客觀地講，目前在B2C領域，單純依靠互聯網作為媒介的B2C公司，基本上沒有盈利的

　　文/本刊記者 王友海

　　“客觀地講，目前在B2C領域，單純依靠互聯網作為媒介的B2C公司，基本上沒有盈利的。”龍拓互動公司總經理蘇義對《當代經理人》表示，“很多B2C公司的盈利是通過多途徑來支撐整個公司發展的。”作為高端網上服裝品牌的瑪薩瑪索的總經理孫弘向《當代經理人》做了進一步分析，“對于盈利性，有一個方面是非常重要的，那就是網購公司的產品是自有產品還是運營別人的產品。自有產品由于省卻了很多中間成本，因此毛利點掌握比較靈活，毛利率也很高，而運營非自有產品的毛利率往往會很低，很難賺到錢。”

　　很多事情正如硬幣的正背兩面。2003年，非典成為中國醫療衛生歷史上值得著筆的一頁；與此同時，2003年也是中國互聯網特別是電子商務值得紀念的一年，很多具有開創意義的新興模式比如淘寶網等都在這充滿危機的一年誕生。而如今紅火生猛的京東商城，在當時也以京東媒體網的名字開始籌建。如今，當全球性的金融危機越來越深入地影響到實體經濟時，硬幣的另一面或許又會是別樣的風景。

　　“進入今年，北京的百貨公司已經開始對店內的男裝品牌開始收取保底費用。”孫弘告訴記者，“從去年的百貨公司財報上看，這些A級百貨公司的日子并不好過，所以百貨公司就轉嫁到品牌店身上。這些在A級百貨公司的品牌店日子更為艱難，不夸張地說，今年的這些品牌店，即便是自己掏錢也要完成保底，畢竟很多人都感覺明年會變好。”

　　“如今廠商品牌和百貨公司還遠沒有形成榮辱與共的融洽關系，依然存在著渠道的壓榨。以國際服裝品牌托尼為例，眾所周知，它的產品從生產出來到終端的加價率是3.5倍，而我們國內進A級百貨商場的服裝加價率是8倍。以北京為例，如果將商場所收的全部費用合加，平均會抽走收入的40%，留給品牌商的60%中再除去售貨員的工資成本、庫存成本、管理成本，最后能賺到10%就已經是相當不錯了。而互聯網恰恰解決了這個龐大的中間成本。”孫弘說。孫弘在與團隊創立瑪薩瑪索之前，在服裝行業浸淫了十幾年，深諳其道。

　　輕資產只是概念而已

　　當年貝塔斯曼以及當當、卓越興起之時，人們便將輕資產與這些B2C公司的商業模式等同起來，不管是目錄直郵還是網絡B2C，資產的輕質化成為了其與傳統商業模式比較的最主要前提。“其實，網絡B2C根本就不能算是輕資產，它并不輕，”生活解碼總經理居玉峰向《當代經理人》表達了不同的觀點，“除了銷售完成的前臺發生了變化外，原材料采購、設計、加工、倉儲物流、售后服務等環節并沒有減少。”生活解碼作為以男褲開始進行網絡運作的公司，與BONO類似，都是由原來的傳統服裝企業涉足網絡B2C。對于這類公司而言，最大的優勢，莫過于對服裝行業的深刻了解、自有的采購、設計和物流渠道，同時他們還擁有線下店的優勢，這無疑是很好的補充，互聯網媒介是給他們提供了新的渠道平臺。

　　“無店鋪、零庫存只是人們對于網絡B2C的一種理論上或者理想中的狀態，實際中還是有所不同的。”一位業內人士告訴記者，“要做到零庫存基本上不可能，因為不管怎么樣，至少你要有一些庫存，采購量也要略大于出貨量，否則不就斷貨了嘛。不過，互聯網能夠為企業提供更加精準的客戶供求信息，能夠大大提高周轉速度。”

　　對于線上線下的店鋪搭配，目前行業內的聲音也基本上都傾向于“二者協調搭配”，孫弘認為“線上線下店都各有特點，不存在誰完全代替誰的問題。”而京東商城總裁劉強東告訴《當代經理人》，“真正的電子商務一定是純線上的”，所以京東堅持無線下店鋪的發展策略，“當然，不同的產品屬性可能會有不同”。

　　“輕資產只是理想狀態，實際上也不可能實現，我們所看到的只是基于行業分工越來越細的背景下，物流、加工制造、甚至呼叫中心等都可以進行外包，但是輕資產并不代表輕成本，這種需要通過品牌宣傳、大量的銷售額來維持的方式，成本并不低，PPG或許就是一個極端的例子。”一位業內專家如此表示。

　　而對于如今風生水起的京東商城來說，這個資產也不輕，劉強東表示，“現在的物流公司根本不能滿足我們對速度和售后的要求，沒有辦法，我們不得不自建物流。二期融資的主要投入方向就是在物流上。”如今，京東的三個物流中心已經建立，成都的第四個物流中心也在積極建設中。

　　現在還不是盈利的時候

　　“線上渠道的盈利和線下渠道還有很大的不同，比如線下單店可以在一個月或者兩三個月就實現盈利，但是線上渠道往往需要一個長期的培育過程，因為它需要巨大的量來支撐。”居玉峰表示。

　　正是因為需要量的保證，所以必須要搶占足夠的市場份額，哪怕是犧牲掉短期的盈利也在所不惜。“凡客雖然現在已經做到了很大的量，但也還沒實現規模盈利，它現在需要更多地做出規模，切割更多的市場份額。”一位業內人士告訴記者。如今，只要是你所能看到的網頁，無論是門戶網站，還是搜索、下載網站、音樂網頁，幾乎都能看到凡客的廣告，而在它以前不多涉及的平面媒體也開始大量投放，比如最近連續在《環球時報》第十六版的半版廣告。

　　作為中國網絡B2C的先行者，當當網已經度過了10個年頭，經歷了中國電子商務的起步和孕育、高潮和低谷，如今已經成為中文B2C的老大。然而即便是這位大佬，也只是在2008年跨過盈虧平衡點，用李國慶的話說，“希望實現規模盈利”。

　　“網絡B2C不能實現規模盈利是有很多原因的。”蘇義告訴記者，“其實，像當當網這樣的B2C公司，他們不是不能盈利，只不過他們選擇不同階段的不同戰略目標。在現階段，規模盈利就不是他們所要的，規模和市場份額才是最重要的。因為規模一旦上去了，也就意味著在供應鏈的前端占據了明顯的優勢，試想如果一家網絡B2C公司的采購規模能夠達到一些傳統企業的規模，那么加上網絡渠道的低成本，它對傳統企業的優勢可就不是一般的大了。”孫弘表達了相同的觀點，“如果當當想盈利，比如加一塊錢運費，那多出來的就是利潤，因為它已經在圖書音像行業中處于了壟斷地位。反正有風投在背后撐腰。”換言之，它需要做的是在資本的支撐下“做局”。

　　自己的歸自己

　　除了戰略上的選擇外，產品的組合也決定了網絡B2C企業盈利能力。“自有產品和運營其他廠商的產品，各自的毛利率有著很大的差距。”孫弘告訴記者，“正是由于二者之間有著很大的差距，所以大家會看到現在很多B2C公司都在增大自有產品的份額。”2008年底，《明朝那些事6》發行時，引起行業內巨大的爭議，焦點就是當當網以排他性的條款與海關社達成了“首發一個月，現款買斷20萬冊”的協議。孫弘表示，“當當通過買斷，一方面提升了自己的名氣，一方面增加了毛利率。”

　　這次因當當網的買斷導致的網絡渠道與傳統書商渠道的爭執，也從另外一個角度再次說明了互聯網媒介的優勢。一位業內人士指出，“從出版社的角度講，與當當網的合作無疑是最佳的選擇，特別是沒有暢銷書發行經驗的出版社。而當當網的資金回籠速度也是傳統渠道所無法比擬的。”

　　“標準化的產品是網絡渠道的運營前提，比如現在大家所看到的音像圖書、3C產品，以及服裝等。但是從供應鏈的角度看，音像圖書產品還沒有成熟，因為他們的毛利很低，采購的規模遠沒有讓他們獲得規模盈利的程度。”蘇義告訴記者。

　　“像紅孩子也在不斷增加自有產品，因為運營其它他廠商的產品，毛利率能夠達到5～8個點，就已經很不錯了。”一業內專家告訴記者，“自有產品由于不需要向廠商交出很大一部分，剔除運營成本、人員成本、物流倉儲等費用，歸到自己的毛利率往往要高出很多”。居玉峰直言不諱地指出，“與傳統的渠道相比，網購服裝的利潤往往能夠達到暴利水平。”

　　物流不是問題？

　　“很多行外的人認為物流可能是網絡B2C的大問題，實際上這并不是很大的問題，物流本身就是伴隨著B2C不斷地完善起來的，現在對于行業內的人來說，這已經不是什么主要問題了。”蘇義表示，“當然以售后來說，對網絡直銷的確是很重要的問題，從網絡中不時看到的關于一些網絡直銷售后服務的負面消息，就說明這個問題還是需要進行完善的。”不過，劉強東對此表達了不同的觀點，他認為目前就京東所從事的3C電子商務，物流已經成為了最大的瓶頸，“消費者恨不得當時下了訂單當時就送到，而目前國內的快遞公司根本滿足不了，所以只能自建。”

　　而孫弘則認為，“誠信才是直銷發展的關鍵。不管是網絡直銷還是目錄直郵，誠信體系的完善將是其能夠實現成熟發展的最主要前提。瑪薩瑪索在搭建自己的平臺時，就已經進行了網絡直銷、目錄直郵和線下店搭配的組合渠道設計。從國外成熟的直郵行業發展來看，直郵在中國也一定是潛力巨大，而目前能夠代表的就是麥考林，當然紅孩子的主要渠道也是其20多萬目錄直郵的會員。”

　　劉強東也表達了類似的觀點，“中國的電子商務從一開始就是先天不足，各種走私商品、水貨、無質量保證的產品搖身一變在網上大行其道，對正當經營的行貨構成了極大地沖擊，這種現象如果不加以規范的話，那將是中國電子商務的最大殺手”。

　　業內專家也指出，從國外的發展經驗來看，將來物流可能會通過各種形式助力直銷。比如，在日本、臺灣地區，一些B2C公司與7-11公司達成了合作關系，實現在其網站上訂貨，到樓下或社區中的7-11店提貨，“可以預見，今后有可能社區中的便利店、代銷店等都可能會成為我們網上購物后的提貨點。”

　　渠道勝利不代表模式勝利

　　“渠道的勝利不代表商業模式的最終勝利。”業內專家指出。不少網絡直銷公司僅僅是從渠道的角度來運營，以為渠道上的成功就代表了這個模式的成功，現在網絡渠道帶給消費者的體驗更多地是低價和便捷，可至今為止并沒有看到一個真正的網絡直銷品牌的誕生。“模式的勝利是要在這個模式上誕生成功的品牌。”

　　孫弘告訴記者，“網購只是提供了一種渠道形式，而要想將網絡B2C做成功，最終要靠的是打出自己的品牌。”試想，一個喜歡寶姿品牌的消費者，不會因為某個品牌是在網絡上進行銷售的，而去購買它的服裝。孫弘表示，同為中歐商學院同學的瑪薩瑪索創業團隊，在創立這個定位成熟白領的網絡直銷品牌時，就將打造品牌作為了戰略的指導方向，然后根據不同階段的目標采取相應的策略，比如現階段就是要全力提升網購的量，實現營收平衡。“但方向必須是品牌方向，決不能僅僅是為了搭建一個渠道平臺。”

　　當當網總裁俞渝曾經表示，她質疑京東商城這種“平進平出”的模式，“再怎么樣也需要有一定的利潤啊”。對此，劉強東表示，業內所認為的“平進平出”與京東自己所理解的有很大差別，京東商城所堅持的“平進平出”是指的“在成本的基礎上加價有限，只要保持收支平衡即可，我們不再增加利潤，現在對我們來說規模和量是第一位的。”

　　不久前，寶姿宣布將進軍網絡直銷行業，“可以確定的是，在今年下半年和明年初，將會有更多的品牌進入這個領域。如今除了服裝、3C、圖書音像外，保險等也開始進入這個領域。”蘇義表示。“很多傳統企業也會進行嘗試，也許很長一段時間不會盈利，但至少先卡住位。”居玉峰告訴記者。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。