文/無波

　　美世人力咨詢2006年中國(guó)大陸地區(qū)企業(yè)員工調(diào)研報(bào)告顯示，中層管理人員的離職率(31%)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。在中層的培養(yǎng)上，最糟糕的情況莫過于中層的出走甚至反叛，而中層反叛的情形中，最糟糕的莫過于中層管理者集體嘩變，或者中層帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)集體嘩變。個(gè)別人員的出走帶來的影響企業(yè)或許尚能平息，但中層團(tuán)隊(duì)的出走，任何企業(yè)都避免不了承受一股震蕩，有些時(shí)候，這種劇烈震蕩對(duì)企業(yè)的打擊還可能是致命的。畢竟培養(yǎng)起一個(gè)中層本來就挺不容易的，培養(yǎng)一批人，塑造一種文化，更是非常困難，需要企業(yè)付出持之以恒的多年錘煉。以下是近年來，業(yè)界比較知名的幾場(chǎng)涉及中層團(tuán)隊(duì)集體出走的案例。

　　萬明堅(jiān)“轉(zhuǎn)會(huì)”

　　2005年4月，萬明堅(jiān)帶領(lǐng)TCL舊部20多人“轉(zhuǎn)會(huì)”長(zhǎng)虹，成為國(guó)虹通訊的掌門人。TCL在手機(jī)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候突發(fā)變故，使當(dāng)時(shí)本來就不具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的TCL通訊雪上加霜。

　　其實(shí)這樣的后果早已有了征兆，此前TCL移動(dòng)并購(gòu)阿爾卡特一事的前前后后都是由郭愛平全盤操辦，原本親自操辦此事的萬明堅(jiān)反而成為看客。2004年10月，據(jù)稱由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳萬明堅(jiān)辭職，但仍在TCL工作，隨后，對(duì)其的批評(píng)聲漸起，包括李東生也開始公開對(duì)萬明堅(jiān)的做法進(jìn)行指責(zé)。萬明堅(jiān)逐漸喪失了對(duì)TCL和李東生的忠誠(chéng)，李東生也逐漸喪失了對(duì)萬明堅(jiān)的忍耐和寬容，萬明堅(jiān)離職成為必然。李東生和TCL高管層沒有想到的是，手機(jī)事業(yè)部的經(jīng)理層會(huì)集體跳槽，TCL遭遇了重大損失。

　　應(yīng)該說，李東生本人是個(gè)很具領(lǐng)導(dǎo)才能的人，TCL也以對(duì)手下人充分授權(quán)著稱，但萬明堅(jiān)培養(yǎng)的手機(jī)銷售團(tuán)隊(duì)，顯然形成了以萬明堅(jiān)為核心的團(tuán)隊(duì)文化，而非以李東生為核心的TCL文化。有人說其“手機(jī)狂人”的個(gè)性與TCL集團(tuán)的公司文化不相吻合，可問題是萬明堅(jiān)一手打造的手機(jī)團(tuán)隊(duì)，本身就以重義氣著稱，經(jīng)銷商與萬明堅(jiān)具有良好的個(gè)人關(guān)系。李東生當(dāng)時(shí)最大的失誤就是低估了萬明堅(jiān)一個(gè)人的能量。2004年，TCL通訊全年虧損高達(dá)2.24億港元，僅第四季度就巨虧3.784億港元，而在2003年第四季度，TCL通訊的凈利潤(rùn)為2.323億港元。

　　TCL掌舵人李東生大刀闊斧調(diào)整完管理層后，在《鷹的重生》一文中，反思了過往的管理失誤，其中就談到了中層的背離和不作為讓他感到心冷齒寒，對(duì)于自己容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的不合格中層存在，對(duì)于“諸侯文化”，對(duì)于礙于情面的關(guān)系使企業(yè)發(fā)展遭遇冰封等問題，都也進(jìn)行了重點(diǎn)檢討。TCL能夠重新煥發(fā)生機(jī)，對(duì)于中層管理的再造，當(dāng)是其中重要的一環(huán)。

　　陸強(qiáng)華率部?jī)纱螄W變

　　2007年4月，昔日的電視行業(yè)“紅人”陸強(qiáng)華因病在上海去世。一時(shí)間，有關(guān)這位“彩電第一職業(yè)經(jīng)理人”的“風(fēng)雨恩仇錄”被人們從記憶深處挖掘出來。

　　1996年，陸強(qiáng)華應(yīng)邀出任創(chuàng)維中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總部總經(jīng)理一職。當(dāng)時(shí)的創(chuàng)維銷售額僅為7億元，而陸強(qiáng)華按照自己所謂的“集中受控式”模式，使創(chuàng)維在2000年達(dá)到銷售額47億，提前兩年進(jìn)入全國(guó)5強(qiáng)。

　　創(chuàng)維的成功使陸強(qiáng)華的事業(yè)達(dá)到了巔峰階段，他在業(yè)界的影響力非常大，許多經(jīng)銷商都很信任他，權(quán)力與聲望的擴(kuò)張，使當(dāng)時(shí)的老板黃宏生對(duì)他有所防范，直接導(dǎo)致之后的“陸黃之爭(zhēng)”。正當(dāng)陸強(qiáng)華與創(chuàng)維的矛盾日益突出的時(shí)候，另一彩電企業(yè)高路華向他投來了橄欖枝。2000年，陸強(qiáng)華與創(chuàng)維決裂，帶領(lǐng)著旗下的150多名精兵強(qiáng)將轉(zhuǎn)投高路華，讓原本蒸蒸日上的創(chuàng)維陷入了前所未有的危機(jī)，震撼了彩電業(yè)。

　　當(dāng)時(shí)的高路華千瘡百孔、品牌形象不佳，陸強(qiáng)華再次通過“陸氏營(yíng)銷模式”使高路華起死回生。從2000年到2001年，陸強(qiáng)華一年多的時(shí)間把高路華彩電從年銷售30萬臺(tái)拉升到180萬臺(tái)。陸強(qiáng)華在使高路華起死回生的同時(shí)，也與當(dāng)時(shí)的高路華老板、東菱集團(tuán)董事長(zhǎng)之間矛盾不斷。最終，東菱集團(tuán)以陸強(qiáng)華有“財(cái)務(wù)問題”為由，將他辭退。陸強(qiáng)華帶領(lǐng)手下若干名干將，再次離職，重演了在創(chuàng)維的悲劇。

　　現(xiàn)代城挖角事件

　　1999年9月，現(xiàn)代城房地產(chǎn)公司4名銷售副總監(jiān)及部分銷售人員被“挖走”，這件事一時(shí)間被炒得很熱。據(jù)稱跳槽者離開的原因是對(duì)公司管理體制的極度不滿，特別是對(duì)銷售人員實(shí)行末位淘汰制度的不滿。

　　8月20日，現(xiàn)代城6位副總監(jiān)中的4位和數(shù)十名員工集體跳槽到另一家相鄰的房地產(chǎn)項(xiàng)目——此前并不為人所知的中國(guó)第一商城，作為離開現(xiàn)代城的補(bǔ)償，4位副總監(jiān)每人獲得18萬～25萬元不等的補(bǔ)償費(fèi)。重金挖人，集體跳槽，嘩變員工與現(xiàn)代城一時(shí)成劍拔弩張之勢(shì)。8月21日，北京中侖律師事務(wù)所康鏵律師代表現(xiàn)代城，分別向4位銷售副總監(jiān)宣布公司對(duì)其除名的決定，并采取措施，當(dāng)即阻止離開人員帶走公司文件及客戶檔案資料。8月23日下午，北京現(xiàn)代城數(shù)十名員工召開新聞發(fā)布會(huì)，向北京主要媒體公開現(xiàn)代城部分員工被現(xiàn)代城開除的經(jīng)過，并提出公司尚欠工資及傭金200萬元。京城輿論界一片嘩然。現(xiàn)代城老板潘石屹緊急之下，用加急廣告費(fèi)買下媒體版面，8月24日，在媒體上以廣告形式發(fā)出聲明文章，公開承認(rèn)“自己輸了”，稱4名銷售業(yè)務(wù)骨干在鄧智仁操縱下，被高價(jià)被挖走；并聲稱保留通過法律手段解決此項(xiàng)“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”的權(quán)利。

　　“雙城記”幕后的事件主角是潘石屹和鄧智仁。1998年年中，潘石屹邀請(qǐng)鄧智仁做現(xiàn)代城的顧問。鄧智仁8月來到現(xiàn)代城，并帶來了自己當(dāng)初利達(dá)行的老部下。在以后的3個(gè)月中，雙方分歧越來越大。鄧智仁終于在11月離開現(xiàn)代城。

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