格力制勝的另一個法寶就是專一。格力電器只做空調，即使品牌要擴張，也只做與空調有關的擴張，市場本身不要求全面開花。只有每件產品都是精品、極品，才能實現真正意義上的獲勝。
一個商品品牌的積累，首要的是靠產品的質量，其次是產品數量。有了產品的質量和數量作保證，才能打造一個好的品牌，而有了質和量的積累，才會有品牌質的飛躍。
多年來，格力電器是惟一一家堅持專一化經營戰略的大型家電企業。長期以來，經濟界、營銷界、企業管理界有很多人對格力的專一化經營提出過質疑，但正因為我們專一，才使格力專注于空調的技術創新，專注于精品意識的培育，專注于品牌含金量的鍛造，專注于產品可靠性的試驗和研究。
事實雄辯地說明：面對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經營的格力電器，其產品已涵蓋了家用空調和商用空調領域的15大類、50多個系列、1500多種品種規格，成為了國內目前規格最齊全、品種最多的空調生產廠家，形成了業內領先的主導優勢，在空調市場連續幾年不景氣的情況下，格力每年仍然保持大幅度的增長率。
目前，全球格力空調用戶已超過3500萬。未來，格力還是會永遠專一在空調這個領域，格力的長遠目標就是要做百年的空調企業。
牛根生簡介：
1999年創立蒙牛集團，作為乳業的后起之秀，“蒙牛”以出色的營銷手段實現了快速增長。2002年其銷售額突破21億元，在全國乳制品企業中的排名由第1116位一舉躍升至第4位。2005年，牛根生將2%的公司 股份捐贈給內蒙古老牛公益事業發展促進會。
牛根生：
成就“鉆石品牌”夢
2006預想：2006年是蒙牛第二代經營班子上任的第一年，他們將是“創新牛”，只有創新，才能發掘新的業務增長點；只有創新，才能發揮人的主觀能動性；只有創新，才能不斷發掘企業文化的基因進化。
2005影響力：蒙牛2005年創造了多項紀錄：無菌奶銷量全球第一，冰淇淋銷量名列前茅，奶款發放額全國第一。創立了“老牛專項基金”；還創造了“蒙牛酸酸乳超級女聲”這一經典案例；開辟了與阿拉福茲等跨國品牌進行戰略合作的新路子。
在蒙牛草創初期，為迅速打開市場，蒙牛投入35萬元包攬了央視6套兩個月的階段廣告，奪取了制空權，同時投資300多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，因為呼和浩特城市并不大，300多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效果。于是，電視、報紙、路牌、車體、墻板……，只要能夠利用的廣告媒體，蒙牛盡量利用。一時間，蒙牛在呼和浩特幾乎是家喻戶曉，盡人皆知。
然而靠廣告打造出來的畢竟是“玻璃品牌”，蒙牛要做“鉆石品牌”，不僅要依賴各種有效的營銷手段打造知名度，更重要的是要以過硬的產品質量贏取消費者的美譽度。
而今，很多品牌醉心于產品概念的攫取，卻不去關注產品質量，導致嘗試性購買很多，反復購買很少，企業難于長久，很難做大。蒙牛在營銷中，既重視概念又重視產品質量。
以廣州市場為例，2000年的廣州，并沒有太強的喝奶習慣，當地也有燕塘、晨光等品牌，伊利、光明、達能等也早已進入。但是，在蒙牛之前，推廣“鮮奶”、“酸奶”的很多，沒有哪一個品牌強勢推廣“純牛奶”！“純牛奶”雖然只是一個概念，但是，它讓消費者認為這種牛奶更有營養，比鮮奶更好。蒙牛的純牛奶，恰恰是口感特別香，濃濃的，不甜不膩，那種香濃的感覺，很容易讓消費者認為這是好東西。正是有了這個好產品，蒙牛才能迅速征服消費者。
“百年蒙�！笔敲膳５囊粋�夢想。乳業強則農業強，農業強則國家興。怎樣才能延續一百年呢？目前團隊的所有成員也都活不了一百歲。那么怎樣才能使“百年蒙�！辈粌H僅是一個口號或者是夢想呢？
在2003年蒙牛還沒有上市之前，我們就在著手做一件事，目前手續基本上都辦全了。在我有生之年，49%的紅利是我的。另外51%放在老�；饡�，用以獎勵經管、研發、銷售人才以及一些有困難的員工。這樣一來，就可以不占用企業正常生產經營成本，我覺得這對企業的機制應該更好一些。明天誰當董事長，就把股份給誰。當這個人繼承股份，使蒙�；畹揭话贇q的時候，企業所有的骨干，幾百萬奶農，幾千萬股民，包括上億的消費者都能受益。到那個時候，錢的壽命會更長。
我希望股權能夠充分地社會化，原因有二：一是他自己沒有那么多的錢；二是股權越大，企業才越好搞，因為企業是大家的。
2006年蒙牛新經營班子將要上任，他們已具備了較濃厚的國際化色彩，液態奶、冰淇淋、奶品、澳亞國際牧場4個事業本部的負責人中，有2位是洋專家。蒙牛的國際化征程將邁開步伐。
潘剛簡介：
1992年畢業于內蒙古農業大學，2004年在中歐工商國際管理學院EMBA畢業。大學畢業后就進入回民奶食品廠(伊利集團前身)工作，從質驗員到質檢部部長，到伊利冷凍食品公司生產部部長、伊利集團礦泉飲料公司董事長、集團總裁助理，及至2002年7月開始擔任伊利集團董事、總裁，并兼任液態奶事業部總經理，2005年6月當選為伊利集團董事長。
潘剛：
奧運是最好機遇
2006預想：奧運來到中國，是民族品牌最難得的一次建設機遇。伊利以贊助奧運會為標志，將第一次進入全球頂級品牌的殿堂，品牌形象會得到質的提升，這將大大增強市場信心，也將大大穩定客戶忠誠度。
2005影響力：在高管危機之后接任伊利集團董事長，重新進行營銷布局和戰略調整，重新構建與經銷商和投資商之間的關系，提出精細化管理，使伊利成為2005年全國首家年銷售額突破百億元的乳品企業，并在年終的時候一舉拿下2008年北京奧運會贊助商資格，幾乎同時又在央視擲金2億多為2006年的營銷做準備。
伊利在全面發展的同時，在品牌建設上也迎來了歷史上可以說最難得的一次機遇，那就是2008年奧運會。奧運會第一次來到中國，也是全世界最大的文化體育盛會。我認為，奧運會就像香港回歸一樣，凝聚著我們中華民族最健康的民族激情，也是中華民族精神歷程中的一件大事。有了這種機會，伊利是絕對要積極參與的。
伊利以贊助奧運會為標志，將第一次進入全球頂級品牌的殿堂，在激烈競爭的乳制品行業脫穎而出，品牌形象會得到質的提升，這將大大增強市場信心，也將大大穩定客戶忠誠度。
奧運的影響力在北京奧運會結束之后不會馬上消退，還會延續幾年甚至十年左右，這將大大縮短伊利進軍世界乳業20強的進程。伊利集團是有史以來第一個正式贊助奧運會的中國乳制品和食品企業，同時也是迄今為止中國西部第一個成為奧運贊助商的品牌。而一個品牌能夠同奧運會這樣的平臺產生關聯，意味著對稀缺資源的壟斷。
伊利一向崇尚穩健經營，對奧運會的投入也是在一個可控的范圍之內，符合伊利一貫的財務穩健政策，不會形成任何經營風險。而贊助奧運會為我們未來幾年搭建了一個巨型營銷平臺，這種市場效應將會延續到今后3～10年。從這樣長的時間來看，我們的投入是在一個非常可控的范圍之內的，不會形成任何經營風險，但它所產生的效果卻將是決定性的。
按照合約的要求，作為贊助商，伊利將向北京2008年奧運會和殘奧會、北京奧組委、中國奧組委以及參加都靈2006年冬奧會和2008年奧運會的中國體育代表團提供資金、乳制品及服務。作為回報，伊利也得到了未來三年中最搶眼的推廣平臺和營銷載體，獲取絕對排他的權益，占盡布局未來的先機，比如享有使用北京2008年奧運會相關徽記和稱謂、中國奧委會商用徽記和稱謂、2006年冬奧會和2008年奧運會的中國體育代表團的徽記和稱謂進行廣告和市場營銷活動的權利等等，這些權利都享受行業的排他保護。
未來三年，伊利的奧運營銷攻略，一是逐步展開品牌推廣計劃，內容包括展示自己中國食品業領袖的風采，讓人們接觸和欣賞伊利的企業文化；二是緊緊圍繞奧運主軸，整合集團行銷力量，展開一系列奧運推廣計劃，把奧運效應發揮到極致，這一推廣計劃將涉及伊利絕大多數的產品；三是利用奧運會的世界影響力，借機加大在全球范圍內營銷的力度，全力提升品牌形象。
在伊利的戰略規劃中，未來三到五年我們將借助奧運營銷平臺，將伊利發展成為國內乳品行業最具品牌影響力的領袖企業；到2010年要進入世界乳業20強，成為全球最具競爭力的大型乳業集團之一。
王國良簡介：
中國太平洋保險(集團)股份有限公司董事長。出生于1950年3月，南京大學中文系畢業，上海交通大學、復旦大學碩士、博士生導師，西南財經大學兼職教授。
2005年，王國良以其穩健和創新的經管魅力，獲得第二屆“蒙代爾世界經理人成就獎”，以及2005年度中國保險行業最具影響力十佳企業家稱號。
王國良：
借力再造全面提升
前瞻觀點：對于企業家而言，有多大胸懷，才能成就多大的事業。學會借力再造，是中國企業迅速達到國際先進水平的一條捷徑。
2005影響力：2005年，“太保再造工程”初獲成效。2005年底全球最大的私募基金之一凱雷投資集團攜其戰略投資伙伴美國保德信金融集團參股太平洋壽險。此舉將極大地增強太平洋壽險的資本實力和償付能力，提升專業化經營管理能力和核心競爭力。
同年，太平洋保險誠信綜合等級被國家商務部評價為最高級——AAA①級；榮獲中國質量協會授予的“中國用戶滿意鼎”，并被中國質量協會授予“全國用戶滿意企業”，以及入選“中國10大最受贊賞的保險公司”。
穩健中做強做大，是太保洋保險的追求。然而一直在本土的實戰中希望能快速成長的中國壽險企業，期望能在治理結構、戰略思維、經營理念、產品開發、風險管控等方面盡快地接近或達到國際先進水平，必須學會借力再造，這樣才能達到快速全面提升的發展目標。
對于企業家而言，有多大胸懷，才能成就多大的事業。只有引進一流的管理團隊，才能以國際最高標準打造企業。
太平洋壽險在過去的發展歷程中，依托集團優勢，堅持“穩健經營，以效益為中心”的經營指導思想，到目前為止已經開辦險種150余個，覆蓋人壽保險、年金保險、健康保險、意外傷害保險等多個領域。、
同時，在銷售領域，我們建立了基本覆蓋全國的銷售服務網絡，營銷、直銷和銀行代理三大渠道的銷售體系逐步發展壯大。截至2005年底，公司在全國共設有520家分、支公司(營業部)和3000余家營銷服務部，擁有2.9萬名員工和18.3萬名營銷員。同時，兼業代理機構貫通全國、聯結全球的保險電子商務網站。2005年，公司資產總額突破1200億元，當年保費收入362億元，實現利潤4.69億元。
太平洋保險(集團)公司投資控股中國太平洋財產保險股份有限公司和中國太平洋人壽保險股份有限公司，在美國投資設有中國太平洋(美國)服務公司，在香港投資設有中國太平洋保險(香港)有限公司，在倫敦和紐約設有代表處，并與荷蘭國際集團合資設有太平洋安泰人壽保險有限公司。公司多次被標準普爾公司評為世界保險公司200強，被“商業創新方向”國際組織先后授予國際質量金星獎、白金獎、鉆石獎、歐洲國際質量技術杰出鉆石獎及國際質量信譽鉆石獎。
值得一提的是，2005年12月，全球最大的私募基金之一凱雷投資集團攜其戰略投資伙伴美國保德信金融集團參股太平洋壽險。這不僅將極大地增強太平洋壽險的資本實力，同時會提升專業化經營管理能力和核心競爭力。在中外合作雙方的共同努力下，太平洋壽險將建成為國內最優秀的，國際一流的、具備國際競爭力的專業壽險公司。
引資不只是意味著1/4股權換了東家，而是對太保壽險進行一次徹底改造！從長遠看，注資行動將深刻影響太保未來的發展。最重要的是，使太保確立新的戰略方向！我們要盡快吸納合作伙伴的優勢，將凱雷的投資技術、保德信的經營管理技術和中方實際情況結合，推進太保壽險公司治理結構的完善，使其戰略思維、經營理念、產品開發、風險管控等方面盡快地接近或達到國際先進水準，以更強的優勢參與競爭，以保障更好、成本更低的產品服務社會。
陳峰簡介：
1984年畢業于聯邦德國漢莎航空運輸管理學院高級管理和系統專業，曾在中國民航計劃司、國家空中交通管制計劃司工作多年。1990年出任海南省省長航空事務助理并主持海南航空股份有限公司的組建工作。自1993年海航公司成立開始，出任公司董事長兼總裁，現任公司董事長。
陳峰：
目標＝世界
前瞻觀點：海航的目標有二：一是為中國創造一個優秀的航空服務品牌；二為中國創造一個世界級的企業。在民航產業內為國人創造一個卓越品牌，是我們發自內心的追求。
2005影響力：先是提出了組建大新華航空集團的設想，再次吸引索羅斯2500萬美元資金和海南省政府的15億元人民幣；同時，海航用以參與國際貨運市場競爭的揚子江快運也引進戰略投資者，即將開飛中美、中歐航線；用以參與國際公務機市場競爭的金鹿公務機公司在去年也已經發展為亞洲最大的公務機公司；用以探索低成本民航市場的云南祥鵬航空也將要誕生。
海航的事業，我們正在確定十年發展戰略規劃，有兩個目標非常堅定。一是為中國創造一個優秀的航空服務品牌，另外就是為中國創造一個世界級的企業。在民航產業內為國人創造一個好的品牌，我們在業內有這個責任，或者說是我們發自內心的追求。另外，中國如果真正想成為世界經濟強國，沒有50～100家世界級優秀企業是根本不可想象的事情，要避免走南美或者東南亞國家的道路。
世界級航空品牌有三項標準，首先是規模，再就是好的服務和品牌，不能只有三兩架飛機。目前海航擁有運營飛機112架，通過穩定發展達到250～260架次左右的規模，是可以實現的。世界級民航品牌的第二個標準是服務。我們的目標就是要創造一個接近西方甚至超過西方標準的服務品牌。另外一點就是通過上下游相關產業的貢獻，如機場、酒店、旅游等方面，達到每年營業收入七八百億，創造就業五六萬人的目標，基本上達到目前世界500強級的標準。近期我們一直圍繞著這個目標加強對管理團隊的強化，包括領導力和執行力的培養，而且我們的目標一向是貫徹到基層。
衡量一個航空公司的指標是，安全、正點和服務，三項指標都獲得第一名的企業，只有海南航空一家。
我們在2000年時就制定了一項“379計劃”：就是要在3年內成為國內旅客首選的航空品牌；7年內，成為亞洲著名的航空品牌，并打通國際資本市場融資渠道；9年內，海航要成為一個世界級的航空品牌，進入世界航空20強。現在，三年的目標已經基本達到了，安全、旅客滿意率、正點率的三項桂冠是最好的鐵證；而7年的計劃也正在逐步推進。
經過十幾年的經營，海航集團現在已經逐步由一家普通的地方性航空公司成為實力僅次于三大航空巨頭的第四大航空集團。備受各方關注的中國新華航空集團將不晚于今年第一季度成立，“大新華航空”集團的籌建融資計劃分為三個階段：去年，索羅斯2500萬美元和海南省政府15億元投資到位，標志著其第一階段的30億元募資已經完成；第二階段是到去年底募集資金達50億元，并將正式掛牌成立新華航空集團；第三階段是爭取今年內H股上市。三步走的融資計劃中的第二步即將完成，“大新華”是海航重組邁向第二個十年的起點，我們就是要把“大新華”打造成世界級品牌。
目前海航已擁有飛機超過100架，根據我們對未來5年的測算，組建后的“大新華”將新增飛機120架，機隊規模超過200架。同時，海航集團還在向上下游產業延伸發展，除航空運輸業外，已擁有了機場管理業、酒店管理業、旅游服務業和其它相關產業等。
陳東升簡介：
泰康人壽保險股份有限公司董事長兼首席執行官。曾長期在對外經濟貿易部、國務院發展研究中心等國家宏觀經濟研究部門從事經濟研究工作，1993年創建了中國最大的藝術品拍賣公司嘉德國際拍賣有限公司；1996年組建了泰康人壽保險股份有限公司，這家保險公司以穩健、規范的經營方略，新銳、時尚、亮麗的品牌特色贏得了市場的關注。
陳東升：
超級“三大件”之機
前瞻觀點：人均GDP超過1000美元，正是消費升級的起跑線。目前在人均GDP逾3000美元、中等收入階層“扎堆兒”的滬、京、粵、浙等經濟發達地區，消費升級表現尤為明顯�！跋M主義”這一概念開始出現在學者、商家和媒體的話語中。
2005影響力：2005年泰康人壽繼續在品牌建設方面大打“中產”牌和“家庭”牌。由于一年來泰康人壽通過論壇沙龍等多種方式大力宣傳和倡導，因此“買車買房買保險成為消費新時尚”并被《金融時報》評為2005年度中國保險業十大重要事件之一。2005年，泰康人壽還獲得了“2005中國生活方式最佳品牌”年度大獎。
商品的極大豐富與流通方式的發展，是形成消費主義文化的重要基礎；廣告和信用消費帶來新的生活方式和新的價值觀，助長了消費主義的興起；日益壯大的中產人群則成為消費主義的身體力行者。人們在住房、汽車、保險、旅游等消費中，尋找價值認同和身份認同。物質消費與精神追求從來沒有像今天這樣，聯系得如此緊密。
進入二十一世紀，出生于70年代末的獨生子女一代開始進入消費人群的主流。他們接受的是完全不同于父輩的消費觀念，他們更愿意投資未來，認同社會普遍的價值觀，敏感于日新月異的消費潮流。更年長的一代人，開始進入事業的收獲期，他們在盛年趕上了物質生活和消費時代的“班車”，“品質生活”是他們的追求，也是他們的標簽。這兩代人構成了中國的中等收入階層，成為中國未來消費的主力，他們的消費呈現以下特點：第一，生存型消費傾向下降，而享受型和發展型消費傾向卻顯著上升；第二不動產、金融和保險類投資成為時尚，城市投資者漸次浮出水面；第三，普遍對品牌的忠誠度較高，消費理念成熟。
“三大件”歷來是中國百姓生活水準的代名詞。對于現代社會的“三大件”，有多種說法，我認為是住房、汽車和保險。住房，是個人和家庭最私密的空間，是體現生活質量的標志；汽車，讓人們享受到了長距離駕駛的自由樂趣；保險，是自由、安全、尊嚴和愛的體現，作為一種新興投資型消費品，同信貸消費的住房、汽車最大的不同：是用今天的錢為未來買單。保險消費具有保值性，歷來被認為是即期消費和信貸消費的基礎，是保持生活品質的必不可少的工具。
從歐美國家家庭消費結構來分析，保險消費占有非常大的比重。2001年美國家庭消費中，保費支出達到15%以上，和交通、住房消費一起成為家庭“大件”消費的前三位。在美國的家庭服務領域，私人理財師(含保險理財)和私人律師、醫師并稱為“三大師”。
現階段，中國保險業總體發展水平仍較低。2004年我國保險深度為3.4%,保險密度332元,低于全球平均深度4.73個百分點；低于全球平均密度471.3美元。這種差距的存在，預示著中國保險業有不斷做大的空間。保險作為人民生活的最終消費品，必將伴隨建設高水平小康社會的歷史進程而不斷發展。
在這個全球化、城市化和服務產業快速發展的時代背景下，和百姓生活密切相關的汽車、住房、保險必將成為老百姓21世紀生活的超級“三大件”，他們的消費量級已經達到了10萬元，這對經濟的拉動作用將更為強勁。
潘石屹簡介：
SOHO中國有限公司董事長兼聯席總裁。娛樂化地產商人潘石屹，人稱老潘，甘肅天水人。身不高，體不壯，頭發不濃密，但身手頭腦均敏捷矯健。年齡未及不惑，吃過文革的苦，享過改革的福，故能上能下，可屈可伸。一個已經基本娛樂化、善玩概念、精于反策劃的地產商人，潘石屹永遠不做大多數。
潘石屹：
大海撈針成為可能
前瞻觀點： Internet將使全球受惠，中國又將得到什么好處？最重要的是需要各行業協調和團結，才能建立起今天的數字生態系統，達成共贏局面。一些適合互聯網時代的行業和人才會在這個系統中發展，不適合互聯網的行業和人會被淘汰。
2005影響力：長城腳下的公社作為唯一來自中國大陸的特色酒店被英國《Tatler旅游指南》選入“全球101家最佳酒店”。 SOHO尚都開盤，一周內簽約5.2億元人民幣，位居北京2005年各項目銷售排行第五位。
中國有句俗語叫“大海撈針”，用來形容難以辦到，或者是根本辦不到的事情。但在今天這個互聯網時代，“大海撈針”有了實現的可能。無論商業模式如何改變，最本質的東西是改變不了的，這就是：適當的產品和服務提供給喜歡它、使用它的客戶。在傳統的信息條件下，如廣告、推廣、市場、營銷等等，這些傳統的讓商品和服務找到客戶的過程，說白了，就如同大海撈針的過程�，F在，隨著技術的發展以及人們對互聯網認識和使用的深入，為互聯網和商業的結合提供了現實的可能。
五年前，全世界的中文網頁只有500萬個，今天能在百度搜索到的中文網頁就有12億個，而搜索技術的出現，讓人們可以非常快地在這12億個中文網頁中查找一個關鍵詞，例如我試著查過“團結”這個詞，用0.176秒的時間，就查到了1390萬個有“團結”這個詞的網頁。中國現在有1億多的網民，其中擁有寬帶上網的家庭數量已經超過美國，這就是中國互聯網普及的現狀。如果技術再往前發展一步，手機和電視可以上網，那時中國網民的數量就更多了。互聯網行業是目前在中國發展最快的行業。
我們SOHO中國的房子雖然有一些銷售到了北京之外，甚至有一些銷售到了中國之外—例如去年按我們房子銷售額分布的省份來排序的話，第一名是北京、第二名山西、第三名浙江、第四名是美國加州。到目前為止，我們最大的銷售客戶是意大利人—但所有這些只是證明我們在傳統的信息條件下把我們“大�！钡姆秶�，擴大到了全世界，在全世界的“大�！崩飺莆覀兊目蛻�。為此，我們在市場和推廣上做出了很大的努力。商業的瓶頸問題，利用互聯網這個工具，就可以快速、方便地解決，這一點目前至少在理論上講是行得通的。如果這種結合在實踐上也是可行的，那將會給中國的各行各業帶來革命性的變化，當然，這些變化在十年前、二十年前，在一些未來學家的預言中已經做了清楚的描述，如《第三次浪潮》、《大趨勢》、《數字化生存》、《扁平世界》等。
互聯網開始扎根于中國這塊土地上了，互聯網給我們房地產行業帶來的影響就是：透明度提高了，所有的事情都公開了，腐敗的、見不得人的事情少多了。比如在過去，一個城市里面真實的地價是高度機密的，不是一般人能知道的，市場中的客戶和商人只能夠推測、打聽；也不能全面了解真實的情況，更多的人在這個市場中就像瞎子一樣，憑著感覺去決策。
今天的北京不光每一年交易土地的價格掛在網上，連政府土地交易了多大量，交易了什么位置的土地都寫得明明白白，對任何人來說，只要他會上網，每個人取得信息的權利都是平等的，因為誰都可以去查詢，這將大大地提高。
尹同耀簡介：
合肥工業大學汽車制造專業畢業。1984年進入中國一汽集團紅旗轎車廠，后赴德國、美國學習，并參與一汽大眾前期的準備工作，1996年離開一汽進入奇瑞公司，從2004年2月起，擔任安徽奇瑞汽車有限公司黨委書記、董事長兼總經理。
尹同耀：
賣車比造車學問大
前瞻觀點：奇瑞并沒有把服務僅僅看作是一種營銷甚至促銷的手段，而是將其視為維系車主情感的渠道。
2005影響力：奇瑞汽車2005年全年產銷量達18.8萬輛，比上年凈增10萬多輛，增幅達120%。市場占有率從年初的3.6%提升至6.5%。QQ年銷量突破10萬大關，在經濟型轎車銷量排名中位居第一，同時在兩廂車市場連續12個月雄踞第一。奇瑞海外市場也取得驕人業績，全年出口轎車18000余輛，位居全國第一。
我做汽車有20多年了，但是參與賣車也就是3年多的時間，賣車的時間要比造車的時間短得多，奇瑞現在最不足的也就是銷售問題，因此我們正在學習如何賣車。
奇瑞曾是車市上的“黑馬”，當時車好賣，一出廠就被拉走，甚至還要批條，但奇瑞憑借產品系列齊全和價格優勢打天下的策略很快就顯現了弊端。隨著產能、銷量的擴大，內部管理、營銷網絡建設、售后服務體系建設開始落后于產銷量的增長，尤其是營銷服務網絡。
由于我們的售后開始做得不夠充分，我們的銷量也受到很大影響。比如奇瑞推出的東方之子，這是一個檔次很高的車，還曾經作為“兩會”的會務專用車，但由于特殊的原因，這款車的品牌在市場上形成了一些負面影響。我們當初推“風云”時，因為不知道服務體系先行的原則，結果服務沒有跟上，也對后面的產品造成了一些負面影響。
這些事件讓我們意識到，不僅要講究造車的技術和質量，還要講究賣車的學問。去年奇瑞已經開始和臺灣潤豐展開了合作，授權其整頓國內的服務網絡、配件系統的整頓和管理，其中包括人員的配置。我們想借用他們的服務品牌和豐富經驗，來穩固奇瑞的銷售網絡。
與此同時，還斥巨資成立了奇瑞汽車營銷服務培訓中心，聘請專業的咨詢公司針對銷售、備件、維修、索賠等專項技術服務制定培訓課程，并對全國各經銷服務商設立了持證上崗制度，要求各經銷服務商的持證人數必須達標，從而保證了奇瑞經銷服務商的專業技術和服務水平的整體提升。
去年，奇瑞以非常高的頻率和力度推出了多種服務活動，與通�？捶ú煌�，奇瑞并沒有把服務僅僅看作是一種營銷甚至促銷的手段，而是將其視為維系車主情感的渠道。在這一理念的指引下，除了以上的常規服務方式，奇瑞還設計了豐富多彩的文化活動，加強與車主之間的溝通。如：風云“感恩節”、旗云節油賽、QQ文化節、東方之子生產線探營等等。通過這些活動，消費者更加了解奇瑞，對民族汽車的品質也更加信任。
2005年11月東方之子的召回服務更是在業界引起了一番震動。這是中國自主品牌的第一次召回，而1.8萬輛的召回數量，世界性的范圍，都對奇瑞在零件配發、技術培訓、資源調配、整體協調、信息通道保障等方面提出了全方位的考驗。難能可貴的是，奇瑞不僅勇敢地直面這一挑戰，而且通過科學管理，凝聚經銷商、服務商的力量，從而保證了自主品牌“第一召”的順利實施。
東方之子召回，不僅樹立了奇瑞汽車對消費者高度負責的企業形象，而且自主品牌在售后服務方面的強大實力也得到了市場檢驗和用戶認可。
李書福簡介：
吉利集團有限公司董事長、浙江吉利控股集團董事長。作為吉利集團創始人，浙江草根經濟的代表人物之一，李書福做過不少行業，當初僅以10億人民幣，就敢進軍汽車行業，造出百姓轎車吉利，以一己之力挑戰國家行業準入制度，其執著追求和進取精神令很多人欽佩。
李書福：
汽車要爭品牌主權
前瞻觀點：誰在商業活動中掌握了“自主創新”和“自主品牌”，誰就擁有了經濟活動的主權。商業活動中的這種“主權”關系到企業生存與發展的主動性，創新的能力必須要掌握在自己手里，否則就會被別人牽著鼻子走。
2005影響力：經過多年血拼并在國內市場站穩腳跟后，吉利汽車依靠自主創新，2005年在海外市場也拿出了漂亮的成績單，代表中國汽車工業參展法蘭克福、底特律等國際頂級車展。2005年吉利出口近7000輛，同比增長60%以上；吉利的售后配件供應也覆蓋了所有吉利汽車出口的國家。
國家與國家之間的活動和競爭的一個重要前提是“主權”問題，在商業活動中，其實也存在“主權經濟”、“主權品牌”，這個“主權”指的就是商業活動中的自主創新，也就是誰在商業活動中掌握了“自主創新”和“自主品牌”，誰就擁有了經濟活動的主權。因此，商業活動中的這種“主權”關系到企業生存與發展的主動性，創新的能力必須要掌握在自己手里，否則就會被別人牽著鼻子走。
吉利汽車經過近幾年的發展，在自主創新、自主品牌、自主知識產權的道路上取得了階段性成果。投資3.5億元人民幣建立了吉利自己的汽車研究院，努力培養自己的研發隊伍的同時，還在全世界聘請了數十位專家從事研發工作，并通過與國際汽車專業技術公司合作，提高自主研發水平。
實踐告訴我們，自主創新、自主研發雖然初期成本比較高，但卻避免了引進技術時要支付的高昂代價，避免了邊引進邊落后，又引進又落后的被動。從長遠看，對企業核心競爭力的形成和發展更是意義深遠。
企業只有通過研發投入和自主創新，發展自主品牌，才能掌握技術的“話語權”和創新的主導權，進而贏得市場競爭的主動權。
自主創新沒有捷徑可以走，一定要像小學生描紅、練造句、寫短文一樣刻苦練就基本功，吉利汽車自主創新的經驗也是如此，只有把每一個零部件的技術研究透徹，先簡單、后復雜，才能有自主創新的堅實基礎，才能形成持續有效的自主創新能力。
需要強調的是，所謂的自主創新并不意味著一切都要從頭開始閉門造車，它不排除和世界上一些專業技術公司合作。比如說吉利就與一些專業的模具公司、專業的底盤公司和發動機變速器公司，以及造型研發的公司進行合作，只是在這個過程中吉利掌握著主動權和知識產權。
由于這些年在自主創新方面的積累，吉利也得到了回報。吉利不僅生產出了中國第一輛跑車，而且也是第一個參加法蘭克福車展的中國品牌，參選這個世界最大的車展，必須具備“擁有自主品牌、成功進入國際市場、具有自主知識產權、擁有自主研發能力”四個條件。
吉利集團走進市場靠的是自主創新，無論在國內還是在國外都是自主創新。
今年，我們與馬來西亞IGC集團簽署了整車合作和CKD項目合作協議，打破了向來都是國外汽車公司向中國輸出技術的現狀，開創了中國自主品牌汽車向國外轉讓技術的先河。2006年吉利還計劃向馬來西亞出口1萬輛整車、3萬輛成套散件。
蘭亞東簡介：
中國人壽保險股份有限公司企劃部總經理、新聞發言人
蘭亞東：
本土壽險品牌為先
前瞻觀點：影響力營銷貫穿著金融保險企業運營的全過程。和快速消費品不一樣，金融保險產品代表的是一個長期的承諾，一種利益。未來中國市場，金融保險行業拼的將是品牌建設，是客戶關系管理。
2005回顧：中國人壽(集團)以249.81億美元的營業收入再次上榜全球財富500強，在中國金融企業中位居第一。在由世界品牌實驗室和世界經濟論壇共同舉辦的《中國500最具價值品牌》中，中國人壽以427.67億元的品牌價值成為我國十大最具價值品牌之一，成為我國保險行業的第一品牌。
66.3萬個代理人、9300多個營銷點、4800多家業務網點、約3000家客戶服務部門，這些龐大的人力和物力數字，對于中國人壽來說，既是珍貴的資源，也是中國人壽不斷增進、創新的動力。作為中國壽險中的龍頭老大，中國人壽面臨著探索行業發展道路、解答諸多難題的重任。
在現有條件下，中國壽險業必須走一條有中國特色的發展道路，既要借鑒和吸收發達國家和地區人壽保險業發展的成功經驗，又要切實結合中國的國情文化背景。同西方的文化背景不同，中國是從兩千年的農業經濟發展而來，現在尚處在二元制結構中，并且浸潤之中的傳統的儒家東方文化崇尚和強調的是家庭觀念、集體主義和互相協作精神，因此，壽險營銷就必須立足國情，在把人身保險知識介紹給廣大客戶的同時，建立可信與親切的品牌。
因為壽險營銷滲入性較強、分散面廣等一些不同于其它商品營銷的特點，入戶直銷似乎一直被證明為最快捷、最有效的營銷方式。但經過幾年的發展，由于入戶直銷隊伍的龐大與個別員工素質、誠信的缺失，包括中國國情的不同，入戶直銷必須輔以其它的營銷方式整體進行，例如公司品牌的整體推廣與強化，誠信體系的建立等等。
之前一家國際知名調研公司曾為中國人壽做過公司品牌形象的調查，調研公司的分析認為，中國人壽的品牌形象及知名度均較好，但親和力稍弱，針對這樣的分析結論，中國人壽企劃部采取了一系列品牌傳播策略的改革，包括廣告主題的制定，“與消費者進行深度的溝通、深度理解”。
同時，誠信形象的建立對于民族壽險業來說也非常重要。2005年9月20日，中國人壽啟動了“用心經營，誠信服務”主題實踐活動，全面升級承保、理賠、投訴等各項服務，并推出了服務承諾，如將啟動快速承保處理通道等等。
在傳播平臺的選擇上，壽險業公司首先要考慮行業和自身的特點。大家知道，金融保險產品的銷售和服務，與其它行業有極大的不同。顧客對產品的選擇需要長時間的思索，這就要求傳播的影響力是持續有強度的。并且壽險顧客分布得非常廣泛，在比較偏遠的地區都不乏中高端客戶，所以在選擇傳播平臺的時候，不得不考慮這些客戶分布的特點。像我們就一直與央視進行合作，希望通過央視這個平臺，對66萬人的銷售隊伍提供強有力的空中支持。
面對眾多虎視眈眈準備在中國搶灘占地的外國壽險公司，中國壽險公司要想在競爭中取得勝利，就必須利用有效的營銷手段，基于國情，從樹立和塑造自身形象著手。但愿中國壽險業能夠在“狼來了”的巨大壓力下未雨綢繆，在一批有志獻身中國壽險事業的開拓者的率領下，真正發展壯大。
侯迅簡歷：
1995年7月，畢業于遼寧工學院，現任華旗資訊集團副總裁、管理者代表，負責華旗資訊的企業管理、品牌運作及市場推廣。1995年，加入北京華旗資訊，經歷了公司的創業階段。1997年10月，創建華旗資訊企劃部并出任經理，負責公司管理架構與市場推廣機制的組建。2001年初，出任華旗資訊管理者代表，全權代理公司管理事務。2001年10月，升任華旗資訊副總經理兼管理者代表。2003年10月，任華旗資訊副總裁兼管理者代表。
侯迅：
本土品牌國際浪潮
前瞻觀點：中國企業最需要的是品牌國際化，因為品牌具有更高的附加價值。單純的產品國際化沒有太大的意義，這種資源是不可積累的，最終帶來巨大附加價值的還是品牌。
2005影響力：華旗資訊的品牌“愛國者”已成為我國移動存儲和MP3、MP4等娛樂電子產品的最知名品牌之一，“華旗”愛國者U盤連續四年在國內市場銷量排名第一。
2005年10月21日，中國空間技術研究院在北京航天城召開“愛國者圓滿完成‘神六’錄音及存儲任務表彰會”，頒發給華旗的榮譽證書上寫到：“愛國者提供的錄音及存儲裝置，在神舟六號五天的飛行過程中，性能穩定，圓滿地完成了任務！”表達了對民族企業高科技自主研發成果的充分肯定。
愛國者是一個具有高度民族責任感的品牌。目前，中國這類具有民族特色的品牌并不多，像華為、中興、大唐及神州數碼，名字就透著民族特色，他們不斷地征戰海外市場。
一家企業只有整個組織都具有強烈的民族自信心和自豪感，才能把國際化做好�，F在中國像這樣的民族品牌并不是很多，中國經濟的崛起需要一大批這樣的民族品牌走向國際化。
企業如果單純為了掙錢，就會像一些衣服和皮鞋加工廠一樣，能掙多少就掙多少，品牌則無所謂，給別人加工也無所謂，那是產品的國際化。當然我并不是說不需要產品的國際化，但是品牌的國際化更重要。
現在華旗在法國、新加坡和印度成立了三家海外子公司。2006年華旗會在瑞士、德國和拉美一些國家設立更多海外子公司。2005年我們的國際化進程非常順利，華旗在法國市場和英國市場表現不俗。
華旗的產品價格并不便宜，雖然一些國內同行，產品價格非常便宜，但他們是徹頭徹尾的產品國際化。華旗要走的是品牌國際化的道路。華旗走出國門的產品都是自有知識產權、自行設計，而且全部采用自有品牌aigo，我們不做OEM。在英國市場我們現在是在前五名，很快會進入前三名。
國際化的必要條件首先是擁有高質優價的產品，其次是強有力的本土市場支持。今天的韓國產品已不再具有高質優價的優勢，MP3本來是韓國品牌的天下，但華旗通過移動存儲技術的普及，成功地將韓國品牌遠遠甩在了后面。
數碼相機領域，70%的市場份額都控制在日本企業手里。中國品牌里面，華旗排在第一位。
2005年華旗研發的數字水印數碼相機是擁有自主知識產權的基于數字水印技術的數碼相機。該技術是全球第一臺具有內容保真和版權保護的數字水印數碼相機，結束了數碼像片不能作為直接證據和沒有版權保護的應用瓶頸，填補了我國數字圖像知識產權保護領域的空白，最近獲得納入“國家八六三項目”的崇高榮譽！
我們也非常樂意在今后的事業中繼續發揮我們的技術和優勢，做到“產業報國”，成為一家國際性的數碼產品提供商。
史萬文簡介：
TCL集團副總裁，TCL-湯姆遜電子公司(TTE)首席運營官，目前負責TTE全球和中國市場的運營和發展。出生于四川綿陽，畢業于華南理工大學無線電技術專業，于1990年加入TCL集團。史萬文在TCL服務的15年間先后任職于彩電生產制造、戰略規劃及營銷管理等部門，積累了豐富的彩電業從業經驗。
史萬文：
品質是營銷的靈魂
2006預想： TCL對于2006年平板電視的發展是充滿希望的。在全球平板電視市場上，TCL希望能通過未來一年的努力，取得10%～15%的市場份額，保持在全球平板電視一線品牌的行列。
2005影響力：在平板電視尤其是液晶電視成為我國彩電市場新熱點的趨勢下，史萬文準確預測了行業的發展前景及發展節奏，在TTE全球三大主要市場之間合理調配資源，在國內市場則成功發動了一場“智豬博弈”，使TCL穩健、準確切入市場，以較低的成本獲取了巨大收益，成功規避了液晶電視市場啟動初期的經營風險。截至2006年底，TCL液晶電視國內市場占有率高居第一，TTE也成功進入全球液晶電視市場第一陣營。
2005年，國內平板電視市場表現出三個明顯的特征：平板電視總銷量以及在全部彩電產品中所占據的比重穩步上升；品牌競爭空前激烈；以及消費者對平板電視的需求開始向視聽功能之外的領域擴展。
這三個方面的特征，決定了國內平板電視市場在2006年的主要發展趨勢。我們對此有一個初步的歸納：
第一，基于全球平板電視市場繼續快速增長的總體趨勢，國內平板電視市場還將出現倍增性的成長。第二，作為逐漸成熟的產品形態，平板電視的市場份額將出現一定程度上的集中，我們預測到2006年底，六成到七成的市場將由5家左右的主要廠商擁有。第三，隨著消費者消費需求的進一步細分，平板電視在產品和技術領域都將進行升級，3C化和個性化將成為主要的發展方向。
在TCL看來，顧客才是整個平板電視領域里的決定性力量，而最能讓我們的顧客產生信賴感的東西，就是我們所提供產品的品質水平。因此，我們認為，面對平板電視市場的激烈競爭，唯有過硬的品質才能成為企業取得優勢的根本因素。
我們所談的品質是一個廣義上的概念，它應該包括三個方面的內容。
第一個方面是通常意義上的產品質量。目前個別平板電視品牌返修率很高，對于整個行業的形象都已經產生了負面的影響。首先應該加強在產品質量上的自我監控，TCL從我做起，已經建立了一個平板電視產品認證實驗室，目前這個實驗室已經通過多個國際國內質量認證機構的資格認可。
第二個方面是用戶服務。隨著市場的快速發展，平板電視的用戶服務正在受到越來越多的關注。目前國內一些地區已經制定了區域性的平板電視服務法規。本著對整個產業負責的態度，TCL認為，平板電視的生產廠家應該首先起到表率作用。TCL自己在去年推出了國內第一部平板電視安裝規范，并且率先通過了平板電視服務國家級工程師的認證。
第三個方面是產品的公益性指標。平板電視市場規模越大，社會對于產品公益性指標的要求也就會越嚴格。TCL在2005年里先后推出了節能平板電視和綠色平板電視，希望在公益性指標上能達到社會和市場的期望值，這個領域我們還在做更多的探索和推進。
TCL將在2006年底之前完成平板電視的全球生產布局，形成600萬臺的年產能規模。在國內市場上，TCL要爭奪平板電視總銷量和市場占有率的兩項第一，同時要把彩電產品總銷售額中平板電視的比例提高到50%～70%。為此，2006年TCL將推出多個系列的平板電視新品，希望能為中國消費者提供更加完備、更加個性化的產品選擇空間。
梁昭賢簡介：
格蘭仕集團首席執行官。格蘭仕創始人梁慶德之子。1987年畢業于華南理工學院，1991年梁昭賢加入格蘭仕集團，擔任常務副總經理，負責全面銷售業務管理，2000年成為格蘭仕集團首席執行官。
梁昭賢：
微利就是機會
2006預想：2006年，格蘭仕總體經營目標預計為200億元，其中微波爐全球銷售目標為2200萬臺，其中出口銷量1500萬臺，國內銷量700萬臺；小家電在保持原有良好勢頭的情況下，電磁爐、電飯煲等銷量也在向2000萬臺沖刺；空調的目標則是努力向第一陣營發起沖擊。
2005影響力：去年格蘭仕集團引進了大批高級人才、改寫了組織體系，2005年銷售收入突破160億元，同比增長23%；出口創匯8.8億美元，同比增長26%，旗下微波爐、空調、小家電三大產業均取得突破性進展。2005年格蘭仕小家電業務得到迅猛發展，成為行業領導品牌。
只要是微利的行業，別人認為沒有機會的，我們恰恰認為那是格蘭仕的機會。微波爐行業，大家都知道現在已經是微利了，但恰恰在這個微利行業，格蘭仕占據了全球微波爐40%市場份額，我們通過這種規模和成本優勢，成為微波爐市場的贏家。
格蘭仕的整體戰略就是總成本領先，這個戰略的精髓在于，就是要對每個時期的資源要素有效支配，要真正控制好速度與節奏，速度與節奏是非常關鍵的。我們要迅速使能量達到最佳，達到最佳能量之后又要用最快的速度出奇制勝地將能量釋放出來。我們既然鎖定一個單項冠軍，肯定就會在各方面做好充分的準備。
以前格蘭仕在微波爐領域就是這樣，從來不給自己留退路。每一次降價我們都是要一步到位，然后通過一個最短時間、最快的速度，搶占市場份額，因為我們自己有強大的規模優勢，規模經濟優勢，我們自己都沒退路了，我相信競爭對手，會更難受。給自己沒有退路的背后，是對經營者決心和勇氣的考驗，我們必須要勇往直前，必須要堅持最后一分鐘倒下的，有了這種決心和勇氣，我相信前途一定是光明的。
我們一貫強調生產和銷售，生產一定要生產出價廉物美的產品，這是制造部門、技術部門的使命；然后作為銷售部門，有一個使命，就是不管生產出來多少產品，都要有魄力賣出去，哪怕賣不掉送都要送出去。有了這樣一個要求和態度，銷售部門在構建營銷網絡的時候就會考慮自己的跨度、廣度、深度，能不能夠跟得上公司那種節拍、那種節奏、那種發展速度，這就促使他們不斷勇往直前，因為大家都沒有退路。
當前，在整個家電行業，所有生產要素，所有初級產品，價格都不斷往上漲，其它空調廠，都說要準備漲價10%～20%，但是不管當前原材料怎樣漲價，格蘭仕都不會漲價，因為我們已經通過企業規模、技術、管理吸收消化了這部分成本，這就是微利時代格蘭仕的優勢。盡管目前我們在中國的空調銷售還有一點距離，但是我們已經開始真正具備沖刺冠軍這樣的能耐。
格蘭仕保持微利，控制成本，很少在媒體做廣告，因為我們覺得產品本身的廣告是最有效的，在媒體上投放廣告，那只能是一種補充手段。要經營好產品，一看廠家，二看商家，也就是我們的合作伙伴。我們是好的廠家，再加上好的商家，共同去滿足和超越消費者的需求和期望，就一定沒有問題。
2006年，格蘭仕總體經營目標預計為200億元，其中微波爐全球銷售目標為2200萬臺，其中出口銷量1500萬臺，國內銷量700萬臺；小家電在保持原有良好勢頭的情況下，電磁爐、電飯煲等銷量也在向2000萬臺沖刺；空調的目標則是努力向第一陣營發起沖擊。
張近東簡介：
1984年畢業于南京師范大學中文系。1990年，張近東和他的哥哥張桂平創辦了一家空調專賣店，后兄弟分家，張近東繼續經營電器連鎖。經過十幾年的發展，蘇寧電器已成為中國最大的家電連鎖零售商之一，在全國擁有250多家連鎖店。2004年7月在深圳證券交易所中小企業板上市，成為國內首家IPO首發上市的家電連鎖企業。
張近東：
服務是零售的惟一
前瞻觀點：對于零售行業來講，無論是廣告還是會員制及各類促銷都不是核心競爭力，服務才是零售商惟一的產品。
2005影響力：2005年對于蘇寧來說是個擴張年，一年之中就開出新店180家，在全國的店面數量增加到了280多家，并完成了350億元的銷售額。張近東首創的電腦、通訊、家電融合的“3C模式”，作為家電直銷的第三代經營模式也在2005年全國多個城市實現了成功復制。
對于零售行業來講，無論是廣告還是會員制及各類促銷都不是核心競爭力，服務才是零售商惟一的產品。
我個人認為，目前家電行業存在的大量服務問題都是由于基礎投入不足、服務平臺偏弱造成的。延時送貨、安裝困難、重復維修等問題不能僅從端正服務人員的態度上來簡單解決，必須要有服務的物質條件。以蘇寧電器目前的發展為例，每年發生1500萬人次的銷售、1000萬人次的配送、2000萬人次的售后作業、5000萬人次的客戶回訪、500萬人次的電話受理，這么大的服務業務量，沒有充足的硬件服務平臺支持是不可想像的。因此，包括第二代物流基地在內的蘇寧5315服務工程計劃將打造這樣一個足以支持蘇寧全國服務需求量的硬件平臺。
“服務是零售商惟一的產品”，這句話現在已經成為行業共識。蘇寧練就的"至真至誠，陽光服務"的理念也得到了越來越多消費者的交口稱贊。
連鎖業的發展肯定是有生命力的�，F在所有的企業都在追求做大。按照歐美的比例，家電連鎖應占到家電市場份額的60%，而我們這幾家家電連鎖企業預計3年以后加起來才能達到50%。因為要達到這一目標，需要1500家左右的店面才能符合需求。
對于蘇寧來說，這是市場的需要，不是某種企業所具有的優勢。別人做的不代表蘇寧不能做，這是不斷提高的過程。但目前整個行業過于放大企業經營過程中的一些事情，使得原本正常的企業經營策略變成炒作�，F在以及今后，提高企業管理能力、實施人才培養等等才是蘇寧真正在意和要做的。
15年前只有200平方米的第一個蘇寧門店在進行了一個小小的但很堅決的嘗試后，給整個中國家電業帶來了一場革命性的變化，使得“百姓家電消費模式”成為全中國人購買家電的一個習慣。經過15年的發展，蘇寧電器已成為中國最大的家電連鎖零售商之一。
隨著近年來家電連鎖行業的高速發展，蘇寧已經完成了一級城市布局并進入了部分二三級城市，構成了全國性的連鎖網絡，并按照連鎖最初規劃在全國90多個城市搭建了物流配送網絡，但這種分散式的、純人工式的物流模式所產生的成本也越來越多地擠占著家電零售行業本已微薄的利潤空間。由此，蘇寧在考察國外發達國家的物流模式后，借助日益發展的信息技術，又率先提出蘊涵了信息化購物、科技化管理、數字化配送等內容在內的第二代家電物流模式。
蘇寧2006年的目標是新開300家店和完成600億元的銷售目標。
劉棠枝簡介：
創維集團董事局董事兼創維集團中國區域營銷總部總經理，中南財經大學經濟學學士、會計師，澳門科技大學MBA。從業17年，1998年進入創維，先后擔任審計部總經理、財務部總監、行銷部總監以及營銷總部總經理等職，榮獲“2005年中國家電行業十大新銳”。
劉棠枝：
追求有質量的規模
前瞻觀點：由追隨者到領導者的轉變，除了堅持“網絡為王，終端制勝”，調整產品結構，突破傳統的渠道模式，還必須追求有質量的規模。
2005影響力：在眾多企業展開廣告戰、價格戰、國洋戰、促銷戰的時候，劉棠枝率先提出彩電品類戰的到來，提前引發“平板風暴”，引導行業產品和營銷的升級，大膽推出創維“新健康電視”，2005年“十一”當天銷售額達2.05億，創單日歷史記錄，其中平板電視50%以上。據國際權威調查機構德國GFK對中國100個重點城市電視市場監測顯示，創維彩電從2005年4月起，銷售額占市場總額的12.5%，位居行業第一。
中國的彩電業可以說是國內最成熟、競爭最殘酷、市場化程度最高的行業之一。
經過幾輪的洗牌，現在彩電行業已進入了寡頭壟斷時代，無論從上游重要供應商到彩電制造企業，再到連鎖零售業，都是幾大巨頭在激烈競爭。各彩電供應商利用人海促銷搶終端、超低價格爭市場，使得成本大幅度攀升，利潤進一步縮減，彩電全行業進入了規模不經濟時代。
在規模經濟的前幾年，只要有銷量，就有利潤。各大彩電制造業使出渾身解數追求規模，大量的促銷活動、大量的低價格競爭，以謀求利潤的最大化。創維也不例外。隨著規模不經濟時代到來，市場環境發生了根本性變化：大量成本投入贏得規模，卻并沒有獲得利潤；渠道連鎖的瘋狂擴張，提升終端成本的同時也加大了剝奪；促銷活動如同毒品，不做沒有銷量，做了成本太高；人員的大幅度增長，效率降低等等使我們陷入規模與利潤兩難全的境地。
這時，有人認為提高市場占有率必須犧牲一定的利潤，我們應該放低價格沖擊市場。也有人認為控制費用，規模就要下降，我們追求規模必須要投入大成本。這些認識都是片面的，其忽略了營銷的本質。什么是營銷？營銷必須體現資本的意志，即盈利。如果沒有盈利，規模再大又有何用？盈利與規模是相輔相成的，在效益與規模面前，我們只有以效益為中心，追求有質量的規模。
面對規模經濟到規模不經濟的轉變，我們要從思想上進行轉變：將營銷工作從單純追求規模開展轉變到以經濟效益為中心上來；從過度依賴產品競爭力轉變到立足現有產品挖潛上來，充分挖掘現有產品的差異化賣點；從怨天尤人轉變到主動尋找機會上來；業務操作從以辦事處為中心轉變到以客戶為中心上來，加速物流周轉。
我們注意到營銷網絡是企業制勝的關鍵，要追求有質量的規模，營銷網絡人員必須把握規模與效益的原則。為此，我們從經理、業務員、推廣員、財務、售后一直到促銷員達成了一致認識：我們的銷售額、銷售量應建立在盈利的基礎上，除必要的魚餌(特價)外，杜絕一切沒有利潤的銷售。
同時，我們在組織上創新，充分發揮營銷隊伍的戰斗力，少用或不用臨時推廣、臨促人員，提高團隊成員的單兵作戰能力，提高勞動生產率。在產品結構上明確品類的競爭方向，抓住大平板未來趨勢。在渠道上不斷開拓，保持現有連鎖渠道客戶基礎上，深入挖掘二、三級市場客戶。對外進一步樹立形象，將創維“新健康電視”深入人心。
我們相信在充滿希望的2006年，創維能夠在原有基礎上繼續追求有質量的規模，不斷創新，在組織架構、渠道建設、產品結構、推廣方式等方面進行新的拓展，憑借自身的優勢和經營理念，再次引領行業潮流。
劉志軍簡介：
聯想集團副總裁，聯想移動通信科技有限公司總經理。1989年進入聯想集團， 2001年3月至2002年3月起開始全面主管手持業務群工作；2002年3月起開始擔任聯想集團有限公司副總裁、聯想移動通信科技有限公司總經理。
劉志軍：
本土手機三大優勢
前瞻觀點：雖然國產手機整體市場份額在近幾年有所下降，我仍然認為，國產手機會有美好的明天，而且中國市場一定能夠培育出強大的國際性的本土手機品牌！
2005影響力：得益于過去七年的自主研發形成的積累，聯想手機在2005年快速發展，在百萬像素手機、音樂手機等方面均有不錯表現。2005年，聯想手機通過努力從手機市場整體排名第九提升至第四。
我的信心并不僅僅是來源于聯想手機在剛剛過去的這一年里市場份額的快速增長或者是良好的盈利狀況，更重要的是，中國的手機產業正在逐漸成熟起來。廣闊的市場發展前景和國產品牌在企業運作、技術水平各方面的日益成熟，是我增強信心的關鍵。
綜合來說，國產手機企業面對未來的競爭至少具備了三大優勢。
首先，越來越開放的產業技術環境給國產手機提供了良好的技術平臺，越來越多的廠商能夠更好地介入行業。事實上，這恰恰也是三星等日韓廠商在過去不到二十年里迅速成長、并在國際市場上與諾基亞等老牌巨頭抗衡的主要原因。
市場是不斷變化的，而機遇總是存在的。競爭就是企業優勢的相對比較，而這種相對優勢也是動態的。產業鏈里的每一次變化都會造就一批新興勢力。在過去一年里我們看到了產業鏈里正在產生一些微妙的變化，比如許多國內外廠商之間的并購、聯合，上游軟硬件廠商的整合，又比如手機軟件核心技術正在從OS向軟件應用過渡、內容資源在產業鏈里的地位日漸提升等等——這些都將成為國產手機未來發展的新契機！
此外，由于中國市場潛力非常巨大，多年來無論行業巨頭還是新興廠商都在瞄準這個市場。在行業發展日趨成熟的同時，國內積累了大量優秀的專業人才，加之勞動力成本的優勢，使得本土企業在競爭中占據了一定的優勢。而且，國產廠商對本土市場的了解和文化認知更加強了這樣的一個本土優勢。
再者，困境是企業發展的動力，在這幾年市場的風風雨雨里，國產手機經歷了成敗的磨礪，正在逐步摸索出一套適合自己、適合中國市場環境的管理模式。在行業技術、產品成熟度越來越高，產品生命周期越來越短、價格越來越低、利潤越來越趨向于合理的當今手機市場上，國內外廠商終于被放在了一個平等競爭的基礎上。此前國產手機遭遇的庫存危機、資源透支導致資金鏈危機等等，從根源上說很大程度上都源自于管理能力的欠缺。
2005年，聯想手機終于通過努力從手機市場整體排名第九提升至第四�，F在，我常被人問起的問題，也不再是“聯想移動超越了誰，還能超越誰，排名第幾”這樣的問題，而是“聯想手機什么時候出征海外”等更長遠的發展問題。也有越來越多的人開始關注“聯想今年準備推什么樣的手機”。
我門能明確的是：聯想手機還需要不斷提升自身的能力，要有更高的目標、更大的追求，要不斷超越自己！我們會一如既往地追求創新和品質，首先會在中國市場上為用戶提供更多更好的產品，進而逐步擴大海外市場的開拓，成為國際領先的手機廠商!
楊興平簡介：
先后在硅谷、波士頓等地多家研究機構和公司從事人工智能、多媒體、電子商務、無線互聯的基礎性研究和應用開發工作。2002年，回國創業，成立多普達通訊有限公司，任總裁兼CEO。
楊興平：
品牌即是洞見未來
前瞻觀點：未來的移動通信產業，必將是運營商為主導、以內容為核心的全新產業。而品牌最終是一種以對未來洞見為導向的積累。
2005影響力：實際上dopod能在2005年避開行業下滑，更多的是包括其產品定位在內的獨特的商業模式所致，因此在2005年手機的嚴冬中避開了價格戰和“黑手機”的干擾；在市場銷售渠道上多普達也進行了創新，在不放棄傳統渠道的基礎上又開發出了兩條道路，一方面與運營商合作，定制、捆綁銷售，另一方面結合行業大客戶需求，定制解決方案。是2005年位數不多的盈利的手機廠商之一。
很多國內傳統手機大鱷的創業之路是從代工制造開始的，形成一定的生產規模之后再打出自己的品牌，而我認為好的技術和好的產品只是一個基礎，最重要的競爭力是品牌，隨著時間的推移，品牌的威力會日益明顯，成為一種后發制人的決勝力量。
因此多普達在創業伊始就勇敢地突破傳統模式，獨樹一幟。首先從塑造多普達品牌開始，并著力于不斷進行品牌培養，嘗試走一條完全不同于國內其他手機廠商的道路。
關于品牌，我經常重復同樣一個觀點：品牌不是打個知名度就叫有品牌了，品牌最終是一種以對未來洞見為導向的積累。
多普達在創建之初就敏銳地認識到當時市場上的普通手機遠遠不能滿足高端商務人士的工作和娛樂需求，并勇敢地將自己的品牌定位于移動智能終端，將目標消費群鎖定在高端商務人士。針對高端商務人士對移動智能終端強大功能需求，對于高品質生活的追求，以及獨特的品味，多普達研發出了自己的高端智能手機，并在進行智能手機市場培育的過程中不斷宣傳多普達品牌的定位和智能手機的形象。
一系列成功的市場營銷為多普達品牌的發展做出了不可磨滅的貢獻。多普達第一款智能手機產品就結緣張藝謀導演的著名電影《英雄》，使得多普達“英雄手機”的稱號一炮打響。從此之后，多普達乘勝追擊，全球最小的智能手機，與iPod一爭高下的全球第一款“真正的音樂手機”，還有業內第一款“MPV手機”等等，多普達以對未來市場的清晰洞見，始終牢牢占據智能手機產業的巔峰。
同樣的，基于對市場的理解和前瞻性的認識，多普達成功建立了一套獨具特色的商業經營模式。當國內手機廠商紛紛投入資金大力度進行自有渠道建設的時候，多普達已經認識到運營商的獨特作用�？v觀全球通訊產業的發展，多普達創造性地融合國內運營商、傳統渠道、行業大單為一體，構成了三足鼎立的全新的渠道模式。
時隔兩年，曾經是國內廠商救命法寶的渠道久弊之下終于積重難返，成為最大的負累之一。而多普達不但沒有受到渠道之累，反而因為與國內最大的運營商中國移動的密切合作讓多普達日漸勢強，在國內手機市場不景氣的2005年創造了不虧反盈的奇跡。2005年，多普達通過與中移動合作銷售的手機占多普達全年銷量的40%以上。同時與中移動的合作，也為智能手機提供了應用平臺，使雙方的合作達到雙贏。
我認為，未來的移動通信產業，必將是運營商為主導、以內容為核心的全新的產業。
回顧多普達成長的歷程，高度的前瞻性和敢為天下先的魄力正是多普達屢戰屢勝，不斷創造輝煌業績的一個法寶。
徐鑫簡介：
1990年至1994年 就讀廈門大學科學儀器工程系
1994年至1996年 夏新電子股份有限公司質管部檢測員
1997年至2000年 廈門辰天商貿有限公司總經理
2000年至2003年 夏新電子股份有限公司手機營銷部經理
2004年至今 夏新電子股份有限公司品牌管理部副總經理
徐鑫：
進入喜好度競爭
前瞻觀點：手機行業營銷觀念將發生轉變。除了產品本身的功能和價格外，品牌背后、價值觀、文化、個性等因素成為消費者購買手機的決定力。
2005影響力：在國產手機銷量和利潤持續低迷的2005年，夏新通過聘請“超級女聲”冠軍李宇春做其新款直帥手機的形象代言人，通過全方位運作，在短時間內成功吸引了國內年輕消費者的關注，使得一系列新品銷量有了大幅提升。
在過去的幾年，國產手機都經歷了品牌知名度競爭和產品性價比競爭的階段。
在手機進入中國市場初期，消費者對手機產品的認識和對品牌的認識還不深入，在做購買決策時大多比較關注品牌的知名度和產品的功能特點。
針對這一消費特點，各廠家的營銷方式也主要是通過邀請名人、通過投放大量廣告取得市場知名度，通過產品功能概念的包裝形成產品差異化，吸引消費者的關注。在行業競爭的初期，對提升產品銷量的確有很大幫助。
隨著手機行業的日漸成熟、手機消費的普及，消費者也在發生變化。一些成熟的消費者在購買產品時，除了關注產品本身的功能和價格外，也開始關注品牌背后的價值觀、文化、個性等因素。消費者在滿足了產品應用需求的同時還希望獲得品牌帶來的精神享受。
對品牌是否喜好成為越來越多的中高端消費人群決定是否購買的主要原因之一。
所以，有理由相信，未來幾年品牌的競爭將進入喜好度競爭階段，提升品牌喜好度將給現在的國產品牌帶來諸多利益：
首先，可以幫助國產品牌實現消費人群的突破。
市場調查數據表明，國外品牌手機用戶和國產手機用戶在消費意識上有所不同，前者更注重品牌印象，而后者更注重產品的性價比。所以，品牌喜好度提升可以使得國內品牌拓展競爭區域，與國外品牌正面交鋒，從而打破市場僵局，最終實現市場份額新的突破。
其次，可以幫助國產品牌實現品牌價值升級。
良好的品牌印象可以給消費者帶來精神享受，消費者對品牌價值的認可就可以給產品帶來附加價值。這將有助于擺脫惡性的價格競爭，實現產品利潤空間的提升。
手機行業新一輪的挑戰即將開始，消費者在變化、市場競爭格局在變化，市場正在向少數幾個品牌集中，夏新現在不僅要同國內的同行競爭，也要同諾基亞等國際大品牌同臺競技，我們的營銷觀念也應該做出相應轉變。
未來我們會繼續加強品牌喜好度的打造，加強與消費者之間的情感互動。
去年，夏新的直帥手機聘請“超級女聲”冠軍李宇春做形象代言人，就是在打造品牌喜好度方面進行的一次成功的嘗試，李宇春的人氣和名氣為夏新手機重新贏得了眾多媒體和消費者的關注，使夏新手機推出的系列新品在銷量和關注度上都有了大幅提升。
王群簡介：
華潤雪花啤酒有限公司董事總經理
王群：
伴隨消費者成長
前瞻觀點：啤酒行業在中國才剛剛開始整合，處于春秋戰國時期。由于中國啤酒的集中度比較低，在未來的5～10年中，中國排前10名的啤酒公司都會有大的發展。
2005影響力：2005年底，根據北京名牌資產評估有限公司發布的“2005年度中國最有價值品牌”，華潤雪花啤酒以88.16億元的品牌價值，成為了中國最具成長力的全國性啤酒品牌。2006年2月，華潤雪花以約7200萬元的價格收購福建泉州清源啤酒有限公司85%的股權，從而順利實現華潤雪花在福建的生產布局。這也是華潤雪花全國布局戰略的重要一步。
今年2月，華潤雪花啤酒以約7200萬元的價格收購了福建泉州清源啤酒公司85%的股權，從而順利實現華潤雪花在福建的生產布局。
華潤雪花此次收購并非僅是首次登陸福建這么簡單，其已開始主動進入青啤、燕京等啤酒巨頭的勢力范圍，去年華潤雪花已經進入東莞。在此之前，華潤雪花的勢力范圍顯然都和青啤、燕京沒有重疊，例如東北、安徽、四川等。即使去年青啤和燕京在北京爭斗激烈，無暇旁顧，雪花也只是進入了北京部分郊區市場。
這次收購清源啤酒，是華潤雪花在華東、華南地區的又一次布局，也是華潤雪花全國布局戰略的重要一步，是全國品牌雪花啤酒迅速發展的需要。雪花啤酒過去已經在福建銷售，此次收購，為雪花啤酒在福建建立了生產基地，也進一步完善了公司在華東、華南地區的生產布局。
福建省作為東南沿海城市經濟相對發達，啤酒的容量和市場增長速度在全國算是比較好的地區，最重要的是這個地區啤酒市場一直沒有很多大企業介入。最近，除了華潤雪花在華東、華南、東南市場加快布局外，英博、安海斯、喜力、嘉士伯等啤酒巨頭都加緊了圈地布局的步伐，啤酒市場的整合正在進一步升溫。而與此同時，以地方為主的第二階梯啤酒企業也開始向全國市場發力，以地方為主的價格戰也將陸續上演。
從2004年開始，為了改變“雪花”品牌在消費者心目中比較“老”的認知，獲得“雪花”的目標顧客—20～35歲年輕人的認可，在他們和“雪花品牌”之間搭建一座情感的橋梁，雪花啤酒和科特勒營銷集團合作，確立了“暢享成長”的品牌定位。這部分年輕消費者的最大特點是每天都在成長，其情感生活中有成長帶來的喜悅和滿足，他們希望在生活中找到可以寄托情感的產品。所以，華潤雪花決定將“雪花”定義為伴隨這部分消費者成長的伙伴。
經過一年半的全方位立體營銷活動，“雪花啤酒、暢享成長”這句口號已經讓“雪花”成為了中國啤酒市場上最具精神價值，滿足消費者情感需求的新銳品牌。
當然，雪花啤酒走向全國是一個漫長過程，不能僅靠一個“成長”定位就能完成。品牌定位之后還需進行管理。半年里華潤雪花已經在內部制定了一套詳細的品牌管理流程。一個品牌不可能通吃整個中國啤酒市場，也希望未來出現不止雪花啤酒一個全國性品牌。
對于啤酒行業來說，最重要的是一致化的操作。華潤雪花把它定位在品牌的建設上，產品的品質、包裝、分銷、所有的促銷活動都和消費者腦子里的印象有關系。概括起來說，就是要通過一致性的操作來建設出色的品牌。
魏應州簡介：
頂新集團康師傅控股有限公司董事長兼執行總裁，1988年把“康師傅”做成家喻戶曉的知名品牌，事業版圖遍及中國19個城市和地區，旗下擁有78家子公司，在大陸累計投資達20億美元。1996年2月康師傅控股有限公司于香港上市，迄今正好10年，十年來股價飚升了800%，近期更將作為中國食品龍頭股于美國上市。
魏應州：
將物流與商流分開
前瞻觀點：為了降低配送和推廣成本，企業的工作重點會放在品牌經營上，更多地采取并購或者委托加工的方式來整合產業，讓自己的品牌更有效。
2005影響力：2005年底繼天津頂益、廣州頂益、西安頂益通過免檢后又有武漢頂益、杭州頂益、沈陽頂益三家公司獲得免檢資格。康師傅控股其旗下方便面、即飲茶及糕餅三大業務分別占據中國市場的40%、44.8%和26.81%，成功穩固了其在中國市場的龍頭地位。
康師傅之所以能夠經風雨不倒，一個重要原因就是能上山下鄉的通路建設。無論在大城市的大商場，還是偏僻的鄉村都能買到康師傅。從1998年開始，康師傅推出了通路精耕，擴大通路規模，降低通路成本。
渠道精耕的基本原則是縮短產品到消費者之間的距離。為此，康師傅決定：在零售體系先進的中心城市如上海、北京、廣州等地，設立直銷點(一級渠道)，產品直接進入一些規模較大的零售店鋪，并陸續在一些大城市內設立大型零售賣場；在其它主要城市設立二級渠道，即通過經銷商直接出貨給零售點；在新興地區(次要城市、郊區、郊縣)設立三級渠道，經銷商經一層批發商到達零售店。同時，對經銷商進行溝通、篩選和輔導，并根據區域市場容量及經銷的能力，控制其進貨量；設立區域責任制；經銷商在制定的區域內有獨家經銷權，且有義務鋪貨至所有的零售點；制定詳細的制度獎勵卓有成效的經銷商，淘汰始終不見起色的經銷商。
康師傅的物流是指配送，商流是指在分銷各環節中的信息獲取和訂單傳遞。例如，康師傅在青島的“渠道精耕”。其第一階段是要“掃街鋪貨”，也就是將需要精耕的區域的“自然環境”摸清楚。青島市內六區(市南、市北、四方、李滄、黃島、嶗山)是青島市的精耕區，第一階段的工作了解到六區內共有近2100家經銷方便面的零售店(零售店包括核心商場、超市、便利店等)。
渠道精耕的第二階段是要為青島市各分銷商提供“商流”服務。具體說就是康師傅有專人負責對所負責區域內的零售店每周進行走訪，走訪的常規內容包括：
點庫存，清點零售店現有的庫存；建議銷售，結合新產品推出情況，向店主建議進貨；做陳列，把產品擺放到更明顯的位置；收集競爭產品資訊，了解競爭對手的動向；訂單確認，與店主核實記錄的進貨信息是否真實；信息匯總，把零售店進貨需求信息交給當地的分銷商，分銷商第二天按照匯總表的時間和數量進行送貨。
目前，康師傅只要有新產品，兩周內就能擺在全國消費者面前，這保證了康師傅能夠持續發展。
為了配合整個行動，康師傅集團按照區域分布合理性原則，在全國“開庫設所”，目前旗下的頂益已經建立了130余個發貨倉庫，230余個營業所，直接面對批發市場的攤點為批發商供貨，逐步增加直屬營業所的數量和服務水準，把經銷商在銷售渠道體系中的作用限制在可以掌握的范圍內，最終把整個渠道控制在自己手中。與此同時，為了配合集團“渠道精耕”的整體戰略，要求集團的生產、管理和后勤等各個部門所有人員全力協助、配合一線集中精力解決渠道的“機制轉軌”。
張志勇簡介：
李寧有限公司CEO。李寧公司既定戰略發展目標的執行將領，憑著其國際化、專業化的管理舉措，成為李寧公司戰略目標成功推進和實現的關鍵人物。
張志勇:
體育營銷要打全球牌
前瞻觀點：2006年，李寧公司將不斷擴充自己的體育營銷資源，尤其注重國際體育營銷資源的開拓。
2005影響力：2005年，是李寧公司成立十五周年里程碑的階段，公司由最初單一的運動服裝發展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業化體育用品公司，中期營業額同比增長40%，李寧公司正秉承著國際化、專業化的發展策略、大踏步地向“成為全球領先的體育用品品牌公司”的戰略發展目標邁進。
隨著2008年北京奧運會的臨近，各大國際體育品牌紛紛開始加大力度開拓國內市場，如何迎接挑戰，把握2008年的重要機遇，是每一個中國體育品牌在2006年需要重點思考的話題。要想在日益激烈的競爭環境下，把握住這樣的機會，中國體育品牌必須從各個方面提升自己的核心競爭力。
體育營銷是每一個體育品牌必須掌握的營銷能力，簽約國際運動員合作、簽約國際運動隊伍、簽約國際重要賽事,是國際上通用的體育營銷模式，也是值得每一個中國品牌借鑒的方式。
經過十多年的發展，李寧公司積累了豐富的體育營銷操作經驗。隨著李寧公司確定籃球、跑步、足球等運動項目作為發展重點，圍繞各個運動項目，通過運動員、運動隊、賽事三步營銷，逐漸建立起完善的運動營銷體系。
以籃球為例，李寧公司建立了包括NBA、西班牙國家籃球隊、國內CBA籃球明星、針對校園的CUBA、大學生超級聯賽以及自己組織的“3＋1”校園籃球挑戰賽等營銷資源在內的體育營銷體系。2006年1月，李寧公司成功簽約NBA克里弗蘭騎士隊后衛達蒙 瓊斯，成為第一個穿著中國本土體育品牌征戰NBA賽場的現役球員。這些運動營銷體系的建立在李寧籃球產品的營銷中發揮了重要作用。
與國際品牌幾十年上百年的歷史相比，中國體育品牌都還很年輕，尤其是在科技研發方面，中國體育品牌必須加大投入，不斷提升自己產品的專業性。
為了提高產品的專業化屬性，李寧公司不斷加強研發投入。
2004年8月，李寧公司與美國Exeter 研發公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于“李寧”運動鞋核(R)心技術的研發。這一年，李寧公司還與香港中文大學人體運動科學系合作，對專業運動特征進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。
2004年10月份，與位于美國波士頓的R&D設計事務所合作，進行“李寧”運動鞋的設計工作。 2004年11月，香港設計研發中心“李寧體育科技發展(香港)有限公司”成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。
有了這些努力，李寧的專業化產品逐漸可以與國際頂尖品牌的產品相媲美，在很多關鍵指標上甚至還優越于國際品牌，李寧公司在一些核心的技術方面也取得了一些突破性的進展。
2006年，李寧公司將把這些擁有自主知識產權的核心科技逐步應用在新產品中。
中國體育品牌在應對全球化競爭時，應該再把視野放寬一些，學會用全球的資源來應對全球化的競爭，國際上的體育營銷資源、研發力量等都是值得我們引入和學習的。
王林祥簡介：
1951年12月9日出生于內蒙古包頭市。1970年在原伊盟絨毛廠參加工作，1974年加入中國共產黨，1980年任伊盟羊絨衫廠籌建安裝指揮部副總指揮，1981年任伊盟羊絨衫廠副廠長，1983年任鄂爾多斯羊絨衫廠(原伊克昭盟羊絨衫廠)廠長。1991年至今任鄂爾多斯羊絨集團公司黨委書記、總裁，1995年10月至今任鄂爾多斯羊絨制品股份有限公司董事長。
王林祥：
企業要做世界狼
前瞻觀點：中國加入WTO后，羊絨行業在拓展國際市場中首先是以控制原料，進入最大化產成品加工，進而占領國際市場，走生產加工型企業之路。我認為我們這只
“中國羊”，一旦全面放出，將很快變成極具市場競爭能力的“世界狼”。
2005影響力：鄂爾多斯集團“鄂爾多斯”品牌價值評估為56.83億元，比2004年的50.58億元上升了6.25億元，在此次發布的42個最有價值品牌排行榜上位列第23位�！岸鯛柖嗨埂逼放苾r值已連續11年持續增長，位居中國羊絨行業之首，成為行業領導品牌。
羊絨這一中國的傳統工業，在拓展國際市場中首先是以控制原料，進行最大化的產成品加工，進而占領國際市場，走生產加工型企業之路，這是由中國絨紡業及目前世界經濟，尤其是加入WTO后的特殊性所決定的。
第一，羊絨是中國的國粹，世界上70%以上的優質山羊絨原料及產成品生產于中國，歐美等國家由于其地理環境、氣候等因素根本不產絨，因而不具備原料這一優勢；其二：絨紡產業是勞動密集型產業，我國勞動力成本僅為美國的5%，這一點歐美等國無法與我們抗衡。另外入世后，由于世界上絕大多數羊絨原料及產成品控制在中國企業中，這樣有利于價格的穩定。
入世對中國的服裝紡織業是個利好，尤其對羊絨制品的出口更是錦上添花。隨著關稅壁壘的逐漸減弱，進入歐美市場的配額也將逐步放開，這就必然會給我們這個一直受出口配額制約的鄂爾多斯帶來巨大的商機。但同時我們也面臨著極大的挑戰。據統計，“9·11”事件發生后，給世界經濟帶來了很大的沖擊，去年三、四季度全球經濟增長不到1%，比上年同期低7%，而美國第三季度下降54%，這對中國服裝業在短期內將帶來一定的陣痛。
第二，產品的科技含量亟待加強。周恩來總理曾經這樣講過，“我們出口原料、半成品，臟、累、差的活都讓我們干了，人家卻賺了大錢”，形容了我國二十世紀五六十年代絨紡工業的現狀。今天我們從半成品、成品，開始發展為具有高科技含量、高附加值的產品，在國際市場問世后，出現熱銷。同時已在歐美市場建立了自己的“鄂爾多斯”品牌專銷廳、店，為創世界級品牌打造了堅實的基礎。
去年9月16日，來自美國、英國、法國、日本、德國等近20個國家和地區的163位客商，及國內200余家知名商、企代表，在內蒙古鄂爾多斯市召開了首屆鄂爾多斯國際羊絨商品交易會暨鄂爾多斯集團成立20周年大會。
打造中國的世界品牌，讓鄂爾多斯溫暖全世界，這是我們一貫堅持的戰略目標。我之所以贊同先從原料控制入手，把產品做強做大，不等于忽略了以品牌經營開拓國際市場的重大意義。恰恰相反，來料加工、產成品出口，正是為了最終走向國際化所必須邁出的第一步，它是同一目標的兩個階段。今天，鄂爾多斯在國內已經成為家喻戶曉的馳名品牌，并且占有著國內40%和國際25%的營銷能力，我們對市場的把握，就是永遠比別人先走一步，力爭到2010年國際市場占有率達到50%以上。目前，中國的世界名牌實在是太少太少，如果說入世后爭創世界名牌的話，我們認為羊絨是最有希望之一。
李金元簡介：
天獅集團總裁。1995年組建天獅集團，十多年來，天獅集團已經發展成一家生物高新產業為根本，兼顧金融、教育、文化、物流等多項產業的大型國際企業。目前已經在103個國家和地區建立了分支機構，在國內設有近5000家專賣店，產品遠銷世界190個國家及地區，在全球擁有1000萬人的穩定消費群體。
李金元：
規范是直銷的利器
2006預想：為了方便廣大業務人員拓展市場，天獅將投入巨資進行產品結構調整和新產品開發，這些產品同樣是集中華五千年養生文化精髓的高科技產品。我們的目標是在國際上樹立一個中國的知名民族品牌，在這方面我們將會加大力度提升天獅品牌的知名度。
2005影響力：按照政府直銷立法法規要求，天獅集團去年對現有經營模式進行了調整，并積極準備直銷牌照的申請。為在開放的中國直銷市場中占據有利態勢，天獅集團近年來來加大了在內地的投資力度。去年，天獅集團宣布投資2億美元建設天獅天津國際健康產業園。天獅近年在中國的大規模擴張正是基于對直銷立法的預期。
作為從事直銷行業十多年的一個管理經營者，我對中國直銷行業的前景非�？春谩Ｐ袠I要發展，關鍵是管理，對于那些破壞行業秩序的行為，要用法律法規為社會大眾確立一個辨別的標準，同時要有執法力度，這對行業的發展甚至存亡至關重要。今年的直銷立法就是政府監管部門為行業規范管理和大眾辨別提供了標準。我相信，立法出臺后，全新的直銷行業將有更加穩定扎實的發展。
此外，行業要發展，也需要一個良好的輿論環境。媒介對行業要有客觀的認識和報道，向大眾廣泛宣傳判斷是非對錯的明確界線，講清楚往這邊走是合法的、光明的，往那邊走是不合法、不光明的。如果相關宣傳報道力度足夠，輿論監督也很到位，我相信中國直銷市場將會是非常健康的，有很大的發展空間。
直銷行業創造的是平等的發展致富機會，能夠帶動和提升一些弱勢群體的生活質量，創造再就業，健康的行業發展將可以對中國構建和諧社會做出應有的貢獻。
天獅的產品如今能夠風行全球，首先因為我們的經營是規范的，在各個國家都按照當地的法律法規經營，合法經營是我們實現國際化的“拐棍”；產品質量也達到國際通行的最高標準，在每個國家都遵守當地的特定標準，并且通過了伊斯蘭協會的“清真認證”和猶太教會的“猶太認證”；在不同國家，我們都堅持用優質服務對待消費者；關鍵的一點是推行公平、公開、可量化的制度，培養優秀的精英隊伍，無論哪個國籍，無論哪種語言，都具有敬業精神和服務精神，把天獅的營銷理念和制度不折不扣地執行下去。
此外，我們還有一批優秀的培訓、教育團隊，貼近市場，根據市場的變化調整課程，提升管理和營銷的經驗知識。至關重要的還有一套好的戰略，將近、中、遠目標相結合并執行。這樣就可以得到健康的，長遠有序的發展。
近年來，天獅在國際上已經闖出一條路來，擁有很好的聲譽。很多知名的化妝品企業看中我們這幾年來在海外的信譽和我們在全球的營銷渠道，輝瑞公司也看中我們在全球的營銷渠道系統，拿出很多高端的保健產品跟我們合作。我們也在不斷吸收各國最先進的技術和產品，擴大產品線，新加入天獅的有法國、瑞士、日本的化妝品彩妝和護膚系列等。根據我們在全球發展的整體戰略，預計在今年的6月份天獅的產品將達到1000 種。
為了方便廣大業務人員拓展市場，天獅將投入巨資進行產品結構調整和新產品開發，這些產品同樣是集中華五千年養生文化精髓的高科技產品。我們的目標是在國際上樹立一個中國的知名民族品牌，在這方面我們將會加大力度提升天獅品牌的知名度。
何陽青簡介：
1963年出生，廈門人。1984年起在福建廈華電子有限公司工作，從外觀設計直至擔任廈華銷售公司副總經理。2003年至今，就職于國美集團，歷任銷售中心副總經理、營運中心副總經理、采銷中心總監、決策委員會委員兼品牌管理中心總監，負責集團品牌樹立和對外形象傳播，國美新聞發言人。
何陽青：
零售立體整合時代
前瞻觀點：零售行業是創新程度最高、變革速度最快的一個行業。開創了多種與國內外優秀的社會經營資源戰略合作的新模式，成為提高像國美這樣的零售企業核心競爭能力的關鍵。
2005影響力：2005年國美電器在管理創新、精細化管理、提高顧客忠誠度等方面都有很大的創新，通過提升服務內涵、降低運營成本，從而提高企業的整體盈利水平。具體的創新表現在：與中信實業銀行、招商銀行合作，全面推行免息分期付款制度；在全國推行“會員制”，提高對顧客的增值服務水平；開辦“國美家電醫院”，為消費者提供售前咨詢，售后維修等全方位的深度服務。
從全球經濟發展規律來看，零售行業是創新程度最高、變革速度最快的一個行業。在推行改革開放政策以來，中國經濟發展爆發了前所未有的巨大能量，無論是制造業還是零售業都在以大大超出世界平均增長水平的速度快速發展�？梢哉f，所有中國企業都在面臨“變革”的考驗，因此，創新意識和創新能力將從根本上決定一個企業的前途和命運。
可以說，國美創新式的發展之路，打破了中國傳統的家電零售商業模式，完成了家電產品從傳統百貨業態向專業連鎖賣場的轉變，加快了中國家電連鎖行業的發展進程，同時為各地家電零售市場注入了新鮮的血液和力量。
國美電器從單一門店發展成為全國最大家電連鎖專營企業，走過了從點到面，完成了企業經營管理系統建設的過程。實現了業態發展、經營手段到管理模式、整合經營資源等多個層面的創新，同時賦予國美電器品牌不可替代的核心競爭能力。
放眼未來，為了擴展企業的經營視野，積極做好迎接國際化競爭的準備，國美電器又開創了多種與國內外優秀的社會經營資源戰略合作的新模式，進一步提高國美電器的核心競爭能力，主要體現在三個方面：
一、在香港上市、開店。一方面借助嚴格的監督機制，使我們的管理更加公眾化、透明化；國美在資本市場運作上積累了一定的經驗，為未來企業長足發展搭建了一個新的平臺。在連鎖發展、物流擴建及商業信息化建設等方面都邁上了一個新臺階。另一方面，我們學習總結國外的先進管理經驗運用到中國的零售企業當中來，比如說我們通過在香港、澳門開店，在通往國際市場的前沿陣地上積累先進的管理經驗，與國內的市場發展相結合，互通有無、取長補短。
二、在整合優秀資源優勢的基礎上與國際著名咨詢公司美國BCG合作，由BCG對企業進行管理體系的診斷，并不斷融入最先進的管理模式，協助我們組建新的運作管理流程，以提升企業的運營效率。
三、國美良好的發展得到摩根斯坦利、美國華平等世界著名投資財團的重視，國美引進美國華平投資，不僅為公司發展帶來了充裕的融資支持，而且華平在兼并收購和公司治理中豐富的經驗將對國美電器鞏固市場領先地位、加快進軍國際市場的步伐發揮積極作用。
今后幾年，國美將持續保持高速增長的優勢，力爭實現“由全國第一向區域第一”的成功轉變，通過在國內市場進一步的拓展，對新的市場和新的模式進行開發，對同行的快速整合等，多頭并舉，繼續增強我們領先的地位，以創新的發展觀來不斷完善和強化企業管理水平，繼續強化我們的核心競爭能力。
何魯敏簡介：
北京亞都科技股份有限公司董事長兼總經理。清華大學碩士研究生，1987年創辦亞都科技股份有限公司，19年來帶領亞都專著于空氣產業的研發、制造和銷售，在空氣加濕器和凈化器領域以執著和專業的精神稱霸于市場。
何魯敏：
邁向精確打擊
前瞻觀點：隨著媒體數量增多，投放成本增加，企業的營銷策略逐漸從地毯式轟炸走向精確打擊。
2005影響力：2005年亞都銷售增長在50%左右。在產品定位、細分市場方面都有了更深入的發展，開發出一些高附加值的產品。在營銷策略上也從地毯式轟炸逐漸向精準化過渡，繼續在空氣凈化市場保持絕對領先的地位。
去年，亞都加濕器的銷售增長比較快，這主要是因為我們在營銷策略上有了調整和改進。以前，亞都在營銷策略上也是實行地毯式轟炸，但是隨著媒體數量的增多，投放成本的日益增加，這種地毯式轟炸所帶來的成本增長已經讓我們無法承受，1995年的時候，我們的千人到達成本還不到4元錢，但在近幾年千人到達成本已經增長到40元。
消費者的個性化消費和選擇越來越明顯，因此亞都也及時調整策略，從地毯式轟炸逐步向精確打擊過渡。而精確打擊的前提就是偵測技術的提高，同樣，精確的營銷策略也要以精確的市場調查作為前提。
去年，亞都在市場調查方面就投入了幾百萬。以前我們雖然每年也有常規的市場調查，但只是調查消費者為什么購買我們的產品，對我們的產品有什么不滿意的地方。去年我們的調查則開始詢問消費者為什么不買我們的產品，結果竟然出乎我們的意料，是因為大部分人不知道加濕器有什么用，顯然我們的產品還停留在功能描述而不是價值描述方面。因此我們的第二次調查就是消費者認為加濕器的哪種價值最重要，結果在北方和南方得到的結論也完全不同。北方人認為改善呼吸道生存狀況，能夠帶來健康舒適最重要；而南方人則認為能夠補水，達到護膚美容的效果最重要。
在這些精確的市場調查基礎上，亞都重新調整了自己的產品定位，把我們的產品定位在以實用性為基礎、偏于時尚性的家用產品上面。
目前，亞都在市場上的產品與前些年相比，產品在外觀、功能以及附加值方面都有了很大的改進和提高，針對不同地區不同領域的消費者也提供了更加豐富的產品線。
亞都創業快20年了，我們是一家研發實力超過市場營銷能力的企業，整個公司的80多名高管幾乎清一色是技術出身，每年在研發方面投入的費用在幾千萬元左右，亞都是國內空氣品質領域起步最早、規模最大、自主知識產權最多的民營企業，這個領域所能涉及到的幾乎所有專利技術都被我們申請和覆蓋了。
亞都之所以能在這個市場屹立近20年，核心技術是一方面，更重要的是抵擋誘惑，“努力做好一件小事”，那就是加濕器和凈化器。一直以來，亞都在空氣加濕器、凈化器市場保持著近70%的市場份額。
研究、制造和銷售三者利潤形成兩高中低就是一條“微笑曲線”，而如果只有制造一個環節利潤高，形成的就是一條“哭泣曲線”，國內大多數制造型企業都是一條“哭泣曲線”， 亞都雖然不是一條“哭泣曲線”，但是在銷售環節還是薄弱一些，即使是微笑的，也笑得不夠平穩，所以2006年以及今后的數年，我們將繼續加大在銷售環節的投入，繼續擴大精確打擊的力度和層面。
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