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建立戰略利益集團
隨著家電連鎖企業規模的不斷擴大，供應商更多地依靠家電連鎖渠道，調整營銷政策，供銷雙方的營銷資源將進一步整合，將逐步形成不同供應商和連鎖企業組成的戰略利益集團。如2005年三星與蘇寧簽訂了B2B信息系統對接協議，里面包括訂單、發貨、入庫和銷售匯總等數據的實時傳遞。2006年這種深層次的合作將被廣泛復制。
戰略性顧客管理
2005年各家電連鎖企業都在相繼推出會員卡，會員制營銷蔚然成風。2006年各連鎖商的會員卡將會根據顧客的喜好和消費層次進行不同的細分，不僅提供價格優惠，更突出服務、品牌，通過增值服務實現顧客的固定化，通過超值服務實現顧客的組織化，建立家電連鎖企業的品牌忠誠度。
提升標準化管理水平
2005年9月24日，蘇寧電器宣布將于年內對全國連鎖體系的VI進行全面升級，預計該項“變臉”工程總耗資將達3000萬元左右。這預示著家電連鎖企業開始通過標準化、專業化提升競爭力、建立品牌形象，2006年將有更多的家電連鎖企業實施品牌戰略，推動企業精細化管理。
細分顧客市場
家電連鎖企業被人看成是一個“房東”，靠收供應商的租金過活。如何從收取各種各樣的“地費”轉變為依靠管理、服務、品牌贏利？這是家電連鎖企業在2006年必需做出的選擇。以細分顧客為起點，以品類管理技術為支撐，2006年家電企業將對營銷模式進行大的調整。
進軍房地產控制營銷風險
2005年永樂在上海的旗艦店因房租價格大幅上漲不得不中止合同，遷址重張。隨著國家對城市商業網點布局的不斷規范，網點資源越來越緊張，房租上漲風險對家電連鎖企業越來越大，因此，進軍房地產對家電連鎖企業是一個多贏的戰略。
電子商務起步
近幾年來，我國家電連鎖企業在信息化管理上都投入巨資，信息化管理水平不斷提高，已具備進行網上店鋪銷售的軟硬件基礎，預計2006年家電連鎖企業的電子商務特別是B2C業務將開始起步。
價格戰仍是重要營銷手段
國美、蘇寧、永樂都已是上市公司，在贏利水平的壓力下，全面爆發價格戰的可能性有所減少。但是出于鞏固重點區域市場份額的考慮，價格戰仍將是重要的營銷手段，在北京、上海、南京、廣州等地價格大戰仍將不停上演。
向營銷國際化努力
近兩年，家電連鎖企業加快了與國際家電連鎖業的交流，對其先進的營銷模式進行了深入的研究，如美國Bestbuy、沃爾瑪、日本Yamada。本報綜合
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