文/彭韌

　　在一個泛化營銷的時代，顧客對于企業來說，也許是“最熟悉的陌生人”，企業一般是不“認識”自己顧客，顧客的個性化特性全被企業籠統地歸納為一個是否買自己產品的人。于是，企業只有爭取更多的顧客，才能爭取更多的銷售份額；但其實，一個單個的顧客主題對于企業不僅僅是單純的0或1，這不是一個開關，而是一個旋鈕，企業可以從中源源不斷地獲得價值。

　　重新感知客戶價值

　　大眾營銷時代的企業一般是不“認識”自己的顧客的。也就是說，無論顧客是一名年過半百的家庭主婦還是一個20出頭的大學生，對于企業來說并沒有差別，最多將他們劃分到不同的細分市場。實際上，只有一個特征是企業所真正關心的，那就是他是否屬于該企業產品或者服務的顧客企業將客戶去面孔化，變成一個只有非正即負的開關。每個顧客構成了一個叫做“市場份額”的指標中無差異的一分子，企業所要做的，就是將非顧客轉變成為顧客，將關閉的開關打開，爭取更多的市場份額。

　　這種以市場份額為爭奪戰場的銷售方式是適應工業時代的大眾銷售方式。其實，在工業時代之前，企業和顧客是相互“認識”的。古代的生意人們既是零售渠道商，也是關系營銷商，因為顧客一般都來自本地，數量不多而且相對固定，商家能夠收集、整理這些信息，按照客戶需求量身定制，準確和及時地把握市場，企業圍繞著顧客做生意，而不是圍繞著產品做生意。舉個例子，一個木匠如果在婚嫁時為某戶人家打造了梳妝臺，幾個月后他就會來上門推銷孩子玩的木馬。而在工業時代，當一個木匠成為一個家具廠老板的時候，激增的生產能力讓潛在顧客數量和銷售半徑同時迅速上升，關于市場需求的信息也在成倍地增加，無力收集、處理海量信息的商家只能開始選擇圍繞產品進行營銷，家具廠老板會造出成千上萬標準化的梳妝臺后通過面向大眾的廣告來進行發售，顧客們各自的面目被無差異的統計數據所代替，就像計算機中的1和0，一個匿名顧客的時代開始了。

　　匿名顧客給企業感知市場帶來了一層屏障。當一名新顧客購買了企業的某種產品時，企業不會理解為什么他會做出這樣的選擇，而當另一名忠實的老顧客放棄了該企業的產品時，企業也無法意識到為什么老顧客會放棄自己的產品，因為這一進一出的變化可能會被淹沒在無差異的數字中，只有市場份額的變化才會引起企業的警覺。

　　現在，計算機和互聯網技術讓大規模地處理個人信息重新成為可能，買主和賣主們可以從“匿名”再次走向“熟識”。這意味著工業時代的大眾銷售方式已經過時，由于無法有效識別顧客，這種方式會無法避免地將營銷費用花在了太多價值較低的顧客身上，由此造成的企業效益損失恐怕遠遠超出很多管理者的估計。而企業能夠在原有的高價值顧客身上所增加的銷售份額，可能也高得出乎意料。

　　正是由于不“認識”顧客，無法一個個地估計他們的價值，大眾營銷時代的企業才會花大量市場推廣費用爭取那些低價值、無價值甚至是負價值的顧客，而對已有的高價值顧客卻不加珍惜。如果企業將做生意所圍繞的核心從產品重新回到顧客身上，市場份額也就不再是企業主要指標，顧客份額會是更好的衡量方式。爭奪市場份額意味著將盡可能多的產品賣給盡可能多的顧客，而推進顧客份額則意味著要確保向企業購買產品的每個顧客會購買更多同品牌的產品。這樣，顧客就從原來只有兩種狀態的開關，變為了可以調節音量大小的旋鈕。

　　客戶終生價值管理

　　承認顧客與顧客之間價值不等是將追求市場份額轉向追求顧客份額的前提。實際上，對企業來說，一些顧客就是比另一些顧客更加值錢，而有一些顧客不但不能給你帶來好處，反而會減少你的利潤。顧客的價值決定了企業應該分配給他多少時間和資源，如果企業不愿意在表面上承認這一點，至少可以在內心深處偷偷地承認。

　　顧客的不等值首先源于他們購買的商品數量或者光顧的頻率不同，如果我們可以預先知道一個顧客在生命周期內對于企業產品或者服務全部的采購量，那么我們就能很容易通過貼現法來計算出他的潛在終生價值。

通用汽車公司曾經估計每一位忠實顧客的終生價值在40萬美元左右，這一價值包括了顧客所將購買的汽車和相關服務，以及來自汽車貸款融資的收入。但只會購買一輛通用汽車的一般顧客，他的終生價值就少得多。對于航空公司來說，高價值顧客和低價值顧客之間的差別更是讓人咋舌：一個每兩個月就至少有一次長途往返飛行的商務旅客，終其一生可以為航空公司帶來超過10萬美元的收入，而不固定乘坐航班的顧客所帶來的利潤則幾乎為零。零售企業所面臨的情況也非常類似，每月都會來多次購物的忠實顧客能夠為零售商帶來穩定的高收入，而偶爾上門或者沖著打折才進門的顧客則幾乎不帶來利潤，甚至會帶來虧損。

　　為什么會有負利潤顧客的存在？這是因為每爭取到一名新顧客，商家都會要支出一定的成本，而且商家會假定這個成本對于每一名顧客都是一樣的，很多顧客第一次購買或者享受服務所支付的金額可能會低于這個吸引新顧客的人均固定支出，而他們中很多人可能永遠也不會再光顧。因此，很多像航空業這樣前期固定成本投入極高的產業，負利潤顧客的存在司空見慣。

　　正因為忠實顧客與一般顧客的價值差別如此之大，航空、零售類企業在計算和管理顧客終生價值方面走在了其他企業的前頭。那些經營得比較成功的航空公司、零售企業往往都會有一套合理的顧客忠誠計劃，比如向累計飛行里程達到一定數額的顧客贈送免費機票等贈品，為累計采購額達到一定額度的顧客提供更高的折扣或者特價商品。

　　對于企業而言，成功的顧客終生價值管理起步于“認識”它的顧客，這種認識當然與前工業時代的木匠走街串巷跟主顧們拉家長里短的方式有所不同，而是要從顧客的購買行為中發掘出顧客信息。

　　而到目前為止，顧客信息發掘和管理仍然是一門極其倚重數學模型的前沿科學。這就是為什么全美最大的賭場公司哈拉斯娛樂公司(Harrah`s Entertainment)在1999年一改此前從發牌人和賭臺管理員中提拔高管的慣例，而選擇聘任在哈佛商學院教授“數據挖掘和服務管理類”課程的加里·拉夫曼(Gary Loveman)副教授擔任公司首席運營官的原因。

　　在博彩業中，了解顧客的價值是至關重要的經營之道，這一工作是由賭臺管理員在賭桌一旁通過察言觀色來完成的。而拉夫曼則摒棄了這種基于經驗的傳統做法，引入了大規模的個人數據庫和客戶關系管理(CRM)系統來精確量化每名客戶的價值，并且根據公司開發的忠誠度測量軟件分析所獲取的數據，找出哪些因素促使客戶前來哈拉斯公司旗下的賭場下注，什么類型的營銷活動和待遇能夠為哈拉斯帶來最高的客戶價值。在此基礎之上，哈拉斯為顧客建立了全面忠誠獎勵(Total Rewards)計劃，有針對性地對具有不同特征的顧客群施以最能夠刺激該人群消費的優惠措施，比如對于那些在模型中處于生命周期高價值階段的客戶，哈拉斯就為他們提供慷慨的優惠以建立長期聯系，而對于那些每月來一次的玩家，哈拉斯則提供免費的現金和食物以提高他們的光顧頻率。現在，哈拉斯公司無論單店經營額和擴張速度都得到了大幅提升，近5年哈拉斯取得平均22%的年增長率，Total Rewards 忠誠獎勵計劃已經被視為行業內的標桿性經營舉措。

　　顧客無法賄賂，只能贏取

　　通過逐級獎勵消費多的顧客來鼓勵顧客多購買產品或者多光顧，提高顧客的平均終生價值，這種方式一般被稱為頻次營銷。頻次營銷是一種應用得非常普遍的營銷手法，但它實行的效果卻未必如意。這是因為盡管很多企業意識到了要吸引有價值的顧客，但它們卻未必意識到了有價值的顧客是被什么原因吸引的。比如企業最常用的降價和贈送贈品等獎勵方式，其實質不是通過滿足顧客需求來贏取他們的心，而是試圖“賄賂”自己的顧客，這種做法肯定會增加營銷成本，但卻不一定能夠提高客戶忠誠度。世通公司(World Com)曾經采用非常激進的現金激勵的方式來吸引顧客，但是最終結果卻是財務崩潰。我們可以以租車業對航空業顧客忠誠計劃的模仿經歷為例，看一看膚淺的頻次營銷和全面的顧客份額提升有什么區別。

　　美國的租車公司和航空公司一樣，大部分生意集中于少數商務旅客，在1980年代，租車公司看到了航空公司以里程累計活動培養出了忠誠的顧客，因此租車業也開始模仿航空公司的做法，通過對租車時間長的顧客提供免費租車、饋贈行李箱、運動用品等方式來鼓勵顧客多消費，安飛士(Avis)、赫茲(Hertz)和巴吉特(Budget)等租車行業的領先企業都先后加入了這場向顧客“行賄”的運動，隨著贈品的價值越來越高，最終演變成為了一場惡性競爭，顧客忠誠度不但沒有得到明顯提升，日益上升的營銷成本反而還吞噬了租車企業原先的利潤份額。

　　一些從錯誤中醒悟過來的租車公司逐漸意識到，頻次營銷只是一種戰術，如果沒有提升顧客份額的整體戰略來配合的話，只會增加成本而不會提高顧客忠誠度，就像老話所說的，用錢買來的東西也可以用錢買走。跟租車業相比，除了根據累計里程而贈送的免費機票，航空公司還為忠實的顧客提供了很多增值服務，比如艙位免費升級、優先登機、VIP候機室等特殊禮遇，這些服務給了商務旅客所需要的便利和被尊重感，這才是他們所真正需要的。

　　1988年，美國租車行成了翡翠俱樂部，它提供特別為租車常客設計的會員身份識別和迅速租車的服務，翡翠俱樂部的會員在各大機場可以直接走到標記有“翡翠特區”的地方選車，出示會員卡后就可以把車開走，免除了排隊、填表的麻煩。翡翠俱樂部的成立真正提高了租車行業的客戶忠誠度。據統計，翡翠俱樂部的會員10次租車有9次會通過美國租車行，而且翡翠俱樂部每年25美元的年費還為租車企業提供了一個新的收入來源，這樣，租車公司的收入提高了，客戶忠誠度也提高了。實際上，忠實的顧客恰恰是那些愿意為自己鐘意的產品和服務多支付一些錢的顧客，除了消費頻次的不同，針對不同的顧客實行不同的定價也是顧客價值不等的一個來源。

　　對于很多生產銷售多種產品的公司來說，交叉銷售是提高顧客份額的一個立竿見影的辦法。也就是說，向現有顧客推銷公司其他部門生產的產品。但目前的企業結構卻是阻礙交叉銷售的主要因素，大部分公司的事業部結構是按產品或職能分的。因此，在一家多元化的公司里，各事業部所針對的顧客群通常有很大的重疊部分，而每一位經理的職責也都被限定在他自己部門的權限范圍里。保險公司是解決交叉銷售問題的正面例子，它們一般會定期舉辦公司層級的整合會議，專門向各個部門互相挖掘交叉銷售的潛在機會，由此向每位顧客爭取更多的業務。

　　很多本土家電企業也開始意識到交叉銷售提高顧客份額的好處。整體家電就是基于交叉銷售的一個市場創新：跟以往的分散式家電選購相對應的，整體家電是由家電公司根據顧客個人的住房條件、消費水平、消費習慣、電路負荷等客觀條件為其設計一套家電的整體組合方案。這種銷售方式除了會對企業自己的事業部制管理結構提出一些改變要求外，更重要的是，在目前家電的網絡化和智能化沒有成為顧客真正需求的時候，家電企業恐怕還得好好想想如何讓這種“整體”銷售顯得更加順理成章。將顧客從開關變成旋鈕，遠遠不只是接受新一個觀念那么簡單的。