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作者：董娟 來源：中國經營報
大多數企業都覺得慈善捐贈不捐不行，但很少有誰知道怎樣才能捐好。真正能將捐贈活動與提高本企業長期競爭力相結合的屈指可數，而能系統運用自己的獨特優勢將慈善活動所創造的社會價值和經濟價值最大化的企業更是寥寥無幾。大多數企業總是迫不及待地大肆宣傳自己捐了多少錢，出了多少力，目的是要表現出自己的社會責任感和所謂同情心。
“如何讓社會認同我的客戶的社會責任與使命感呢?”這是埃培智市場咨詢(上海)有限公司客戶總監吳彬的口頭禪。現在越來越多的客戶開始咨詢如何做好“企業公民”，進行有效捐贈的問題。吳彬也開始關注一些更有意義的捐贈項目。
這不僅是吳彬和他的客戶所關注的，越來越多的企業也聚焦于此。麥肯錫全球董事長兼總裁戴頤安說：要用戰略的眼光看待捐贈，這是一種積極健康的方式。
慈善活動應向戰略性捐贈轉身
關于企業慈善事業，通常被歸納為兩種類別：一是純粹的公益性回饋社會，不求任何回報；二是為了維護與政府機構的關系。
但管理學大師邁克·波特早在幾年前就撰文，表達了自己與眾不同的觀點。他認為，慈善項目可以分為三類：公共義務、博取好感和戰略性捐贈。大多數的企業捐贈都屬于前兩類。“一定數量的此類慈善活動應該說是必要和可取的，但企業的目標還是應盡可能地將慈善活動轉身第三類。”邁克·波特表示。
關于戰略性捐贈，波特建立了一個模式，說明企業對良好的社會效果做出承擔，與改善企業所在地的商業環境質量，其實并無內在的矛盾。“企業應從大搞公關的高調贊助活動，改為策略性地運用企業慈善事業，以同時解決經濟和社會問題，從而改善競爭環境和長遠的業務前景。”波特認為。
他第一次提出了社會責任和經濟之間的趨同，“人們長期以來都把經濟目標和社會目標看成是相互獨立的，或者是相互競爭的，這是錯誤的。”波特尤其強調：“企業的競爭力在很大程度上取決于其經營所在地的環境。”
波特給指出的“第三條路”也能夠通向“合格的企業公民”，而且這條路的風景更獨特。
無獨有偶，戴頤安也提出企業的慈善行為必須從戰略的高度來考慮，他認為：“大公司必須認識到社會問題對實際業務的重要性，將其納入公司戰略中。”
不過，要達到戰略性捐贈的高度，企業進行慈善活動的方式必須有根本性的轉變，必須重新考慮重新慈善活動從何處著手，以及如何開展慈善活動。
全新方式的實現路徑
輝瑞制藥的首席執行官馬金龍如此描述企業公民的作用：“對全部股東來說，所有的公民義務活動都是為了支持輝瑞成為世界上最有價值的公司。企業公民不是一個項目，而是公司的經營之道。”
對輝瑞來說，做好企業公民的第一件事就是選擇合適的慈善項目。輝瑞歷來只選和自己主營業務相關的項目。比如捐贈人工晶體為貧困地區白內障兒童進行免費手術，或者在社區以及幼兒園教小朋友如何正確使用藥箱等。
PPG工業集團分管政府事務和業務發展的中國區副總裁延彩明說：“現在經常會不自覺地考慮到慈善事業如何能和企業的市場戰略有關。”而最讓她頭疼的也是，“如何能夠找到合適的捐贈途徑”。
波特所說的“改善競爭環境和長遠的業務前景”，其實就是在為企業尋找一條基于戰略的捐贈之路。來自于外界的壓力還可以較早地揭示決定公司贏利的關鍵因素：例如，公司必須遵守的監管和公共政策環境；消費者對某些商品的偏好；對員工的激勵以及希望受雇的意愿。
選擇項目是一方面，組織是否完善也是個考驗。對這些期望能夠使捐贈活動靠近“戰略性”的企業來說，“戰略性”不是口頭禪，而是要從組織架構上進行保障。比如，負責慈善事業的人職位的高低從某種程度上直接決定著捐贈是否更具備“戰略性”。而是否有專門的部門，專門的團隊來執行，也是一個很現實的問題。
為了使企業的捐贈更有效，普萊克斯實用氣體公司新設了“中國區國際大客戶及戰略合作關系總監”職位，將具體負責“如何尋找與普萊克斯更為匹配的慈善項目”。普萊克斯亞洲有限公司企業傳播經理陳卓為認為，此舉代表著普萊克斯對慈善事業的重視程度，“不排斥未來在董事會中有專人直接負責此項工作的可能。”
由于戰略性的轉變是直接作用在業務上，因此復旦大學管理學院博士生導師蘇勇建議，企業若沒有獨立負責慈善事業的團隊，可以考慮使之靠近業務部門。
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三類慈善項目
公共義務：支持地方公益機構、福利組織和教育組織，動機是希望成為好公民。
博取好感：捐助員工、客戶或社區領導所青睞的慈善事業，經常是出于商業互惠和加強企業與各方關系的目的。
戰略性捐贈：重在改善競爭環境的捐贈活動。
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