潛規則的實質其實是銷售人員與公司進行的一場博弈，最終達到一種潛在的利益均衡。從某種程度上來說，很多潛規則不可能完全杜絕，公司只能盡量做到事先預知，事后調整

　　文/本刊記者 王喜軍

　　美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位，這就是管理學上著名的彼得原理，也被稱為向上爬的原理。這種現象在現實生活中無處不在，因為制度背后常常存在著各種漏洞，而在單靠業績指標來決定晉升、去留和業績的銷售團隊中，鉆空子的漏洞更是五花八門，層出不窮，甚至在大公司里，也不例外。

　　 左右手的交易

　　X公司是做搜索引擎服務的，已經多年牢牢占據國內市場的大部分份額，銷售員徐華明(化名)他們的任務，就是把公司基于搜索引擎關鍵字做成的產品不斷地推銷給新客戶，從而為公司帶來源源不斷的財源。經過基本產品知識、專業知識、電話銷售技巧等實戰方面的培訓之后，徐華明們被派上了戰場。

　　在X公司的銷售隊伍中，職位大約分為5級左右，分別是銷售員、銷售主管、銷售經理、銷售總監，以及大區總經理，職位不同，相應的薪資補貼等待遇也各有不同。一個銷售員的底薪大約在1200元左右，加上交通補助、住房補助、交通補助等，每月的底薪在1700元左右，其它的收入，則完全要靠業績提成說了算。而做到銷售主管，其底薪也漲到了1800元，除去各類補助，還會享有公司每月發的400元津貼，除此之外，還能有機會可以購買公司的內部股，而該公司的股票在證券市場的表現一向相當優秀。不過，銷售主管每月還要自己簽單，完成規定的業績量；到銷售經理的級別時，底薪大約就可拿到2500元，津貼也相應提升到700元左右，除了享受購買內部股的權利之外，其還有一項重要的特權，就是可以自己不去簽單，而從所帶領的團隊業績中拿提成。除此之外，公司每天、每周、每月，都會對名列前茅的銷售人員予以各種獎勵。應該說，X公司的激勵制度是相當多也相當完善的，問題出在公司為了激勵銷售人員發揮自己的潛力而出的一項政策上——這項政策規定，如果銷售人員能夠連續3個月做到每月都簽6單以上，就可以升到銷售主管，如能連續5個月都能做到，則可直接升到銷售經理，享受中層管理者的待遇。

　　徐華明做銷售已經有8年，能力，經驗和資源都不欠缺。但是，第一個月，徐華明拼死拼活地使出了渾身解數，最后也只是勉強拿到了5單，第二月，則只拿到了4單——這個總成績算是很不錯的了。只是讓他大跌眼鏡的是，身邊的同事水平并不比他差多少，大部分每個月平均也能拿到5單左右，而有一個超級銷售員更是一舉突破了單月7單的記錄。三個月之后，該名超級銷售員順利升任主管，五個月之后，又順利當上了銷售經理，開始帶領團隊作戰。徐華明一開始將這種情況視為偶然，后來留心了一下，便漸漸發現了其中的奧秘：在公司的產品設計上，每單的對外報價不過3600元左右，如果有幾個固定的客戶，或者與公司的“黑代理”達成穩定的合作關系，銷售人員咬咬牙，自己把幾個單子先買下來，然后再降低一點價格甩出去，并非難事。更有甚者，有人還直接自己偷偷注冊了公司，專門方便自己的“倒騰”。在這個過程中，個人需要付出一點前期的成本，但是伴隨晉升上升所帶來的薪資和福利的提升，這點損失還是可以沖抵的，更重要的是——職位提升了，以后即使跳槽，也可以邁到一個更高的臺階。而且，做到經理的級別，因為是享受團隊的提成，就可以不必再在暗中這么“搗騰”了。

　　“榜樣”的力量擴散很快，銷售人員都是非常聰明的人精，沒多久，這一招就被大家普遍“學習和掌握”了。一種微妙的氣氛在公司里蔓延，每月報業績單的時候，不少人相視一笑，心里什么都清楚，卻什么都不說。幾個超級銷售很快的被提拔了上去，大多數人至少可以保證飯碗無憂，剩下20%老老實實做事的銷售員，始終忙忙碌碌的每天擔著巨大的壓力，卻一直難以沖到前幾名，有幾個還面臨著業績不達標被淘汰的危險。

　　轉折點來自于公司在產品方面的一次調整。多年來，作為市場龍頭老大地位的X公司，在產品定價方面，卻一直比競爭對手低了2000元左右。公司高層經過研究之后，在2007年末，一舉把每單的最低價格拉到了5600元。這一次，“取巧”的成本抬高了。于是，到下個月發工資的時候，徐華明就聽有人領了萬把塊還喃喃自語：“完了完了，這個月虧了。”大家又互相笑了笑，還是什么都沒說。不過，之前已經升職的那幾位，倒是沒受到什么影響，畢竟不用自己去簽單了——要依靠團隊的力量嘛！過了沒多久，徐華明也因為種種原因，離開了X公司。

　　“表面上看，上述這種交易對于公司來說，似乎沒有什么損失。但是，實際上，造假者憑借著鉆制度的空子和漏洞，很快取得了晉升。其職位和待遇，并非是靠自己的真實本事獲得的，對于有能力的銷售人員來說，這是很不公平的一種現象。而且，私單的行為，也對公司統一的產品價格體系形成了沖擊，擾亂了市場，客觀上起到了類似于‘竄貨’的作用。對于公司發展來說是非常不利的，因為這意味著這個企業提撥的中層都是通過‘作弊’的手段晉升，而自身卻并沒有達到中層的能力要求。這樣下去，對于企業的競爭力會產生非常消極的影響。”一位業內專家對《當代經理人》表示。

　　 控制和預防

　　凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應。出于對銷售人員的激勵，很多公司在激勵員工時，往往會將這一定律不自覺的進行運用。《當代經理人》在采訪中了解到某家媒體公司，廣告人員的激勵就分為1萬、5萬、10萬、20萬、50萬、100萬等不同的層級，每一個層級的提成從2%到15%不等，但100萬元是封頂的層級。不少銷售人員為了能拿到更高一級的提成，常常幾個人一塊合謀，集中把一個月的單子分到其中一個人身上，其它人則只留下保底的，使得其中一個員工的業績瞬時會沖的非常高。然后這些人事后再進行分成。“這就是并單的情況，一般每人都會多分出幾千塊，多的時候，能拿到上萬。”徐華明說。

　　那么，銷售職業中的這些潛規則如何控制和預防呢？在接受《當代經理人》采訪時，華彩咨詢集團管理咨詢總監提到了有些企業曾經采取過的方式：“有的企業在設立運轉體系時，就有一定的規劃性和預見性，提前預見到一些漏洞是當時的條件下難以彌補和完善的，然后負責人在制度實行的初期，就留心觀察，發現有鉆空子的人立刻揪出來，進行嚴肅處理。這樣樹立起幾個靶子之后，后來者就會受到震懾。然后企業等條件成熟之后，再對運轉制度進行階段性的變動。”

　　不過，這顯然不是根本之策。正略鈞策管理咨詢合伙人宋克春在接受《當代經理人》采訪時提出了自己的三點建議：“第一，公司可以加強道德標準的建設，建設具有公司特色的‘道德火爐’，對于某些違反公司價值觀的行為實行‘零容忍’，可進行一票否決，并予以重罰，給銷售人員造成巨大的威懾力，使其不敢去碰這些高壓線；第二，潛規則的產生，很多還是源于銷售過程中的信息不對稱，企業可以在業務流程上要進行控制，一些采用了數據庫分級控制的信息化管理工具，現在已經完全可以做到這一點，但這些信息應是動態的、可修正的、充分對稱的；第三，在激勵機制的博弈上，應該看到，有些銷售制度帶來的激勵效應是遞減的，企業應該設法進行調整。在這方面，企業也應該不斷的探索，結合自己的企業實際，可以考慮引入一些數學公式和變量，最終形成適合自己的比較穩定的銷售考核體系。”

　　不過，宋克春也認為，潛規則的實質是銷售人員在與公司進行的一種博弈，最終達到一種潛在的利益均衡。從某種程度上來說，很多潛規則不可能完全杜絕，公司只能盡量做到事先預知，事后調整。“老板應該意識到銷售激勵方式的復雜性，并將不可控因素提出來，以便在發生分歧時，雙方可以再次進行談判。很多老板在銷售的激勵方式上不太專業，沒有衡量到利益的均衡點，這方面，國資委對央企的考核制度做得是比較好的。”

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